格兰仕新的营销策略在哪里

格兰仕新的营销策略在哪里第1页目录目录1案例正文7关于格兰仕电器的营销策略的建议11格兰仕的解决方案12价格战不是唯一的策略13未雨绸缪,创造多元利润15价格战胜者为王16概念创新谈格兰仕的营销策略19格兰仕新的营销策略在哪里22价格和创新市场竞争之永恒利剑26格兰仕新的营销策略在哪里29价格后面接着打什么呢30关于格兰仕新的营销策略在哪里31解读格兰仕没有战略的效率能够持久吗32格兰仕的平民化品牌之路38格兰仕微波炉的营销策略43格兰仕新的销售策略在哪里46品牌与价格格兰仕成功营销之两大利器49格兰仕需要新的营销策略吗52实施“五个一”营销工程56第2页围绕价值与价格之比，打好价格和价值之战61格兰仕营销策略案例分析66凤凰涅磐格兰仕中国家电新霸主72战略核心目标77格兰士的价格战可以一直打下去79价格大战得失82不要怀疑自身的优势83梦想永不停息的格兰仕86格兰仕的营销战略90格兰仕分析96价格竞争靠什么_格兰仕价格策略分析99塑造新形象101价格战106“价格战”是否能使格兰仕一统江湖108新的利润增长点和新的资本增长点111没有固定的营销模式116格兰仕公司的出路在哪里120格兰仕解决方案要点126格兰士的价格战可以一直打下去127价格战的有效性129抛弃多元化，寻找战略联盟131第3页塑造新形象135过去的10年和未来的10年140“草莽英雄”格兰仕，低价让利得天下144格兰仕的多元化策略149市场份额第一，只是百年品牌的开始154格兰仕需探索新的营销策略158全球观念下的新格兰仕162格兰士营销策略的出路167格兰仕，深度审视注塑企业核心价值171进军低端市场运用资本杠杆174革新战略再创辉煌181格兰仕的创新营销策略186管理为本，营销制胜190坚决放弃价格战，追求“优质不低价”195格兰仕，你还要降价到几时200从价格战向价值战转变207企业核心目标209格兰仕企业（集团）公司可以打价格战213变化适者为王的时代216三个问题222实行友情营销策略，创造新的市场辉煌224第4页走价值创新之路，提升产品价值228格兰仕新的营销策略234以战略性眼光在全球产业链中寻找自己的正确定位239格兰仕的过去、现在与未来241产品战略引领价格竞争与多元发展244价格战略和价格战以及格兰仕的营销策略250增强产品价值建造核心竞争优势255蚂蚁与大象的战争257价格竞争战必须继续261家电企业格兰仕262走上第二个台阶267增强产品价值建造核心竞争优势273关于格兰仕营销策略的看法275由价格战谈企业发展281核心战略目标287市场份额第一，只是百年品牌的开始290关于“格兰仕营销策略在哪里”的案例分析295建立强势品牌开拓农村市场300平衡发展，领先制胜304首先打破一起常规310格兰仕未来之路314第5页格兰仕价格战营销策略研究320“由生到熟”的格兰仕326格兰仕企业的新营销策略328格兰仕的新的营销策略在哪里332新的环境需要新的策略335创新、提高、开拓、发展342我心中的格兰仕347低价优质356案例分析362GLANZ营销策略建议364产品战略引领价格竞争与多元发展368缔造中国明日的GE373从价格走向“客户俱乐部”到“0距离营销378对格兰仕营销策略的思考382格兰仕案例分析387格兰仕案例分析393格兰仕微波炉的营销策略399从SHAREMARKETING向BRANDMARKETING的战略转型404格兰仕新的营销策略409防守与进攻413案例分析格兰仕新的营销策略在哪里418第6页格兰仕新的营销策略在哪里422第7页案例正文中国的家电制造领域，几乎每年都会有规模不等的价格大战，每当价格战出现的时候，市场上自然是一片刀光剑影。而广东格兰仕企业（集团）公司就是靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。如今格兰仕又斥资20亿元，继续沿着价格大战的路，杀进了制冷行业。格兰仕崛起的背后，就是这样一条备受争议的路。