高级经理工商管理硕士（emba）研究生入学考试（笔试）试卷

高级经理工商管理硕士（EMBA）研究生入学考试（笔试）试卷厦门大学研究生院厦门大学EMBA入学考试试卷2008A卷姓名编号成绩评阅人考试时间2小时30分钟满分100分（本试题分为论述题和案例分析题两部分，其中论述题必选，40分；案例分析题三选一，60分）考试方式闭卷一、论述题（40）通过对“隐形冠军”企业蕴藏的八大特质的阅读，针对以下问题，谈谈自己的看法1、赫尔曼西蒙教授提出的“隐形冠军”企业的概念，对企业的经营中有哪些启示（可以联系自己的企业进行论述）2、在中国目前阶段，“隐形冠军”企业可能有哪些不足之处应该如何克服或缓解3、对“隐形冠军”企业的其他认识。“隐形冠军”企业蕴藏的八大特质世界级管理大师、哈佛商学院访问教授、隐形冠军企业研究专家赫尔曼西蒙历经十多年的积累和探讨，向全球发布“隐形冠军”（HIDDENCHAMPIONS）这一概念，他说在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，全球最优秀企业更大量地是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，在许许多多不知名行业中，这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50的份额甚至更多，尤其突出的是这样的公司无论是在经营水准、产品技术和创新能力丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜，建立了大企业无法奢求的竞争优势。这也是他主要的研究对象。赫尔曼西蒙在北京、上海、广州三地作巡回报告。以下为赫尔曼西蒙在“中国隐形冠军全国巡回活动华南论坛”上的演讲大家常常会有这样的问题哪些企业才是世界上最优秀的企业哪些企业的经验才是中国企业最好的教材是不是IBM、微软，或者那些巨无霸式的石化企业我得承认，他们都是非常伟大的企业。但是要说榜样，我认为德国和世界其他国家的那些“隐形冠军”公司的经验对于中国企业现阶段的成长来说具有更大的实际意义。哪些公司是隐形冠军1986年，我在哈佛商学院的一次演讲中，有人问我德国为什么能够成为全球最大的出口国哪些企业贡献最大我一时答不上来。于是回去就开始研究这个问题，结果令我大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的中小企业这就是我称作“隐形冠军”的企业。这一点我想对于中国经济的发展也同样重要，因为中国经济的未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。我的经验和看法可能跟管理教科书中的大多数说法都不太一样，他们总是关注IBM、微软或大的石油巨头们，向他们学习经验。而在我看来隐形冠军公司们的经验对大多数中国公司来讲更加有意义。首先我想向大家介绍德国的隐形冠军公司。第一个公司是HAUNI，有没有人听过这个名字几乎可以肯定地说各位从前抽的每一根香烟，基本上都是通过它的机器造出来的。这个HAUNI公司拥有全球卷烟机器市场95的份额，是无可争议的霸主。第二个公司是瑞他，大家可能都使用电脑，但没有谁知道世界上最大的机箱生产商是哪个公司。实际就是这个小公司，它拥有大概70多的份额。第三个公司RITTAL，西方家庭在泡茶或者冲咖啡之前喜欢用一个滤水器有选择性地过滤掉其水中的某些矿物质，它同样几乎是独霸这个家用滤水器的市场，占到85的全球份额。这样一些公司对大众来讲都是不知名的、默默无闻的，没有人知道他们在干什么，他们做的是什么。在德国这样的公司有1000家。在中国其实也有这样的公司，比如中国国际海运集装箱公司，它拥有占全球46的标准集装箱市场。比如比亚迪电池，它拥有占全球72的手机电池市场。再比如上海振华港口机械集团，它拥有35的港口起重机械市场。还有广东中山的长青集团，它是亚洲最大的燃气灶阀门的生产企业。另外一个是天朗公司，也是今天在坐的隐形冠军嘉宾之一，它是中国最大的琴键开关，也是电器开关的生产商。我相信在不久的将来，中国也会诞生数以百计甚至数以千计这样的全球市场领导者。隐形冠军现象引起了全球大多数主要国家的关注，我在这总结了八条经验，我也知道八在中国是个非常吉利的数字。“隐形冠军”蕴藏八大特质燃烧的雄心第一条是目标。隐形冠军公司一般都有非常野心勃勃的目标。这里有些典型的隐形冠军的目标口号“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置。”“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的。”“我们要做市场的领袖，不作他想，第二我们都不做。”“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖。”这里有个例子是凯密特尔公司，专门生产各种表面处理、喷雾凝聚剂等化学产品，它的公司宗旨里就明确写道“凯密特尔的目标是在一切有利可图的特种化学品利基市场NICHE成为全球性的技术和营销领袖。”总结第一条经验隐形冠军奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖，他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。高度专注如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法“我们是这个行业的专家。”