企业风险管理和内部控制制度框架

上海市第六期监事培训班企业风险管理和内部控制制度框架演讲人简介陈少瑜先生安达信公司中国企业融资部合伙人安达信公司中国评估业务的主管合伙人中国注册资产评估师CPV参与制定中国资产评估准则/指南香港会计师公会会员AHKSA英国特许会计师协会资深会员FCCA积极参与中国企业改革重组及其在国际资本市场上进行的私募、股票上市和买壳上市等相关的项目在财会、审计、企业融资、兼并收购及资产/企业价值评估方面有超过十年的工作经验主要内容中国企业面临的挑战风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思路内部控制与业务流程重组内部控制实务WWWFDCEWCOM房地产E网授课目标风险管理的概念和思路实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架包括一、中国企业面临的挑战电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势表面现象WWWFDCEWCOM房地产E网迅速的逐步的改进改进流程新的管理软件重组合并、分立战略联盟重新定位综合成本管理综合质量管理变革价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势转变动力目前在中国企业里观察到一些现象上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。战略定位不明企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源业务流程松散业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持资金管理低效企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率这些现象的背后原因是中国企业转型面临的挑战员工观念落后，难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈中国企业的当务之急全方位完善运作架构如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨二、风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性企业管理的整体框架企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行企业管理以经营战略为先导企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。整体解决方案以经营战略为先导寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。将来客户目前目前产品市场渗透多样化产品开发将来现在安达信价值动态模型有形资产土地建筑物机器设备存货财务资产现金应收帐款投资权益与资金提供者的关系员工供应商员工供应商合作伙伴客户资产顾客渠道关联企业组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程品牌智慧财产价值动态模型启示资产可以是有形的也可以是无形的资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的各类资产都具备产出的能力资产都具有生命周期资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产来自于内部以及外部的价值未来企业关注点调查客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发020406080100关键绩效指标国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素WWWFDCEWCOM房地产E网市场持续发展集成性的产品与服务高效的运作机制电子商务客户关系管理战略性采购国有企业的战略方向战略一强化高效运营机制明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本战略二建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立企业客户档案、客户服务中心建立客户信息的反馈体系制定客户服务的标准模式战略三策略性采购运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系战略四定义核心业务优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地战略五选择目标市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求战略六发展集成化的产品集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品企业战略经营架构图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析企业战略经营的意义了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。WWWFDCEWCOM房地产E网战略方向设定框架主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心愿景使命价值观提升在中国行业在国际的领导地位创新团队以人为本追求卓越战略目标关键绩效指标加强政府关系管理健全零售及采购体系降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构员工流动率员工满意度营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务客户满意度内容贡献电子商务收入实现国际化集团公司投资收益率组织及协办政府活动的次数战略目标样本提供明确的目标导向提供可衡量的指标以保证战略目标的实现三、风险管理的概念与思路什么是风险企业目标管理1、企业目标长期目标（五年、十年）短期目标（一年）2、达到上述目标的关键因素3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好上述关键因素，以确保企业经营目标的实现企业目标管理企业总目标具体目标利润增长10变动成本增长30固定成本0增长收入增长20生产安排价格采购成本核算人力资源营销物流关键因素什么是经营风险经营风险的本义是指未来事项的不确定性从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性经营风险管理系统设定风险管理流程目的及目标共同语言结构决策资料订立策略避免利用接受转移减低评估风险验明来源量度不断的改善管理能力设计或引进管理能力监察风险管理表现建立经营风险管理系统的主要困难如何比较全面的确认风险如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行安达信企业风险模型TM竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险环境风险1竞争者竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2敏感性企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展环境风险（续）5灾难性损失自然灾害给企业造成巨大的损失6政策法规风险由政策法规的不可测性及变化给企业带来损失7行业风险由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位8金融市场风险由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失流程风险营运风险1客户满意由于对客户服务不够重视造成营业额下降2人力资源岗位人员资格和能力不够3产品开发新产品无法被市场接受4效率企业效率底下令成本高居5能力企业生产能力过剩或者不足流程风险营运风险（续）6表现差异企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距7时间拖延业务流程耗时过多8存货遗失由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失9符合由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标流程风险营运风险（续）10业务中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响11采购企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力12商品定价定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失流程风险营运风险（续）13产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响14环境由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款15健康和安全由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失16商标被侵蚀由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损流程风险财务风险1货币风险货币汇率的波动直接影响企业的业绩2利率风险利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出3流动性资产变现能力差可能企业陷入财务危机4现金转移速度现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率WWWFDCEWCOM房地产E网流程风险财务风险（续）5结算企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