很多人都在问，格兰仕的这条路是不是就是中国家电制造业做大、做强的一条成功之路呢这家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，1993年进入微波炉行业。2000年销售收入58亿元，2001年实现销售收入68亿元。格兰仕微波炉的营销策略介绍格兰仕起家于微波炉，在这一产品上，主要采用了独具特色的立体营销模式，大约包括以下四个方面首先，产品质量与服务质量格兰仕在引进生产线时，就非常注重生产线的技术水平，引进了当时最先进的东芝全自动生产线及东芝的磁控管，严格控制产品质量。并在企业内部建立了严格的质量管理制度，从而确保产品质量严格达到国际水平，并顺利通过多家国家认证。在注重产品质量的同时，他们也注重分销渠道的质量。在短短的两年时间内，格兰仕建立了全国范围内的销售与服务网络，产品销往全国5000多家商店。格兰仕主要与有信誉的商家打交道，一般采取经销方式，并对分销商进行筛选，提高渠道的质量。另外，他们更为注重服务的质量，在全国范围内建立了规范的服务体系，并大力推行四心服务（诚心、精心、细心、安心）。产品质量、销售渠道和服务质量是格兰仕进行立体营销的基础。其次，普及知识与立体公关在经历了1993、1994两年全国市场迅速膨胀这样良好的市场机遇的同时，格兰仕已经建立了微波炉生产和销售方面的稳固基础，1995年准备大规模地开拓市场。当时，最为时髦的开拓市场方式便是在电视上大做广告，但电视广告影响大，资金投入也大。格兰仕当时苦于缺乏足够的资金，同时也是基于对消费者的深刻认识，格兰仕选择了一条当时不太为第8页人瞩目的促销方式利用各种新闻媒体（主要是报纸）进行大规模的微波炉知识普及活动。他们在全国150多家报刊上，特约刊登了“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”、“微波炉系列菜谱”、“微波炉美食文化指南”等上千篇专栏文章。从而一方面使消费者认识到了微波炉的好处、扩大了消费者基础、消除了各种潜在的消费障碍（如微波泄漏）、扩大了微波炉的使用范围（如消毒）等，另一方面也与各大新闻媒体建立了良好的关系，使各大媒体体会到该行业受到外国大公司的威胁，使他们意识到支持民族工业和民族品牌的重要性。第三，成本控制与降价格兰仕发展了“五定五包”的成本管理模式。逐步制定了采购成本考核方案、年度材料价格月份变动表、格兰仕常用物资报价清单等规范性文件。同时通过严格控制劳动成本、精减管理人员、提高劳动效率等措施确保自己成本在规模相同的情况下比同行要低5左右。格兰仕降低成本的最有效的手段是扩大规模。由于微波炉属于家电产业，其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也会降低。从生产这个角度来看，年产1万台10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20以上，从10万台到50万台单台生产成本可以降低15左右，从50100万台，单台生产成本可以降低10左右，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。从销售这个角度来看，年产100万台以上规模效益则更显著。正是依靠微波炉生产本身所产生的规模经济效应和严格的成本控制措施。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40，使微波炉行业产生两次大的地震。第四，开发新产品和开辟新领域格兰仕在进行大规模促销之时，非常清醒地认识到新产品开发的重要性。每一次大的促销活动都经过充分的准备，尤其是供货方面的准备。格兰仕每掀起一次新的销售浪潮，总是悄悄地将新产品推向市场。人们看到的往往是表面上的降价引起的热闹竞争和各种促销活动所激发的消费冲动，却很少注意到格兰仕一次次大规模的新产品导入。1993年，当格兰仕刚刚开始生产微波炉时，只能生产两种型号的产品，而且没有自己的专利。现在，格兰仕能够生产的产品仅微波炉一项就有九大系列八十多个品种。