“我们专注于自己的竞争力，专注再专注。”“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场作出大成绩，而不是在大市场做一个凤尾的角色。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。隐形冠军还有一点重要的经验他们不把自己市场的定位看作一个给定的事实，而是他们战略当中的一个参数，他们可以自己调节。下面给大家举个例子，有个叫WINTERHALTER的公司是专门生产洗碗机的，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西，如净水器和其他服务，并把产品和服务推广到全球。根据这个产品定位，他们做出了特别光亮的清洁剂。另外，因为餐厅、宾馆洗出来的盘子需要洗出来格外晶莹闪亮，最需要让顾客看到“我们这最干净，我们的盘子会说话”，他们的清洁剂开发就特别强调这一点；餐厅、宾馆是一周七天都营业，他们也一周七天营业总之，你们可以看到他们非常专注于一个窄小的市场，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个客户群来展开的。这是隐形冠军的第二条经验他们把市场定义看作他们战略的一部分，他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义得相当窄，他们是高度专注的公司，不搞多元化。攥紧客户关系但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢。怎样弥补这个缺陷呢他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统，全球视野。这里有个例子，KARCHER公司，它专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪，你们可以看到他们全球化的过程。他们真正开始全球化的过程是1974年，他们制定了一个20年的计划叫“1995方案”。当时只有2600万美元的销售额，而他们的目标是在20年之后也就是1995年达到10亿美元的销售额，实际上1995年他们真正的销售额是16亿美元。它每年向一到两个国家扩张一步，这是个漫长的过程。要想实现在全球100多个国家建立子公司的目标，需要大概两代人的努力。为什么他们每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。这就是隐形冠军的第三条经验他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句，永远不要在你和客户之间插入第三者。成为卓越者的伙伴第四条经验是关于贴近客户和专业化营销方面的。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。下面举的这个GROHMANN公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户，其中最大的一家就是INTEL同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的，如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的客户，你永远成不了气候。另外，关于这些企业的成长驱动力，我们做过一个调查。结果发现，德国的大公司往往是“一条腿走路”，要么是由市场驱动，要么由技术驱动。而大部分的隐形冠军企业则是由市场和技术共同驱动的，这个比例占到62。这有点像中国儒家哲学当中不偏不倚的中庸之道。所以，第四条经验是隐形冠军公司都非常贴近他们的客户，尤其是顶级客户。他们不是一条腿走路的公司，而是由技术和市场共同驱动的公司。创新创新创新下一个观点是关于创新的。首先我作一个比较，西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概3035项专利，是大公司水平的35倍，水平明显更优。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程或过程的创新，实际上是服务的创新。有家做螺丝的WURTH公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时，他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签，这些完全不是高技术的东西，但是对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。总结第五条经验隐形冠军公司无论产品还是工作过程都是高度创新的，而且他们的创新活动是全球导向的、持续不断的。跻身顶级竞技场下一个环节是关于竞争力的。还有一个很有意思的发现，隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。拿德国的汽车工业来讲，比如奔驰、宝马、奥迪他们公司相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。在运动会上我们也能看到同样的现象，若干年以前我在德国科隆的运动会上就发现这样的事情。