响6再投资资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会7信用客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占流程风险授权风险1领导力业务流程的负责人没有领导力2职权员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3限制管理层超越职权限制，滥用权利4表现激励由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5沟通公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密流程风险信息处理/技术风险1使用权对数据使用的权限设臵不够安全,造成机密的泄漏2整合性公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难3相关性所收集的数据与管理所需的数据无关4可得到性急需的数据无法得到流程风险廉正风险1管理欺诈管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2雇员欺诈雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3非法行为管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失4无授权使用员工未经授权，为其他目的使用公司资产决策信息风险营运风险1定价风险定价不合理造成对企业业绩的影响2合同执行公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户3衡量由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失决策信息风险营运风险（续）4符合性公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合5管理报告向有关不门递交的报告不完整不正确不及时，使企业遭受有关方面的罚款等决策信息风险财务1预算和计划预算和计划不切实际，无法执行2完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况3会计信息过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等决策信息风险财务（续）4税收由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款5福利基金福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性6投资评估管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，往往造成投资的失败决策信息风险战略1环境监视无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略2业务组合企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化3价值评估管理层没能从战略角度评估某项业务4衡量标准组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致决策信息风险战略（续）5组织结构组织架构与变化了的企业战略不相适应6资源分配资源分配无法维持企业在市场中的有利地位7生命周期企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略警钟长鸣泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效的措施。警钟长鸣（续）广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因长期以来经营管理极其混乱存在大量高息揽存帐外经营乱拆借乱投资等违规经营活动我们认为企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配我们的最佳实务企业管理控制系统设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。四、内部控制与业务流程重组A内部控制的概论什么是内部控制注COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（COMMITTEEOFSPONSORINGORGANIZATIONSOFTHETREADWAYCOMMISSION，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告指出内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。系统检查控制系统检查控制人工检查控制人工检查控制人工预防控制人工预防控制系统预防控制系统预防控制可取的可信的可信的可取的内部控制程序的种类内部控制的种类按控制的性质分决策信息监督特定风险控制业务控制信息及信息处理控制全面控制内部控制的种类按控制内容分一般控制应用控制按控制地位分主导性控制补偿性控制按控制功能分预防式控制侦察式控制按控制时序分原因控制过程控制结果控制内部控制的设计原则相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则内部控制的属性职责分工实物接触控制内部核查充分的书面记录恰当的授权企业内部控制要素一般运作循环采购存货销售生产原材料产成品收付款投资工资付款方向WWWFDCEWCOM房地产E网一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处1授权2完整3准确4定期复核5评估6资产接触一般控制技巧1批准2配比和比较3序号审核和记录4复核计算5合计控制6验证一般控制技巧（续）7分析性程序8实际存在性验证9函证10控制科目与明细帐的对帐11阶段性备抵科目的确定12接触限制内部控制的局限内部控制的局限主要表现在内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。B内控与流程重组企业管理通过流程运作实现经营战略经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致达到更高的效率时间上提供更好的质量质量上增强成本竞争力成本上防范企业风险过去。现在精简机构，明确职责风险管理和控制质量持续改进降低成本消灭官僚主义业务流程重组的利益业务流程重组步骤业务流程的最佳实践营运流程管理支持流程13绩效评估管理10无形资产管理11环境、员工健康和安全管理12公共关系管理9财务管理8人力资源管理2制定愿景和战略1了解市场和客户3设计产品和服务4市场营销5生产和配送产品及提供服务6服务性机构提供服务7向客户开票收款及提供服务市场营销管理从单纯的销售支持发展至具备全面的市场营销功能注重市场统一规划和导向1了解市场和客户WWWFDCEWCOM房地产E网1了解市场和客户市场营销规划及调整1根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定2针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分3建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道市场调研1进行市场调研查明客户的期望2将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合3由来自相关部门的人员共同进行市场调研4及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中5与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果信息收集与共享1收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统2要求销售人员报告顾客满意度和期望3利用公告牌来传递信息战略规划管理从理论化的战略规划管理发展至与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重战略规划管理的可操作性2制定愿景和战略内外部信息收集和分析1任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作2使用综合有序的研究方法了解客户3掌握竞争者行为，使公司保持领先地位4参与经营环境法规的制定5掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势6制定内部信息收集的规范企业战略的制定和改进1通过不断创新，制定有效战略2适时变化公司战略，重新定位公司目标市场战略实施1促进公司员工对实施战略的理解和掌握2需要充分的人力准备战略联盟和合作1为战略联盟设定明晰的目标2选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴3评估联盟的风险和成本4改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通2制定愿景和战略新产品开发管理从封闭的新产品开发管理发展至以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究注重客户需求3设计产品和服务3设计产品和服务新产品设想的筛选和确立1整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略2构建支持创新的企业文化3将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项管理1规划成本和质量目标2产品开发前，进行完整的产品定义新产品设计与开发管理1建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审2在新产品开发进程中，同步考虑生产问题新产品验证管理1对