历年格兰仕开发的产品品种第9页如下格兰仕电器厂公司历年生产的产品种类年份199319941995199619971998产品种类微波炉微波炉微波炉微波炉电风扇电饭煲微波炉电风扇电饭煲消毒柜微波炉电风扇电饭煲消毒柜品种两个品种两大系列8个品种四大系列18个品种七大系列25个品种八大系列50个品种九大系列80多个品种格兰仕当前营销策略介绍至2001年，格兰仕已经连续7年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节上升。格兰仕在中国微波炉市场占有率1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年25134547661436717670格兰仕微波炉产销规模（万台/年）1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年目前110256520045012001500除了在中国是规模最大的微波炉生产企业外，在全球的规模也属其最大，格兰仕微波炉已覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区，目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40，南美市场的60，非洲市场的70，东南亚市场的60，全球市场占有率已突破35。与国际市场占有率迅猛提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升1999年，出口创汇突破11亿美金，成为中国家电出口二强之一；2000年达到15亿美金；2001年超过2亿美金。2000年9月，格兰仕携20亿进军空调制冷业，计划用35年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中心”，高起点快速切入市场，在第一个冷冻年度（2001年度）就实现产第10页销50万台。2002年预计产销180万台，其中内销60万台，外销120万台。格兰仕作为空调业中的新进品牌，今年2月，发动了春季降价风暴，对其畅销的喷涂系列近20款高档空调进行大规模降价，降幅达30；继2月份刚刚对高档空调“动刀”之后，3月份紧接着又对黑金刚系列中高档微波炉“下手”，降幅高达25，直逼中低档价格底线。格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律价格战。在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台对话节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略”俞尧昌回答说“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。如何抉择面对凯歌高进的销售形势和严峻的产业形势，董事长梁庆德先生陷入了沉思如何在微波炉这一过早成熟且过度竞争的市场上继续走下去避免各种陷阱，并寻找新的突破口，是梁先生迫切需要解决的问题。他现在面对的抉择是在众多家电企业纷纷被“价格”这柄双刃剑所伤时，虽然格兰仕迄今依然完好无损，但价格战能否如副总俞尧昌上面所愿，5年8年10年顺利地打下去格兰仕新的营销策略在哪里读者朋友你们有什么锦囊妙计第11页关于格兰仕电器的营销策略的建议关于格兰仕电器的营销策略的建议在格兰仕再斥资20亿元的今天，价格大战的舍取，不管是新的空调领域，还是传统的微波炉领域，其市场定位和企业目标必须密切结合在一起，更要随时调整企业利润的目标，毕竟赚钱是硬道理。打价格战无可厚非，但是，以牺牲企业再竞争能力的利润来换取市场份额不是格兰仕明天继续赢得市场的法宝，更会给市场带来格兰仕的低价格必定是质量、品位低下的暗示。人不能走进同一条河，企业也概莫能列外。格兰仕要能取得新的市场高地，必须要全面创新，其中也包括营销策略的创新，格兰仕的市场观念应淡化市场占有率的概念，要突出市场利润率和产出有效率的概念，如果占据全球微波炉市场占有率35的格兰仕，能够在高档微波炉产品市场上的利润份额也能达到35，那么，格兰仕离开世界微波炉领袖的那一天就不远了。