在3000米跑比赛最后决出的前四名全部来自同一个地区，一个地区里集中了这么多优秀选手，在艰苦卓绝的本土竞争中怎么能不产生第一、第二名来。第六条经验隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。保护你的独一无二下一个环节是关于业务外包和战略联盟方面的话题。我们经常听到管理学家的老生常谈，我们最好把很多业务交给别人完成，只完成最核心的部分。隐形冠军是怎样看待这个问题的呢用两个字来说就是“不多”。他们认为卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以他们自己做所有能够做的事情。为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。有些公司甚至拥有自己的机械加工机床，这是保持产品独特性很重要的基础。另外，他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。比如BRAUN公司什么事情都自己做，哪怕是专用的机床和安装刀片的小螺丝。他们对自己的产品倾注了十二分的心血，所以他们的价格特别贵。这个公司生产的产品是电动剃须刀的刀片，在它涉入的六个市场中有四个市场都是领袖，在中国也有自己的子公司。下面举的例子是CHUPACHUPS公司，他们的机器大概80由自己生产，他们像防贼一样盯着他们的对手。开始我也不是很明白为什么一个做糖果的公司要生产自己的机器，但是他们告诉我，哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商，也可以沿着自己的价值链往深走一两步，虽然你付出了代价，但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值，别人模仿不了。这里给我们留下了更深层次的启发所有独创性的独一无二的东西都必须依靠自己内部的力量来完成，如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买，你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。德国公司有同样的经验和教训，在专有技术和竞争优势方面依靠内部力量来完成，他们最优秀的公司很多东西都不是从全球市场上买的。所以我给大家个忠告，从长期来讲如果你想独一无二，希望你们向他们学习。总结第七条经验隐形冠军公司不相信战略联盟之类的说法，也不像很多公司那样热衷于业务的外包，他们认为真正的竞争优势的基础就在于有些事情只有他们才做得了。强大的企业文化最后一个话题是关于企业员工与企业领导。隐形冠军公司的员工相对同等规模的企业一般都非常少。大企业都是人浮于事，他们的员工都非常精干，生产率非常高。他们有强大的企业文化，对自己的认同感非常强，缺勤率很低。在员工的招聘环节把关非常严格，但一旦招进来后就几乎不动了，员工流失率几乎为零。这些企业的领导是真正的创业家，他们有的是勇气，而勇气对一个创业者来讲是最不可缺少的因素。他们的领导风格是两方面的，和中国有点相像，在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时他们和员工打成一片。另外，掌舵的企业家极好地延续他们的领导，CEO平均的任职时间达24年。第八条经验就是隐形冠军企业有非常强大的企业文化，与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感，有积极性。我把这八条经验归纳成三个同心圆，隐形冠军经验最核心的层面是有强势的领导，他们都有雄心勃勃的目标。从公司内部的竞争力来讲，他们有精挑细选的非常有积极性的员工，他们强调持续不断地创新，而且强调依靠自己内部力量来实现创新。在针对外部环境的战略方面他们高度专注，专注是非常关键的，因为资源非常有限。在外部竞争优势方面第二点就是他们非常贴近他们的客户。他们的竞争优势主要是两点，一个是产品的质量，另外一个是服务，然后把所有的因素都整合起来，向全球扩张。我对隐形冠军经验的最后总结是这些公司都喜欢走自己的道路，他们意志坚定，而且在很多事情上他们的做法都和现在管理理论的教条格格不入，这可能是最重要的经验。二案例分析（60）请您从以下三个案例中任选一题做答，注意每人只需要答一题，除了回答每题后面的提示问题外，还可以就你感兴趣的问题进行分析，以充分展示您的分析能力。第一题万科降价调查短短几个月内，一场从珠三角蔓延至长三角，再到环渤海并以万科为主传染源的“房流感”凶猛袭来。万科发起的“降价行动”迅速席卷了深圳、广州、上海、北京、成都等诸多城市。万科一次又一次让买房人心动的折扣背后，究竟隐藏着怎样的玄机2008年2月28日，万科位于北京丰台区小屯路的中粮假日风景爆出最高九一折的优惠，表明万科已正式将“降价行动”的版图拓展到了环渤海区域。万科涉及“降价”的楼盘早已超过30个，与2007年10月万科珠三角的部分楼盘“降价”幅度相比，春节后万科上海与北京两地楼盘“降价”幅度有过之而无不及。北京平均销售利润率约317万科北京“降价”行动中，万科中粮假日风景、万科紫台、万科四季花城爆出了九一折至九四折的最大折扣。然而，打折前，此三大楼盘现售价与开盘价相比，平均涨幅已高达613。2007年年底，万科四季花城与万科紫台也曾陆续被爆“降价”。而万科中粮假日风景的超高折扣将万科北京楼盘推上了“降价”新高。