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望2通过周密的计划和监控来协助新产品上市新产品开发项目整体管理1建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力营销管理从销售员单兵作战模式发展至销售团队模式注重前方销售和后端支持部门的整体配合4市场营销产品线规划1产品线的规划的源头来自客户的需求2让客户参与产品设计以达到产品多样性3制定鼓励员工投入的开发政策新产品市场导入与产品推广1确定市场和销售目标2制定市场计划3考虑建立新产品入市指导手册4与外部专业公司共同合作5收集客户的反馈以备将来产品发展之用6对新产品导入工作进行回顾4市场营销销售计划管理1将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合2销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整3销售计划的编制建立在数据和分析的基础上4对销售和生产制定统一的预测需求5指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任销售政策管理1建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析2根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析3建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策销售价格管理1对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应2研究公司运作的外部市场和经济环境3理解公司内部流程和定价的重要性4调查产品的市场价值5确定产品或服务的实际单位成本6严格执行定价政策7削减成本和改善市场策略以减轻价格压力4市场营销合同和订单管理1指定个人或整个团队对合同进行管理2进行专业化合同管理3需求定义和汇报流程标准化4设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析5在授权范围内对订立的合同做出决定6消除制约信息流通的瓶颈合同、订单执行和跟踪管理1销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统2与所有运输人员保持及时联系3进行销售退货管理4注重销售利润4市场营销销售结算管理1整合收付款流程2根据信用评估采取收款政策日常销售管理1对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训2对销售员进行产品和服务的培训3销售员应成为公司的顾客服务代表销售佣金管理1量化销售员佣金确定的指标2制定奖励优秀员工计划销售统计分析管理1及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据4市场营销采购管理从简单的物料需求响应和订单处理发展至参与产品开发和市场决策注重前端研发阶段的参与和供应商管来进行事前成本和质量的控制5生产和配送产品及提供服务5生产和配送产品及提供服务供应商的选择和管理1建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级2合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务3成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本4建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购的组织结构及功能1将采购整合进公司的整个工作流程2集中化的采购组织3建立跨部门的采购小组实现采购目标4使采购人员成为知识专家办公用品的采购1同一家杂项物料的供应商签订购买合约客户服务管理从以为销售提供售后支持为主发展至以盈利为目标，开拓服务市场注重服务效益的最大化7向客户开票收款及提供服务7向客户开票收款及提供服务客户服务管理计划管理1制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序2综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划投诉和投诉跟踪管理1在客户投诉过程中改善客户满意度2运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程3简化投诉处理流程4使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉客户咨询服务和需求调查管理1建立以客户为中心的服务体系2重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会3使客户服务代表成为客户关系管理的专家4使服务质量符合客户的需求维修网点管理1强化维修网点管理2建立维修网点管理体制8人力资源管理人力资源管理从单纯的人事手续操作处理发展至管理和服务双重职能注重人力资源开发对公司战略规划的推进8人力资源管理创建和管理人力资源战略1建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略2人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响3鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识设计岗位职责和能力素质模型1对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会2为员工建立能力素质模型人员招聘1预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划2在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式3将候选者的能力与岗位要求匹配4发展招聘方式，吸引合适的员工5尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者WWWFDCEWCOM房地产E网8人力资源管理发展和培训员工1优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性2培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能激励和保留员工保证员工留存率1提高福利以吸引和保留关键的员工2跟踪员工变动情况3建立基于绩效考评体系的薪酬体系4建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5建立管理层与员工公开交流的沟通渠道9财务管理财务、预算管理从以事后核算管理和财务监控为主发展至事前预算指导和提供管理支持服务注重提供管理支持，控制公司风险9财务管理预算管理1将预算制定同公司战略相联系2设计战略性分配资源的程序3将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系4明确预算编制周期现金流管理1建立精确的现金预测模型2定期检查现金管理系统应收帐款管理1财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2收集相关的客户会计信息提供内部财务信息1提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理1与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统业务流程借鉴付款管理举例相关流程应用付款管理流程（C21002002）规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付，以加强风险控制最佳实践基本原理实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生业务流程图举例右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是业务流程涉及的部门工作内容及步骤部门间的相互关系业务文件工作步骤业务部门业务文件工作内容业务流程图操作手册举例右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是业务流程范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法职责分工时间要求系统操作说明C企业管理的其他重要方面1信息技术2业绩评估3组织架构企业管理信息技术支持和提高流程效率经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评估体系关键绩效指标绩效评估数据筛选和转换数据库客户中枢系统决策支持系统数据采集管理信息查询系统在线分析流程OLAP知识管理系统销售和分销跟踪系统客户服务系统企业资源规划系统交易中枢系统各管理系统的关系数据仓库DW供应链管理系统SCM供应商管理物流库存管理结算支付管理客户关系管理系统CRM客户界面呼叫中心等客户销售渠道管理客户市场销售分析办公自动化知识管理系统OA/KM文件流转发布协同工作知识经验共享发布数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM/OLAP/DSS企业资源计划系统ERP人力资源财务制造分销系统管理企业信息平台ENTERPRISEINFORMATIONPLATFORM企业信息总线ENTERPRISEINFORMATIONBUS企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的企业管理系统只是一种工具，而不是万能的企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期企业管理系统项目是管理项目而非纯IT项目企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配臵人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程人力资源管理框架经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理应在组织的每一个级别应用平衡分数卡第一级企业整体业绩第二级部门业绩第三级个人业绩每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。