格兰仕应该多与日本松下微波炉等世界级品牌产品作比较，要与他们在美国市场的产品作比较，与他们在美国的市场价格与利润作比较。价格战的范围必须拓展到服务价格的竞争，质量成本的竞争，以及新产品开发成本的竞争和新产品享受价值的竞争。如此，价格战的范围和内涵都发生了变化，毕竟客户的价值观是变化的，那么商家就必须与时俱进，要有创新。当然，从微观角度来看格兰仕，新产品是其永恒的创新舞台，伴随新产品的问世，却要多在价值创新方面下工夫，比如，太阳能供电的微波炉、消毒柜等新产品在沿海或西北无电或少电地区和海外中东与沙漠地区的应用，将彻底改变只是放在家中当摆设、装饰物的尴尬处境。而其产品的价格未必一定是最低的，应该价值是最大的。价格战不仅是和竞争对手打，更要和自己打。而打赢一场战争，本方的投入必定是空前的，就象这次20亿人民币投资打造格兰仕空调一样。但问题是，投到格兰仕品牌上的人民币有多少投到相关品牌标准建立上的人民币有多少投到相关品牌培训上的人民币有多少要做到同肯得基（KFC）在中国一样，无论到哪里，买微波炉就买格兰仕，买电器产品就买格兰仕，其中品牌与标准是最关键的。企业扩张是不能避免的，格兰仕要发展也是必然的。如何有效地在企业的软件方面、半硬件方面投入必须的资源，提高进行价格战的实力，获得最大的利润，给股东最大的回报，这才是进行价格战的目的。原格兰仕在新一轮价格战中胜出第12页格兰仕的解决方案格兰仕的解决方案格兰仕现在所面对的是一个已经过度竞争的国际市场格兰仕微波炉在国际市场占有率已突破35,回顾一下在国际跨国公司中,有多少公司在一个行业中可以达到如此高的占有率市场做大了,所面对的问题多了如何在微波炉这个行业中发展下去,企业是不是应该参与到别的行业中去本人认为一进军别的家电领域格兰仕微波炉现在在国内,国际市场上的占有率已达到了饱和状态一个企业,如果在一个行业中想达到长期的国际霸占，是很困难的,因为当一个企业失去了竞争对手后,就会失去了一种自身的压力,往往会导致企业因为产品质量的下滑而失败,这是有许多的案例的可口可乐公司曾经有机会可以收购自已的竞争对手百事可乐公司,但公司高层深深明白一个公司在没有竞争对手的情况下很容易败在自已的手下格兰仕应该利用自已现有的技术优势,进军家电行业中别的领域,如在中国竞争相对平静的米色家电行业每一个产品,总有一定的生命周期,虽然格兰仕微波炉非常清醒地认识到新产品开发的重要性,但一个公司在一个产品上发展到一定的程度后,需要有一个新的增长点来带动企业的发展好象格兰仕现在在微波炉行业中已达到了一个高峰,就应该进军另外的行业,利用现在企业的技术,资金和建立起的销售网络,还有已有的企业效应,一定可以在新的行业中成功不过要避免重复一些企业把摊子铺得太大的先例二加强现在产品的质量管理和服务工作,这种服务工作不仅仅是售后服务,还要包括对市场的了解等各个方面海尔集团就是在当前各个公司都加强了产品的质量管理后,通过加强服务工作而取得成功的虽然格兰仕通过扩大规模,大大降低成本了,但在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40，利用价格提升了市场占有率可是现在市场上各个微波炉生产厂家的技术水平相差无机,因而生产成本也十分接近,这种降价行为,然导致企业的利润的严重下滑,是否还可以通过降价保持竞争力价格战并不是一个很好的战胜对手的手段现在的消费者,已形成了一种感性消费概念,价格已经不再是唯一打动他们的,虽然这个是一个重要的因素象海尔集团的产品在同类产品价格总是要高一点,但仍受到消费者的喜爱,原因就是海尔重视产品质和服务任何一个国际性的企业，要想得到远的发展，确保产品的质量始终具有优于对手的产品质量，是世界名牌久盛不衰的首要秘诀。第13页价格战不是唯一的策略中国的家电企业在初始阶段由于受传统计划经济体制的影响，分属不同的条条块块。一方面，地方和部门保护主义对资源和市场进行条块分割，导致企业规模偏小，结构类似，有竞争力的企业难以脱颖而出；另一方面，由于受地方和部门利益的掣肘，企业难以通过跨地区、跨部门的兼并联合来实现规模扩张和资源优化配置。