“我们没降价”记者在万科中粮假日风景销售中心负责人处了解到，3月1日10号楼开盘，仅两天优惠，一次性付款九五折，按揭付款九八折，七天之内签约再增加两个点的折扣。换言之，此次优惠活动的最高折扣是九三折。2月28与29日两天，万科假日风景8套特价房最大折扣幅度达到九一折。此外，万科四季花城一次性付款九五折，而万科金卡会员还可再优惠一个百分点，最大折扣达九四折；此前万科紫台约10套尾房一次性付款九七折。对于打折的原因，北京万科的态度一如既往，对外坚定表示北京万科并没有降价的计划，目前的优惠只是一种单一营销手段，活动结束后还会恢复到先前的销售价格水平上来。对此业内人士北京东君房地产公司石生荣表示，万科的行为其实是完成财务指标，甚至有可能是想把尾房销售出去。万科的“降价”举动让京城的开发商迅速形成了跟风派与静观其变两派。前者，如位于西大望路的珠江帝景博悦部分楼盘优惠了近3000元/平方米。后者如位于万科中粮假日风景周边的远洋山水，该楼盘销售人员表示，买房人最关心的应该是地段，远洋山水紧临地铁站，暂时项目无比较大的优惠活动。另据相关人士透露，2008年2至3月，京城楼市只批准了十个楼盘预售许可证，绝大多数楼盘却没有去领，开发商观望等待的心态显而易见。先涨价后打折香港太平洋国际集团投资顾问有限公司首席执行官贾卧龙在接受记者采访时表示，万科降价最重要的原因是其发展战略从价值最大化调整为规模效益最大化。在前几年房价高涨的时期里，万科以其在行业和社会上的品牌影响力，其销售的楼盘定价普遍比周边项目要高1020左右。而面对近期的宏观调控，万科的战略思想发生了转变，通过快速的规模扩张来实现赢利目标。对万科北京三大楼盘长期跟踪的数据显示，万科四季花城平均销售单价已从2006年开盘时的5000元跨越到了8000元；万科紫台平均销售单价也从开盘时的10000元上扬到16000元；万科中粮假日风景如今均价13900元/平方米，即便九一折后，仍达到12649元/平方米，而2007年3月，其开盘均价仅为9000元/平方米。如今，万科对京城三大楼盘售价进行调整时，其现售价与开盘价相比，平均房价涨幅已高达613。就万科北京楼盘的销售利润率而言，万科紫台与万科中粮假日风景是2006年北京万科先后拿下的丰台小屯附近的两个地块，其楼面地价分别为3600元/平方米与3986元/平方米。按行规单方面积土地成本取35、建安工程费取25、前期费用取15、基础设施费用取5、销售管理费用、财务费用、土地增值税及不可预见费用合计为335，经初步估算，万科紫台的销售利润率达到273、成本利润率为376；万科中粮假日风景的销售利润率与成本利润率则分别为361与565；两楼盘的平均利润率达317。上海八大楼盘均价涨幅为1064万科通过打折销售尾盘的做法在上海此番降价行动中体现得尤为明显。比北京“降价”行为早一周，2月21日元宵节，万科“降价风”正式登陆上海，上海万科推出了由10个在售楼盘参与的95折特卖会。扫清“非优质”房源2月21日，万科在上海举办了由10个在售楼盘参与的95折特卖会。万科240余套房九五折特卖会的反响不亚于其他城市的打折优惠。有媒体如此描述，2月21日元宵节，上海人民不是忙于观灯，而是忙着去赶万科的特卖会。据上海万科办公室主任许青川介绍，上海万科特卖会一共推出了240余套房源，其中公寓占85，别墅占10，另外还有5的商铺。住宅类产品涉及万科白马花园、万科花园小城、万科四季花城、万科新里程、万科假日风景、万科城市花园、万科蓝山、万科燕南园8个楼盘。“我们楼盘当时参与特卖会活动的房源不到10套，目前三期已基本销售完毕。”万科假日风景销售人员目前告诉记者。而万科城市花园的情况是，参加特卖会的房源有10多套，截止3月初，仍有34套在售，甚至还包含有一套1994年的毛坯房。记者通过调查了解，参加万科上海特卖会活动的10个楼盘并没有提供所有的房型，数量也各有不同，并且多为万科在上海已发售楼盘的剩余房源。回笼资金257亿据上海万科透露，在特卖会上，累计成交170余套，占全部推出房源的70以上，当日销售257亿元。成交量最多的楼盘包括万科新里程，推出59套成交了23套、万科假日风景成交了所有推出的5套、万科燕南园别墅由于其地理环境优越，12套成交了5套。上海万科办公室主任许青川曾公开表示，这一数量已经达到了预期。数据显示，2月15日21日上海商品住宅成交均价环比大幅下滑3489，为9767元/平方米。这是自去年4月以来，上海商品住宅成交均价10个月来首次跌破每平方米万元大关。在上海楼市成交量萎缩情况加剧、价格有所下滑的背景下，万科的九五折特卖可谓一举两得既回笼了资金，又扫清了尾盘。业内人士推算，万科九五折特卖比原价损失的部分大致约为013亿元。也就是说万科上海降价销售只损失了1000多万元的可能收入，却获得了巨大的机会利益。在万科部分城市降价回笼资金之后，1月份，万科就斥资2994亿元，在上海、东莞、成都获取4块土地。而且，由于上海万科九五折房源多是早在20032004年就已经开盘的老盘或后期，其房价的上涨早已能弥补其损失。“万科的楼盘三年涨幅近三倍，以万科新里程为例，2006年其价格还在8600元/平方米左右，目前均价已达18000元/平方米，涨幅过快，调整在所难免。”上海浦东万科新里程周边一楼盘开发商不以为然地表示。根据记者对万科九五折特卖会八大住宅楼盘的房价分析，万科在举办九五折特卖会之前，八个住宅楼盘的房价平均涨幅高达1064。深圳平均销售利润率达57深圳是万科的“根据地”，也是万科爆出“降价”的第一站。然而由于规模开发以及房价近年爆涨，万科深圳“降价”的背后，楼盘平均销售利润率仍达到了57。