第一级企业整体业绩第二级分子公司业绩第三级车间/小组业绩企业战略业务流程企业级别分数卡PERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASURE部门级别分数卡PERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASURE工作流程/员工个人分数卡PERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASURE部门级别分数卡PERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASURE工作流程/员工个人分数卡PERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASURE工作流程/员工个人分数卡PERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASUREPERFORMANCEMEASURE企业管理最佳实践设定目标和评估体系平衡分数卡设定绩效目标短期长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向我们鼓励了正确的行为吗我们进步了多少什么是我们的障碍我们想要达到什么战略声明客户营运服务需要采取什么行动监控与评估表现表扬承认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍人员技术企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度愿景使命人员技术企业流程绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标绩效指标案例Y满足此特性N不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配臵人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内备注绩效评价指标与战略目标的联系可控性可实施性简明性可信性整合性可衡量性指标分类人力资源部围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化通过KPI的设计和执行把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作最大程度地发挥各相关部门的监控职能提高管理支持部门的服务意识推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题鼓励部门节省开支引导所有部门关注管理方面的基本问题KPI体系的设计目标企业管理组织架构不是因，而是果经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源市场营销采购仓库送货行政目前未来组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须配合执行企业发展战略的需要采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆客户机构设臵的原则组织结构应由企业的战略目标决定从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标组织架构需要考虑外部环境的变迁机构设臵是一个持续性过程中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面股东大会监事会经理董事会公司治理结构通过设臵公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的1平衡股东各方的利益2增加管理的透明度3发挥董事会的作用企业管理架构处于不断变动中中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链6资产小组5矩阵式4产品划分3功能划分2地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京WWWFDCEWCOM房地产E网五、内部控制实务（一）如何防范常见的舞弊虚报冒领采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。阴阳发票将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪污收入、扩大虚报支出的目的。无中生有凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为。侵吞不报直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票（或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。模仿签字模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产物资的目的。假公济私借公家的名义或力量，谋取私人的利益。瞒天过海将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。（一）如何防范常见的舞弊（续）里应外合企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与外部有关人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制与监督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为。暗渡陈仓采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。混水摸鱼借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。偷梁换柱暗中玩弄手法，以假的代替真的。张冠李戴故意混淆会计帐户对应关系的行为。监守自盗利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。（二）内控制度的实例演示内部控制的设计步骤确定控制目标整合控制流程鉴别控制环节确定控制措施（二）内控制度的实例演示采购和付款控制流程图总经理配送中心主管采购员11采购政策采购政策22选择供应商25供应商档案修改权24建立供应商档案23质检员参与（二）内控制度的实例演示（续）请购人配送中心主管采购员41填制采购申请单事业部经理总经理31签订合同的要求32合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同42批准采购申请单42核准采购申请单46存档44登记43选定供应商48取消或修改订单未完成订单未完成订单49审核（二）内控制度的实例演示（续）采购控制说明1、采购政策控制目标明确采购的职责和范围控制要求编号操作人业务操作控制措施11总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定采购责任人和具体责任。供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制目标选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求编号操作人业务操作控制措施21采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格将采购价格与市场价格相比较。进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。22配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括供货历史。供货能力和送货频率。产品质量和服务水平。来自其他客户的评价。23质检员选择供应商的质量保证参与质检员与供应商的选择。（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制要求续编号操作人业务操作控制措施24采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。25配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员26财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。（二）内控制度的实例演示（续）3、供应合同控制目标供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。控制要求编号操作人业务操作控制措施31总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。32总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批取得高级管理层对供货条件的核准。按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。（二）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制目标所有采购业务都应被准确地记录和核准。控制要求编号操作人业务操作控制措施41请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。42事业部经理批准采购申请单有一份有权批准采购申请单的人员名单