研发人员的绩效管理与薪酬激励

研发人员的绩效管理与薪酬激励【课程背景】研发人员如何进行绩效管理尤其是预研人员与平台开发人员以及测试人员如何进行绩效设计矩阵管理下一人多任务如何进行绩效管理如何进行项目绩效管理研发人员的基本工资与绩效工资以及奖金如何发放如何设计研发人员跨部门流动的职业通道如何对研发人员进行必备知识的培训和设计预研人员以及有风险的人员的绩效一定要宽松吗如何鼓励高水平的研发人员进行总体设计及评审和制定标准并带人本课程针对高科技企业研发的特点，围绕市场成功下的技术和产品创新的研发核心目标，对研发绩效管理和薪酬设计与发放进行简化操作，通过实际的案例让学员了解研发的绩效管理方案包括PBC以及行为准则和操作技巧以及研发人员的任职资格建设和明确职业发展通道,让学员知会并能行动。【课程解决问题】1、研发人员对市场和财务成功负责,而不是对个人兴趣与爱好负责2、研发人员的行为准则以及PBC和KPI以及KCP管理方式。3、掌握不同研发人员的绩效考核方法和薪酬发放的技巧；掌握不同的人员的绩效与薪酬设计。4、通过任职资格怎样保证高手进行核心技术开发和预研以及规划怎样设计研发人员从测试到实施再到开发再到规划与总体设计。5、怎样对预研人员和平台人员以及产品开发人员和项目开发的人员进行绩效管理。6、怎样将一个技术过程变成一个可考核和可预警的过程,怎样通过绩效考核和让研发中的个人英雄为团队目标服务7、如何对项目进行绩效管理怎样将好团队的差人和差团队的好人区别，并在绩效上体现8、任职资格如何建设,怎样设计研发人员的职业通道怎样保证研发人员跨部门流动。9、矩阵管理下的研发人员的绩效管理及如何解决一人多岗的绩效管理【讲师简介】周辉博士清华特聘教授融智咨询首席顾问曾任华为公司研发副总裁、华为公司研发及项目管理的创建者，兼任华为特级讲师；曾任亿阳信通股份有限公司运营总裁。在企业战略设计、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见解。尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。【课程大纲】第一讲研发人员的绩效管理与薪酬结构方案1研发绩效面临的问题1案例典型企业面临的研发绩效管理的问题2研讨在绩效管理上面临的困惑2研发绩效与薪酬管理方案1任职资格实现对人的能力的考核基本工资案例分析软件与硬件人员的任职能力工资研讨2以行为准则实现对基本能力和规则的考核扣款案例分析某公司的研发人员的行为准则以及高压线和防火墙3以PBC等实现对过程的考核月/季绩效工资案例分析某公司研发人员的PBC4以KPI等实现对结果的考核年度绩效工资案例分析产品经理与项目经理和预研部主管的KPI5以KCP实现对项目关键路径上独特贡献的奖励新项目的特别奖励案例分析为什么只有在关键路径上的关键资源并有独特贡献的人才有特别奖励3研发人员的类型划分以及绩效管理的差别1研发人员的分类2项目的分类3各类人员的绩效管理方式区别及案例任职资格以及PBC和行为准则以及KPI的排序A、预研人员的绩效管理方式案例某公司的预研人员的任职资格PBC为主的绩效管理方式研讨为什么创新的业务过程考核要严格结果考核要宽松为什么对人的能力考核要严格B、产品开发人员的绩效管理方式案例某公司产品开发人员的KPI和PBC研讨为什么产品开发过程和结果都要严格C、平台开发人员的绩效管理方式研讨平台如何激励平台人员的奖励如何发放D、测试人员的绩效管理方式研讨测试人员的能力考核和结果考核如何进行E、研发项目经理的绩效管理方式研讨项目经理的六个指标F、系统级工程师的绩效管理方式研讨系统级工程师为什么要将总体设计以及评审和人员培养作为绩效管理的必备要素G、研发职能管理部门的绩效管理方式研讨研发职能部门为什么要以任职资格和PBC为主考核H、研发高管的绩效管理方式案例分析高管的述职模式第二讲研发人员的任职资格1任职资格的定义和要素案例分析华为公司技术体系的职位序列2任职资格的作用和应用实例1案例分析如何通过任职资格确保必备知识的培训2案例分析如何通过任职资格确保人员的跨部门流动3案例分析如何通过任职资格确保高级别的人员成为低级别人员的导师4案例分析如何通过任职资格设计同一岗位上分等分级的薪酬设计5案例分析如何通过任职资格分析研发人员的结构合理性6案例分析如何通过任职资格保证人员的不断学习和职业通道3任职资格的标准体系及开发方法案例任职资格标准的开发方法任职资格标准开发的责任主体和流程4任职资格认证的方法案例任职资格的基础认证案例任职资格的高级认证第三讲研发人员的职业通道设计1典型技术群任职资格框架2任职资格和职业发展通道设计的技巧研讨如何将大家不愿做的岗位设计成为员工成长的