与北京、上海两地多是已开楼盘在现售价基础上打折不同的是，深圳万科震惊业内的“降价”策略则是新盘“低开”。2007年10月20日，万科金域东郡以远低于市场预期的均价7500元/平方米开盘，开盘当日即告售罄，此举被认为是万科“降价”行动的开始。“低价”并非降价与万科金域东郡开盘时隔数月，其后期楼座目前尚未开始销售，无法与其开盘价做对比。不过尽管万科金域东郡“降价”之事传遍全国各地，但当记者对当地开发商进行采访时，却很少有人认同万科是在降价。龙岗区一位楼盘营销总监记者表示，“该区域原房价水平在4500元/平方米左右，万科金域东郡项目定价是与其定位、地段相符的。所谓的低价只是相对于之前开发商的预期价而言。所以，不能说明万科降价，只能说明定价比以前稍微理性。”对此，深圳业内资深专家余一弘认为，万科金域东郡地处深圳东部新城行政商务区中心轴之上，从未来的规划来说，借助坪山新城的发展带动，前景应该是向好的。但就目前来说，由于位置比较偏，所以出行成本相对较高。经过该楼盘的来往公交车辆一般都是直达龙岗中心城和惠州淡水的，而直达深圳市中心的则极少。如果在市内上班，则只有到中心城或者龙岗汽车站转车，坐公交车从该项目到市区总耗时大约要两个小时左右，自己开车则需要一个小时左右。目前万科深圳版图上有万科金域东郡、万科东海岸四期、万科城三期御小湾别墅、万科东方尊峪、万科第五园等楼盘。对万科金域东郡以外的其他几个主要在售楼盘调查发现，各个楼盘目前都分别有一些优惠，尤其是万科东方尊峪，目前均价在25000元/平方米，其中90平方米和140多平方米两种户型送3400元/平方米的精装修。不过这四个楼盘房价却相对高得多，其中万科城与万科东海岸目前均价都达到40000元/平方米左右。规模开发下的高利润然而，不论是万科金域东郡的低价入市，或其他楼盘的系列优惠措施，都不能撼动近年来万科在深圳享受房价高增长的收益。深圳万科将“造城”效应发挥得淋漓尽致在万科目前所售的主要楼盘中，其中，万科东方尊峪来自于万科以1005亿元竞得深圳富春东方集团有限公司股权包，其他四个楼盘分别是万科通过在同区域接二连三招拍挂竞得土地而形成的规模开发。2007年7月30日，万科以总价478亿取得龙岗坪山街道办、大工业区行政一路两幅地块，加上2006年9月15日，万科以167亿元投得G112040395宗地，深圳坪山三幅地块上的建筑就是去年10月以7500元/平方米开盘被称为低价入市的万科金域东郡。对此，深圳地产研究专家半求感慨道“万科轻取坪山霸盘”。万科在深圳坂田的规模开发也令人惊叹。万科四季花城、万科第五园、万科城等项目占地达1平方公里，建面超过120万平方米。地产评论专家半求表示，整个坂田可开发土地面积不足4平方公里，万科已经占有25的份额，呈现准垄断的局面。春节后的深圳楼市，依然春寒料峭。不过搭上近年房价上升的飙车，万科在深圳规模开发中，万科东海岸从2003年开盘时的60008000元/平方米上扬到如今四期均价40000元/平方米；万科城从2004年的5500元/平方米到现在的均价40000元/平方米；万科园则实现了从均价5400元/平方米到14000元/平方米的跨越。整体来看，按行规单方面积土地成本取35、建安工程费取25、前期费用取15、基础设施费用取5、销售管理费用、财务费用、土地增值税及不可预见费用合计为335，经初步估算，万科深圳目前在售楼盘楼面均价约18317元/平方米，而平均销售利润率达到57，平均成本利润率达到1907。其中万科金域东郡215的销售利润与其他楼盘相比略低，符合曾经说过的“万科不做超过30利润楼盘”的承诺。而万科第五园的销售利润率与成本利润率分别高达794与3864。万科“降价”背后的得与失正值万科在京沪深穗等城市的“降价”行动如火如荼开展之时，2月28日，万科发布公告称,在去年公开增发近100亿元的专项募集资金中,将有98亿元暂时不会投入到房地产开发的项目上,而是在今年8月27日前转用于补充流动资金。优惠促销楼盘与补充流动资金遥相呼应，万科是否出现了现金流紧张万科降价的真正动机当仁不让成为业内探讨的热门话题。快速拿地、快速开发、降价回笼资金还贷款，再滚动开发，跑步前进，万科才有可能完成十年规划中1000亿销售额的目标。公开数据显示，万科在2003年、2004年及2006年获取项目的平均楼面地价，分别为1078元/平方米、1126元/平方米和1861元/平方米，而在之前的主要收购中，平均楼面成本仅910元/平方米。在合适时机、选择合适的对象更多地通过资源整合方式获取项目资源或许也是“降价”事件中万科所能得到的对其最有利的方面之一。问题提示1）分析万科公司在前一段时间内，实施“降价”策略的战略目的，以及对万科公司的得与失。2）万科公司实施“降价”策略对目前房地产行业会产生影响吗为什么第二题淘宝网及其发展经验一、中国的网络购物与淘宝网与发达国家相似，中国的网络购物群体的首要特点是年轻用户多。据最新调查，C2C网络购物用户中1930岁用户占比过半，达到604，是网络购物活跃用户的主体。对比国内三大C2C网站（淘宝、易趣、拍拍）的用户年龄结构看出，拍拍网的24岁以下用户群比例较其他两个网站稍高，占比为617。其次是受教育程度高，据艾瑞市场咨询于2006年1112月作的统计，中国网购用户拥有大专以上学历的超过了72，且普遍未婚。这些用户，收入提升的潜力大，而且易于接受新生事物，消费意识强，是网游等新兴网络产品的主要消费群体，随着这些用户的年龄不断增长，收入逐步提高，对网购的依赖程度加深，随着他们结婚生子，还将衍生出许多家庭日常消费开支需求。