选煤厂以机制创新促进企业提效增盈经验材料

1/6选煤厂以机制创新促进企业提效增盈经验材料20XX年，厂以机制创新为动力，在提高产率、节支降成和结构调整上充分发挥机制的激励约束作用，促进企业经营活力和经济效益不断提高。全厂实现利润亿元，比计划增盈1200万元，其中总厂本部增盈700万元，各分厂克服市场压力，坚持生产、技改齐头并进，增盈500万元。我们的主要做法是一、创新生产管理机制，提高洗煤经济增长质量作为集团公司重点创效益单位，我们厂感到使命艰巨、责任重大。前两年，为保证集团公司整体效益，厂本部积极抢抓市场机遇，在新系统工艺不完善、小时处理能力仅为500吨的情况下设计能力为710吨，依靠延长开机时间，实现了规模入洗、增产提效，新系统已不堪重负，主要设备使用周期明显缩短。05年初，集团公司对厂下达了17820万元的盈利指标，一季度后又调整到20640万元。我们认为，要完成这一指标，决不能仅仅靠延长开机时间、拼设备，更重要的是发挥新工艺优势，提高产率、优化结构。通过算账对比分析，我们看到，总产品产率每提高1个百分点，企业每年将增加销售收入近1000万元，2/6冶炼精煤产率提高1个百分点，年可创效益1150万元。基于这样的认识，我们及时调整生产管理思路，以提高产率、优化产品结构作为企业提效增盈的主攻方向，确保企业效益。人是企业经营管理中最具活力的因素，为尽快调整生产管理思路，我们以调整劳动竞赛办法为切入点，激发职工生产积极性，鼓励提高综合产率和冶炼精煤产率，多出产品，多生产高附加值的冶炼精煤。在制定生产竞赛奖励办法时，我们把横班竞赛与各车间的班组竞赛有机结合起来，形成以调度室为中心、各车间为纽带的纵横交差的劳动竞赛体系。在厂级竞赛中，我们把月份利润指标、安全事故、产品综合产率及冶炼精煤产量作为否决性指标，如完不成这四个大指标，全厂不得奖，超额完成月份利润、综合产率、冶炼精煤产量，则按一定比例对生产单位按规定系数进行奖励；同时规定，如果没有市场需求，出现动力优1产品，每吨扣罚水洗车间1元，激励车间多出冶炼精煤提高效益。在此基础上，我们鼓励各生产车间自行制定符合本单位实际的竞赛办法，允许车间根据竞赛情况对职工收入进行二次分配，把管理责任科学分解到基层，既调动了基层单位积极性，又减小了厂直接对班组管理考核的难度。车间将劳动竞赛与评分算奖相结合，重介车间将劳动竞赛与“三工并存、动态考核”相结合，煤质科3/6开展了星级员工竞赛，全厂形成了良好的竞赛氛围。各车间通过劳动竞赛评选出一、二、三等班组，一等班组将多得20的奖金，三等班相应扣罚20的奖金，形成更为激烈的竞赛规则。而且将劳动竞赛与评模创先结合起来，总成绩最好的班组自然成为“五好班组”，厂级先进生产者就在他们班组产生。为确保公平公正，每月各班组竞赛结果用红、黄、绿三色小旗上墙公示，各单位评比情况一目了然，形成你追我赶比产率、比效益的竞争局面，极大地调动各班组提高产率、多生产高附加值的冶炼精煤的积极性。20XX年总厂本部在入洗量比上年减少7万吨的情况下，增加商品煤17万吨，增收4830万元，其中冶炼精煤同比增产万吨，增收540万元，超额完成集团公司下达的利润指标，为集团公司提效增盈做出了应有的贡献。二、完善成本控制机制，内涵挖潜节支降成有开源还得有节流，才能确保完成企业效益指标。随着钢材、电、水等价格不断调整，各种福利费、保险种类和额度不断增加，直接导致洗煤加工费呈现快速增长势头。同时，在厂“两会”上，我们向职工承诺职工收入要增长10以上。在这种的情况下，如何既保证职工收入增长，又稳定洗煤加工成本，确保完成全年生产经营指标呢我们认为，关键因素还是要通过科学的经营管理，挖掘成本潜力，降低增支因素的影响，保证企业增效、职工增收。4/6基于这样的认识，我们结合实际调整生产经营政策，制订实施20XX年经营考评办法，包括洗煤生产、材料配件、节电节水、安全生产和产品数量、质量等管理办法共12大项，形成全方位、全过程的绩效责任考核体系。为确保各项措施落实到位，我们在政策实施前向基层单位阐明三个原则一是健全制度，严格考核原则；二是落实责任，兑现奖罚原则；三是稳定政策，不鞭打快牛原则。承诺对各单位增收节支按比例进行奖励；承诺在总体经营形势相对不变的前提下，厂对基层下达的费用指标三年内不进行大的调整，保持政策的稳定性，打消了基层单位在成本控制上算小账、留后手的思想顾虑，为基层创造加强管理、增收节支的政策环境。为激励各部门降耗节支的积极性，我们在材料、配件、用电、用水等成本大项目管理上细化考核、明确奖罚。材料、配件费，用电、用水、用油等均按节支额度的20给予奖励，超支则对等处罚。各部门积极响应，深入开展节支降成攻坚战。检修车间对选煤关键设备磁选机轴承体进行技术改造，解决了轴承大面积磨损问题，延长了使用周期，年可节约配件费40万元。浮选车间把更换下来的皮带割成小块进行再利用，年节约皮带100余米，节约资金近千元。机电科在车间设立10个回收阵地，将生产配件登记造册，每周报账，每月总结，加强了配件管理。全厂狠抓用电管理，坚持躲峰填谷，峰谷比控制在以下；5/6坚持停产、停机原则，杜绝空负荷运转，严格控制非生产性用电，全厂吨煤电耗度，比国家规定标准低度，达到同行业先进水平，同比降低度，年节约电费2万元。加强用水管理，对振兴矿六井蓄水池进行大修，增加井下废水供应量，减少水电公司清水消耗量，年节约清水8万吨，节约水费14万元。通过全面加强成本管理，20XX年，在克服大量增支因素的条件下，职工工资增长18，吨原煤加工费同比略有增长，保持了经济运行和良性态势。三、转换机制与结构调整相结合，优化经营环境良好的经营机制配合结构的优化调整才能发挥最大的管理效能。我们坚持科学、合理、高效的方针，对全厂组织结构、资产、人员进行清理整顿，不断调整劳动组织结构，使生产关系适应生产力发展的需要。厂车队是计划经济时期的标准车队，但随着企业经济形势的变化，车队工作量逐渐减少，一部分车量被调出，人员却并没有减少，而且车辆老旧，80车辆已到报废期，影响职工乘车安全，且存在油料、配件等费用消耗过高的问题，成为管理上的一个老大难。通过我们的调查、测算，我们决定对车队进行改革调整，实行市场化运作，将车队29名职工充实到生产一线，上交全部通勤客车和部分领导公务用车，租用公交公司的大客车跑通勤，给厂领导和机关科室发放公务用车补助费，解决职工通勤和公务用车问题。通过这样6/6的调整，不但生产一线人员得到WWW,找范文请到充实，而且改善了职工通勤条件，保证职工上下班安全，并且减少了费用支出，年可节约资金40余万元。我们还根据企业生产实际，不断优化劳动组织，全厂内部调剂余缺255人次，形成劳动用工新秩序。我们将检修车间两个班组划归生产车间管理，减化管理程序，提高了检修效率，设备完好率达到94以上，为稳产高效提供了可靠的保证；加大清理劳动组织力度，按集团公司有关政