格兰仕通过降低成本，大打价格战，使自己不断扩大微波炉的市场份额，已经成为了世界微波炉行业的龙头老大。国内家电市场已经从无序竞争逐步进入了有序竞争，就未来发展讲，每个企业有其各自的特点，都有与自身企业文化相呼应的发展战略。象海尔、TCL、春兰、格兰仕等都已经是了靠价格战这一手段“消灭”不了的企业了。海尔在国内和国外走的是截然相反的两条品牌路线，国内坚持高质高价，坚称“打价值战，不打价格战”，而在国外市场却走低端路线。海尔以大学宿舍为销售对象的价值100多美元的迷你冰箱是沃尔玛连锁店的畅销品。海尔在营销时发现许多学生需要冰箱，不仅要求体积小，而且还可以当桌子用。于是海尔向学生提供了这种冰箱。格兰仕如果想仅靠降低生产成本继续大打价格战，从空调业打开缺口，我看不是一条平坦的路。目前大部分空调业生产企业都有相当的规模，规模成本和销售成本也已经在格兰仕还没进入空调业的时候就开始降低了，我想绝对不能因为微波炉的价格战成功，就认为价格是打败所有对手的唯一武器。以下几点是格兰仕发展需要考虑的策略1保持自己企业优势，在规模生产和销售上坚持以低价位服务于消费者，这样有助于消费者对格兰仕保持良好的信任，同时让企业有个统一的发展战略。2以差异化服务及产品开发努力扩大空调产品的新的消费群体，以用户的需要定位自己的发展方向。空调业的现状已经不同于微波炉初始发展的状况了，长虹公司董事长倪润峰曾就“彩电峰会”问题坦言最大的问题在于供求关系。而目前家电业的供求态势是，彩电业的年产能力达到4000万台，而市场容量仅为2000万台；空调业的年产能力为2000万台，而市场需求仅为1000万台基于这样的市场背景，尽管家电行业的利润低得无法再低，但其价格同盟也是不可能成功的。只有根据用户的不同需要开发产品，才能满足不同需求，才能扩大市场份额。第14页3坚持打服务牌，通过售后服务让客户对格兰仕产生情结，努力留住现有的客户群，扩大新的客户群。全球顶尖的营销顾问米尔顿科特勒认为，真正的利润应该来自于这样的公司它可能不是第一个生产出电视机的公司，但它有能力向同一用户卖出四个电视机它提供的产品和服务，使客户愿意持续不断地购买它的产品。通过一系列公关手段和星级的服务达到客户对格兰仕产品钟爱的效果。4努力打造格兰仕品牌，利用品牌发展带动企业发展。微波炉行业里格兰仕是个世界级的品牌，但是就企业整体来说还是不够的，格兰仕的品牌价值和IBM（电脑，5275亿美元）、诺基亚（通讯设备，3504亿美元）、索尼（家电，1501亿美元）、康柏（电脑，1235亿美元）、飞利浦（家电，490亿美元）、西门子（电子，103亿美元）还相距很远，还够不上国际品牌。品牌效应是绝对可以带动消费群体信任和消费的，忽视这点企业发展就会停滞不前的。5空调业不可能如微波炉一样，想几年内达到垄断程度几乎是不可能的，只是能挤占市场份额而已。如果想把格兰仕企业做强做大，一定不要在空调上孤注一掷，要根据自身优势逐步发展，循序渐进才是好办法。6企业多元化投资，但不多元化经营是企业发展成熟到一定阶段的产物。在家电行业已经微利的时代，对于一些主业已经不可能在产生几何级数的增长甚至盈利的状况下，企业寻求新的利润增长点颇为重要。在这种情况下家电企业的多元投资和对投资企业的控股但不经营，成为企业发展的一条有效途径。第15页未雨绸缪,创造多元利润本文中简单的介绍了格兰仕的企业发展壮大之路,我认为该企业从微波炉起家,在短短的数年之间便建立起一个全球性的微波炉生产制造基地,根本的原因不是因为这家企业善于大打价格战,而是因为格兰仕的领导人从一开始便具有全球化的视野和发展规划并以此制定了企业的中长期发展计划,顺应了全球经济的发展规律趋势,提前建立了大型的生产制造基地,而价格上的竞争优势正是其生产规模优势的一种价值体现,到了现在在有了生产规模优势,产品价格优势之后,在下面的发展中应该走多维发展之路,建立起立体的,互为补充的企业架构,合理的规划企业的长远稳定收益和短期高额收益布局具体体现在如下方面1在扩大产品知名度的基础上,提高产品的美誉度,培养顾客的忠诚度2在企业现有产品配送渠道的基础上,建立全国性的窗口批发物流通路3对企业收益进行合理的分析,合理规划主营利润,替补利润和新兴利润的产业布局4建立可控的全国性的零售终端平台,培养最终市场的驾驭能力,打压渠道利润5对企业各配套服务产业推向市场,创造多元利润以上是对该企业的一些浅薄意见,因掌握资料较少,故不展开,敬请点评第16页价格战胜者为王格兰仕在珠江三角州的崛起，成为一家有世界影响力的企业，自然是我们中国人的骄傲，也自然是价格战的成功的又一典型。