另外一个重要的特点，就是一直倍受商家关注女性消费者撑起了网购的半边天。据中国互联网络信息中心最新发布的中国C2C网络购物调查报告显示，女性买家已经接近一半，且一般都是比较稳定的客户。个人网络购物中的大买卖常常是女性钟爱的服装、化妆品及珠宝，而女买家在食品与保健品、居家用品、玩具及婴幼儿用品以及宠物及宠物用品等方面所占有的绝对优势，也同样令人不容忽视。上述的种种事实与数据表明我国网络购物市场有着巨大的发展潜力。根据美国统计局统计数据，2001年美国网络零售额占社会消费品零售额比例为10，2006年该比例为26。英国的情况则更令人振奋，据英国媒体泰晤士报援引相关调查数据报道，目前英国网络购物额已占该国商业零售总额的10左右。2006年，网上交易总额超过300亿英镑（约合人民币45686亿元）。相比而言，虽然我国的网络购物交易额增长迅速，但占社会消费品零售额的比例还很低，2006年该比例仅为05，相对而言我国网络购物市场发展潜力还有待进一步挖掘，预计到2010年交易额将达1460亿元，占社会消费品零售总额的145。淘宝网（WWWTAOBAOCOM），顾名思义没有淘不到的宝贝，没有卖不出宝贝。是国内领先的个人交易网上平台，由全球最佳B2B公司阿里巴巴公司于2003年5月10日创办，截至目前累计投资45亿，它致力于成就全球最大的个人交易网站。淘宝网基于诚信为本的准则，从零做起，依托阿里巴巴在企业网上交易市场服务8年的经验、能力及对中国个人网上交易市场的准确定位，淘宝迅速成长，在短短的3年时间，迅速占领了国内个人交易市场的领先位置，创造了互联网企业的一个发展奇迹，真正成为有志于网上交易的个人的最佳网络创业平台。截至2006年第3季度，淘宝网会员数达到2670万，较之第2季度新增近420万用户，环比增长20；和2005年同期相比，新增近1700万用户，增幅为170。淘宝网的在线商品数达到3900万件，和2006年2季度相比，增长了22；和去年同期相比，增长了260；该商品数相当于北京上海所有中大型商厦全部商品数总和。此外，淘宝网第三季度总成交金额业界公认的衡量业绩的主要指标之一，达到了435亿，这比中国C2C整体市场2004年全年416亿的成交额还多，预计全年有望突破140亿人民币的总成交额，比2005年淘宝自身802亿的成交额增长75，超过2005年整个中国市场C2C的总体成交额。二、支付宝在网络购物交易中，无论对买家或卖家而言，在交易中钱货两空的情况是其最为担心的，能否找到诚信的第三方作为中间人，来确保交易的顺利完成基于这样的需求，支付宝应运而生了。支付宝，是阿里巴巴公司针对网上交易而特别推出的第三方支付平台，专门提供安全付款服务，其运作的实质是以支付宝为信用中介，在买家确认收到商品前，由支付宝替买卖双方暂时保管货款的一种增值服务。它是淘宝网安全网络交易的核心保障。目前，支付宝已经和国内的工商银行、建设银行、农业银行和招商银行，国际的VISA国际组织等各大金融机构建立战略合作，共同打造一个独立的第三方支付平台。截至2006年第3季度，注册会员数量突破了1000万，淘宝上面支持第三方电子支付即支付宝的商品比率已超过98。通过支付宝在淘宝网的日均交易额就已超过2000万人民币，而且增势依然迅猛。三、淘宝旺旺在买卖双方无法当面交易的情况下,有效的沟通方法就显得特别重要，如何详细介绍商品的情况，充分表达买卖双方的交易条件，处理解决交易过程的各项疑问，淘宝旺旺这个及时通讯工具就应运而生了。它不仅可以使用电脑屏幕及时显示双方对话内容，也可以通过麦克风、耳机、摄像头进行声音、图像等更加直观的交流，弥补无法当面交易的各项短处。该通讯工具成为淘宝网成功的关键因素之一，也可为日后处理买卖纠纷提供部分历史记录。四、安全体系为了创造一个较为安全可靠的交易环境，淘宝制定了相应的规范、制度，并采取了许多行之有效的措施身份认证、设立网络安全部、提供在线免费杀毒服务、可以有效避免用户电脑因为中木马病毒导致帐号及密码泄露事件的发生。数字证书、免费短信提醒等等，此外，淘宝的安全中心，会对客户的帐户进行即使的安全检查，根据帐户的资金情况，进行安全评估，并给出相应的安全设置建议。五、信用评价体系在买卖双方几乎不可能见面且所售商品表面看来似乎接近一致的情况下,买家如何放心地购买商品,找什么样的卖家购买,在中国信用体系还不健全的情况下，查看卖家历史信用记录就显得更加重要了,信用等级信用度越高的会员,其商品成交的几率也就越高,所售商品的超额利润也更容易体现。目前，淘宝网已建立了由双方反馈打分的多级信用评价体系。其次，淘宝还保证“你敢用，我就敢赔”，淘宝向顾客提供了很多拍品的质量保证，有人专门处理买家和卖家交易中发生的纠纷问题，他们都是各种商品领域的行家，对于买家和卖家提供的图片和说明看一眼，大概就知道其中的问题所在。比如说现在交易中投诉比较多的是手机交易中的水货问题，我们处理手机交易纠纷的就是很多行家，他们基本知道各种品牌的手机在中国的水货情况，从图片上就可以大致知道一台手机是不是水货。”对于千分之二三的必须要赔付的纠纷的情况，如果买卖双方有足够的证据证明，卖家的货发出时没有问题而到了买家手里时就出现了问题的时候，支付宝将赔给卖家所有的货款，而把买家的钱退还到他的账户上。事实上，淘宝在两年多的运行中，对赔付金额的估计值远大于现在实际的赔付值，实际只赔付了几十万元，而最大的一笔金额是三万元，真正做到了“花小钱，赢大市场”。六、成功战胜EBAY淘宝之所以在两年多时间内迅速崛起成为中国市场第一，免费是一个原因，但不是最主要的原因。