必经之路3不同研发人员的职业通道1软件人员职业通道设计2硬件人员职业通道设计3测试人员职业通道设计4质量管理人员职业通道设计第四讲研发人员的行为准则及奖惩措施1什么是行为准则2行为准则如何进行绩效管理3如何设计各类人员的行为准则4案例分析某公司研发人员的行为准则某公司系统级工程师的行为准则第五讲研发的KPI制定方法1KPI的定义和要素2典型的研发KPI有哪些3KPI形成和分解的方法步骤4KPI管理的组织分工5KPI适用的对象1研讨KPI推行中的困惑2研发KPI适用对象6不同研发组织的KPI指标7项目KPI的考核办法第六讲研发人员的PBC制定方法1PBC的定义和要素2研发PBC的来源案例分析预研人员的PBC开发人员的PBC3研发过程指标考核的方法步骤案例分析PBC与周报以及月报和季度计划以及年度计划的关联4PBC的应用分析第七讲研发人员的基本工资设计和薪酬1研发员工的分类2如何设计薪酬级别3如何保证研发人员在不同等级的薪酬既人性化又有吸引力4如何设计各类人员的固定工资和绩效浮动工资的比例案例分析各类人员的比例经验分享5如何针对不同类型人员的绩效工资拆分成季度和年度案例分析一般研发人员的比例拆分项目经理的比例拆分第八讲绩效工资的管理和发放1季和月度工资绩效管理模式PBC2矩阵管理下项目经理与资源经理的关系3过程绩效的管理与发放案例分析一人一岗的PBC设计程序及绩效管理程序和发放程序案例分析一人多岗的PBC的设计程序及绩效管理程序和发放程序研讨项目经理与资源经理在过程绩效发放中的关系案例分析项目经理与资源经理的过程绩效管理4年度研发绩效奖励包的来源5年度绩效管理与发放案例分析不直接负责财务指标的研发人员的年度绩效发放原则直接负责财务指标的项目经理的年度绩效发放原则预研人员的年度绩效如何发放6如何确定特殊奖励案例分析定特别奖励的方法7如何设置补贴和战略岗位津贴1研讨如何解决我们绩效考核中的困惑2案例某研发中心薪酬设计方案8各类研发人员的绩效考核和薪酬发放小结9研发人员绩效沟通的工具10研发人员的绩效沟通步骤和技巧【讲师详细介绍】周辉融智咨询首席顾问清华大学特聘教授研究方向战略规划、研发管理、战略绩效、市场营销主要经历曾任华为公司副总裁、数据通信行销部总监、产品计划处总经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发产品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师；亿阳信通股份有限公司运营总裁兼营销总裁。十四年通信产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。华为公司研发项目管理的创建者，产品战略规划主要责任人，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行，ERP项目研发的推行和实施辅导者。在企业战略规划、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地，尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。被学习型组织评为2007年度最佳创新培训奖，同时被清华大学和中国人民大学评为最佳客座教授。毕业院校北京航空航天大学系统管理工程【上课地点】上海市南昌路47号，上海科学会堂【收费标准】标准费用3200元/人如果学员因无法参加该期课程而要求转至下一期课程或者其他培训课程，须在原报名课程开课前5个工作日之前提出，并只能更换2010年度内的课程。课程费用以所换至课程的费用为准，席位以融智咨询确认为准。融智【部分培训客户列表】IT通讯业中国科学院、京东方、中国网通、华旗资讯、神舟软件、民生软件、大唐移动、和利时、东阿阿胶、航空集团、驼人集团、格林威尔、和协航电、声达软件、天极信息、航立联、UT斯达康、安捷伦、中核建设、亚控科技、握奇数据、通融通、艾默生、安捷伦、奥肯思、北电网络、北斗星通、东方通、动力机械研究所、动力源、风网信息、风行在线、光桥时代、海兰信、航立联、鸿业同行、奥肯斯、吉思电气、经纬恒润、精雕科技、均方譜园、科诺伟业、联信永益、灵图软件、盛开交互、首信科技、曙光天演、万网志成、网脉天下、网中网、新奥特、中和威软件、紫光华宇、博康安防、成都索贝、益臣高新、得实信息、鼎桥通信、远梦家纺、国防科工委办公厅、国航科学技术工业委员会、国务院国有资产监督管理委员会、海湾安全技术有限公司、威远生物、环宇辰星、惠尔丰、康佳集团、科技集团科技质量部、蓝领家纺、浪潮集团、联想、海信移动、清华同方、科技装备商会、日电卓越、北塔通讯、声达软