但是过去的成功的经验是否就是将来的成功的经验我们不得而知，但是对于过去成功的经验，我们不能放弃，但也不能一成不变，任何成功经验都有它特定的环境。格兰仕1993年进入微波炉市场，其成功主要有以下几个因素1，1993年的中国，微波炉对于普通百姓来说还是一个陌生的产品，也是一个奢侈品，其价格昂贵，而昂贵的价格也自然为格兰仕将来打价格战留下了降价的空间。2，1993年，微波炉市场是一个不成熟的市场，消费者不成熟，市场规模小，吸引不了竞争者，而市场上主要的竞争者就是一些国外的厂家，但是他们在微波炉市场的品牌知名度不如他们在其他家电产品方面的知名度，因此微波炉市场上格兰仕没有碰到强有力的竞争者，这就为格兰仕的发展壮大提供了可能。3，1993年的正是中国经济腾飞的黄金时期，市场的急速扩张，为格兰仕提高销售量，从而降低成本提供了可能。4，腾飞的经济使家电业的巨头，如长虹，美的，康佳等等专注与自己的电视机市场，无暇或者说根本看不起微波炉这个善未成熟的市场，这也正为格兰仕的高速扩张提供了时间。所以格兰仕的成功有其必然的方面，一开始就引进东芝生产线，提供高质量的产品，提供优质的服务等等，也有其客观的特定的历史因素。在我们为格兰仕的成功而倍受鼓舞的同时，我们也应看到在成功背后的失败。格兰仕从1993年到1998年已经发展成九大系列，80多个产品，但是在消费者心目中，大家只认识一个微波炉，从某种意义上说，格兰仕品牌的延伸是失败的。中央电视台的对话栏目采访公司副总的时候播放了在北京街头的随机调查，很多人还是不认识格兰仕品牌。所以格兰仕是失败的。因为其最多给消费者的认识是微波炉的企业，而不是生产家电的巨头。势变时移，中国已经从卖方市场进入买方市场，市场的成熟，增长的缓慢使许多家电企业有实力，也想从其他的领域获得增长的空间，格兰仕进入空调领域，或许哪天其他如长虹等也介入微波炉，实际上现在美的已经进入，这些家电巨头利用其品牌，实力，一上马就第17页是100万套的生产量，在成本接近的情况下，格兰仕还可以利用价格战淘汰对手吗或许我们把情况再想糟一些，微波对人体及生态环境有一些损害，假如出现更为先进的替代品，格兰仕将如何竞争，或许到时规模效应就使其退出壁垒增高了。格兰仕介入空调业是其一个发展的战略，获得一个新的增长空间，也可以说是在微波炉行业利润微薄的情况下的一个主动出击。但是目前的空调市场与1993年的微波炉市场是不一样的。1，目前的空调市场是一个成熟的市场。有其增长的空间，但是增长速度毕竟缓慢。2，空调市场竞争者多，有老牌的格力，春兰，美的，海尔，也有新介入的也是靠打价格战起家的长虹，也有一直以低价格自诩的奥科斯。众多的竞争对手，不同的市场定位，在这么多竞争对手面前，格兰仕如何面对，如何定位自己，给自己寻找一个成功的突破口，还是价格战吗3，目前的空调价格肯定有其降价空间，但是是否如原来的微波炉一样，有那么巨大的降价空间呢真的打起价格战，会不会出现彩电业的悲剧呢4，介入空调行业后的格兰仕还是使用原来的品牌，这是否会模糊消费者心目中鲜明的微波炉行业老大的形象呢如同拜尔公司当年为了抵抗强生公司不含阿斯匹林的泰诺的竞争，也推出了不含阿斯匹林的解热镇痛药，结果适得其反。5，对于一个领域中新产品，低价格或许在消费者眼中代表低质量，格兰仕如何才能实现其消费者心目中低价高质的品牌形象呢但是我们也要看到，今天的格兰仕与过去的格兰仕也已经不一样了，其实力是强大的。这使其一开始就可以有一个高的起点，如通过这种有奖案例分析的形式，中央二套的对话栏目来提升其品牌形象；其一开始就可以有一个良好的分销渠道；特别在经济增长