摩根斯坦利的最新中国互联网分析报告指出，淘宝占据优势的原因在于注重用户社区体验、界面友好、反应迅速和安全的支付体系。显然，后来的竞争对手希望超越在C2C市场占一席之地，单凭免费这一理由无法支撑。淘宝网之所以能够在极短的时间内迅速超越易趣而成为市场老大，首先在于淘宝的黏性较强。淘宝与易趣两者在网站风格上有很大的不同。淘宝的网页设计更贴近用户，更实用简捷，方便用户检索，相比之下，易趣的页面在使用上就要麻烦得多。具体来说有以下几个方面首页易趣的首页简洁素雅，给人的感觉有权威、酷、大型网站等，色彩的基调使用的是偏中性，感觉适合的人群面较广。淘宝的首页则采取了非常可爱的方式来讨好人心，且多处运用了暖系色彩，虽然总体布局上两者相差不甚远，但是淘宝的感觉是亲切、贴心。给予用户的便利总体来说，在商品的分类、搜索、交易等方面，双方的表现基本一致，大多数交易网站也都类似于如此布局。重点是双方的附带产品，也就是说易趣提供给用户的附带品是“易趣助理”，而淘宝提供的则是“淘宝旺旺”。很显然这两款软件是截然不同的，“易趣助理”的功能是为卖家提供更方便的上货服务，而“淘宝旺旺”则将其功能放在了即时交流的平台上，这在买卖双方在沟通产品时，是十分有利的。或许有人会说，这样容易使买卖双方达成规避费用的协议，那对交易网站来说就是致命的武器。当时大家不要忘了淘宝的信用评级是通过自身的支付宝记录来实现的，所以如果卖家想提高自身的信用等级，必然不会逃避任何合理的费用。论坛、社区易趣的社区给人的感觉是有点杂乱，就象一间毛胚房，没有什么装饰，淘宝的论坛则比较清晰明了，且运用了大量的主题色块，无论是查找帖子还是翻阅都较为轻松。还有一点要提的是个人签名与图片，这个只在淘宝有，而且每个在淘宝开店的卖家都有一个属于自己的域名，虽然这仅是一个小小的便利，却也比较能够吸引人。因为网站的浏览量基本由卖家所构成，职业买家不必每天都上网买东西，而且也没有任何牵挂，但是卖家则需每天都来，看看自己的店，看看论坛，看看有什么新闻。因此，其实有70的潜在购买者，都是一些卖家，卖家可以在1分钟内完成买卖身份的转换，而这点买家办不到。如果论坛贴子下有一张较为吸引人的店铺宣传图，且自动为你连接到你的店铺，那点击率必然上升。这比光看名字、不知卖什么的要好的多吧。其次，淘宝也比易趣更善于挖掘用户需求，比如推出支付宝，克服了用户购物心理上的障碍，打破了EBAY易趣先付款的模式，而是将资金打给支付宝，在收到货物之后，才进行付款。再者，EBAY易趣仅仅照搬美国的拍卖模式，一开始主要拍卖二手货，而淘宝则一开始就根据国情，直接采用一口价的C2C模式，卖新货。这种种情况表明，易趣败在水土不服，而精明的淘宝则掐准了中国市场的脉络。导致易趣失败的另一个关键因素是EBAY不合时宜地将易趣服务器搬到了国外，这给其网速带来了毁灭性打击。大多数买家是不会、也没有耐心在漫长的等待中购买商品的，那比他们从商场一层逛到顶楼还要累的多。于是，许多买家大批流向淘宝，迁移之多甚至超过卖家，而此时的淘宝则适时地推出了免费计划，导致卖家们也纷纷奔向淘宝。据消息人士透露，EBAY将服务器搬到国外的初衷，是希望方便中国卖家把生意做到全球。但是EBAY忽视了一点，目前在中国，还没有任何一家卖家能开展C2C全球贸易业务。再言之，连国内市场都无法立足，何谈国际市场。综上所述，作者认为，EBAY之所以会输给淘宝，因素是多方面的，虽然表面上淘宝是依靠免费这一利器打败“易趣”，但根本原因可能还是出在“易趣”自己身上，其在营销手段、管理决策等方面都远不及淘宝来得灵活有效，在中国这样一个仍不太成熟的市场，“易趣”一味地抱着美国模式不放，只知道原样照搬，而不懂因时因地加以变通，错过了大好时机，让对手抢得了先机。而与拍拍相比，淘宝积累了更长时间的信用度，于是形成马太效应，即一站式购物的理想环境，也因此形成了良性循环，市场运行的事实也证明，依然处于种子阶段的拍拍网根本对淘宝构不成威胁。由此，免费其实并非不可逾越的鸿沟。七、淘宝盈利模式初探1、招财进宝2006年5月10日，淘宝网推出酝酿半年之久的“招财进宝”服务，不过很可惜，6月12日，“招财进宝”服务寿终正寝。客观地说，淘宝网推出“招财进宝”的增值业务，已经是电子商务发展道路的必然之路，毕竟对用户免费三年，淘宝网已经付出了高额的成本，如果再不出台增值业务，淘宝网又能坚持多久。淘宝网也是一家赢利型的电子商务企业，淘宝网推出“招财进宝”业务的同时，再次宣布免费三年，偌大的成本未来必将成为淘宝网的发展之困。随着淘宝网用户规模的逐渐壮大，如果缺乏一种有效的搜索模式，如何方便网民购物呢马云在淘宝网中推行“招财进宝”业务是一个不错的想法，整合了雅虎中国的马云想借“招财进宝”业务吹响了进军电子商务搜索的号角。但诸多商家都对电子商务领域虎视眈眈，尤其是腾讯，看到淘宝的成功也开始涉足电子商务。细心的用户不难发现，腾讯拍拍与淘宝网着实有太多的相像，从网站布局到免费战略，拥有庞大客户群的腾讯无疑成为淘宝网最大的竞争对手。淘宝免费三年的政策，已经让用户习惯了免费的午餐，这也成为中国电子商务领域的一大特色，先上车后买票也成为吸引用户入驻的常用策略。在腾讯拍拍与淘宝决战正酣之时，淘宝贸然推出令用户感觉到是“变相收费”的增值业务，败北的结局是必然的。商业竞争本来就是你死我活的厮杀，试想当年，淘宝也是凭着免费策略把全球著名的电子商务干将EBAY击败，今天淘宝陷入的困境也不难理解。2、淘宝商城淘宝近日与聚为投资有限公司合作，授权聚为旗下12家商场使用“淘宝城”的冠名权。首先，上海南京西路的“韩港城”改名成“淘宝城”，给淘宝用户提供租金优惠吸引其入驻。淘宝不参与“淘宝城”的日常经营，也没有任何投入，只是向聚为转让“淘宝”品牌的使用权。淘宝与聚为双方如何走到一起的，不得而知了，但是这种合作至少让淘宝一举两得。这种合作至少会给淘宝的线上交易发展带来好处，让淘宝为用户多提供了一种“增值”服务。根据有关协议，淘宝店主在淘宝城中开店，将得到租金的6折优惠。目前，淘宝城内一个平方的月租金大概为300元，淘宝店主只需交180元。也就是说淘宝网用户能够在淘宝城中开实体店得到很大幅度的优惠。这能够迎合一些希望开设实体店的淘宝用户需要，同时又有着巨大的优惠。在此次合作中淘宝实行“三不”原则，即不投入、不收益、不管理。“之所以大规模发展实体店，主要是市场摸底发现，网络购物群体对眼见为实需求很强烈。”据说这一模式还将在深圳、广州、北京、成都等区域城市进行推广。不过业内人士并不看好这种模式，认为尽管实施“线下线上”业务营销模式有助于推动卖家业务的市场推广，但由于经营成本、时间、客流量等因素的影响，该业务模式对淘宝网卖家的吸引力将大打折扣，实体店模式不可能成为淘宝的主流模式。所以，尽管种种数据表明中国的电子商务市场“钱景”一片光明，但是，在光鲜的表面背后隐藏的，却是国内电子商务网站对于前期巨额成本投资的无奈以及短期赢利的强烈饥渴。而这也正是C2C“成长的烦恼”。通过成功交易收取卖方佣金的是传统卖场一般的经营方式，美国的EBAY和中国的易趣都是靠将这样的模式复制到互联网而起家。不过当阿里巴巴CEO马云推出淘宝网之后，这种模式在互联网上就遭到了彻底改变，因为在淘宝上所有交易的双方都不需要付费。当然，这最终使淘宝获得大量的用户和市场份额，但淘宝也因此尝到了盈利困境的苦果。其实，淘宝网最初改变行业规则，并非是要改变行业的商业模式，从开始的宣布免费，到后来再继续免费三年，我们知道，在积累了用户和交易量之后，未来淘宝网像EBAY那样收费只是迟早的事情。淘宝网现在拥有了这么多的用户和交易量，如何才能将这些资源换成自己的收入如何找到一个比较可行的盈利模式，其实是淘宝如何进行价值回收的问题，可以应用商务模式理论来回答这一问题。问题提示1、分析和评论淘宝网成功的主要因素以及存在的问题。2、谈谈您对中国的电子商务市场及淘宝网的其他看法。第三题格兰仕盘整一家地道的中国民营企业，却以生产西式产品而成为全球著名的“中国制造”；并因在单项品类上依靠OEM产能在全球占有极高的市场份额，而成为“中国制造”崛起的典范；同时，又因矢志充当残酷的“价格杀手”，而成为业内和学界持续争论的焦点。它就是格兰仕，也只能是格兰仕。中国制造企业的典型性经历博命、成功、扩张与复制，随后蓦然见顶，进而转入调整、反思、再调整的螺旋反复而后半程，或许用股市中的“盘整”描述更为贴近。盘整，意味着徘徊波动，也意味着在市场中寻求新的支撑。事实上，格兰仕的变革总动员早在2002年开始的“德叔万里行”中就已经拉开了序幕。从2002年7月到2003年9月，老梁总梁庆德带着公司里的“新一代”，用了15个月的时间，跑遍了国内30多个省市近百座城市和数千个商家及终端。5年过去，格兰仕的变革与调整不断反复，不曾有停歇。而作为中国制造的典型，格兰仕的代表意义绝不仅限于以低成本扩张规模、低价格扩张市场这一静态模式，更在于它最近几年对变革提升持续探索的动态过程。这种变革与调整正因为之前没有范例，也不同于业内的海尔、美的，因而表现出了强烈的独家“探索”色彩。当“中国制造”因“玩具事件”而再次成为热门话题时，在华夏时报“中国制造信任危机”战略研讨峰会上，俞尧昌再次以广东格兰仕集团副总裁的身份高调出场，振臂陈词格兰仕将站出来回应某些西方国家对“中国制造”不加分辨的全盘诋毁此时距离其淡出公众视野，已近一年半。现年51岁的俞尧昌可谓格兰仕宿将。早在1995年，他便以企划部经理之职与格兰仕结缘，此后成为格兰仕的著名铁嘴，因其一向力主价格战，更有“价格屠夫”之称。但正是这位已成格兰仕代言人的角色，在2006年春天突然以“休长假”的方式淡出。这颇易引人联想那时，格兰仕的种种变革之举正在加速推进。而在一年多后的2007年9月9日，在央视对话栏目里，格兰仕也似在向世人宣布一个“价格屠宰”的时代结束了。然而，俞尧昌正是在此番表态的十几天后蓦然现身，令人错愕，也令人联想。俞尧昌“归去来”之谜初冬的细滘河，波澜不惊。河畔的格兰仕集团，依然是一派繁忙的景象。这一切，俞尧昌很熟悉。他很熟悉的还有自己的工作，尽管细看他的名片，比“休假”前的“副总裁”多出“常务”二字，但在被问及是否“担子更重了”时，他一再解释“工作没变，工作没变。”一年多前离开格兰仕，俞尧昌的公开说法是因为要回去处理上海房子的问题，并表示在离开期间继续充任格兰仕的顾问。但，离开的更真实原因究竟是什么“当时，对公司的推进策略，有的方面我的确是有意见的。现在看来，当然不一定很对。”俞坦承。让俞尧昌“有意见”的，是格兰仕的用人策略调整。对此，国际人力资本网总裁景素奇分析说“企业要做突破或业务转型，原来的整体团队大多会不合适。若靠自己培养很慢。此时，最大的突破来自老板。”事实上，格兰仕的用人策略调整，正是来自于梁庆德、梁昭贤父子的“自我突破”。不得不承认，尽管是中国最传统的家族企业，但格兰仕的两代掌门人都有着颇为广阔的视野和心胸。俞证实，董事长老梁总很早就意识到了接班人问题的严重性，曾在上层开会时反复强调“组织系统的问题现在要去摸索了。”而小梁总对此方面的投入更堪称“在所不惜”。与其父打江山时不同，梁昭贤更善于启用国际化人才。在“小梁总”时代，一大批新鲜血液充实到格兰仕