建设银行哈尔滨ng支行对公业务转型营销策略

建设银行哈尔滨NG支行对公业务转型营销策略第2章建设银行哈尔滨NG支行经营情况分析21外部经营环境分析建设银行哈尔滨NG支行是黑龙江省建行下属的哈尔滨城区的三大综合性支行之一，由支行本部及28家下属网点所组成。建设银行哈尔滨NG支行的经营管理在黑龙江省范围内具有研究的典型性。211经营制度环境分析银行业作为关乎到国家经济命脉的重要行业，经营都要遵循国家政治制度和法制制度。2111政治制度环境我国的政治制度环境是稳定的。商业银行若要保持资产与负债的平衡可持续发展，必须处于稳定的政治环境，同时必须遵循持续稳定的经济体制规律。一个国家的政治制度是否健全、国际地位是否领先、政治体制是否完善，以及国家在国际上的综合竞争力处于什么阶段，这些都是一个国家政治环境是否稳定的体现。我国目前政治局势稳定。不断加强的民主法制建设也是我国国民经济能够迅速发展的有利支撑。尤其是在我国加入世界贸易组织（WTO）后，我国经济发展的国际化进程日益加快，商业银行在迅速发展的过程中也将受到国际资本的冲击。2112法律制度环境由于银行是一种特殊的企业。商业银行也一般的企业不同，一般的企业经营的是产品和服务，而商业银行是同时经营资产与负债。由于商业银行经营上的特殊性，适用于商业银行的法律不但包括针对企业的法律法律，还包括针对于金融行业的法律法规。1995年，我国银行业法律的核心中华人民共和国人民银行法颁布了。该法律奠定了我国银行业法律的基础框架。随着我国市场经济的不断进步，金融市场的不断开放，银行业相关的法律法规制度也在不断的健全。中华人民共和国商业银行法、银行业监督管理法、票据法、担保法、商业银行内部控制指引、保险法、中华人民共和国外资银行管理条例等重要的几部金融行业基本操作规程及管理办法的先后颁布实施，见证了我国金融业相关法律法规制度的完善过程。我国的商业银行各项法律法规制度的建立，根据我国金融行业业务开展的方方面面不断完善，是我国的银行业能够安全平稳运行的有力保障。212经济环境分析经济制度环境，将直接影响商业银行的经营方向、风险偏好、发展目标，及最终盈利的水平，对商业银行的整体经营的影响将更为直接。自2008年美国次贷危机之后，国际资本市场经历了重新洗牌，我国的金融市场也收到了一定冲击。在此冲击下，我国仍然实行积极的财政政策来应对国内外复杂的经济形势。我国的中央银行也实行了适度宽松的货币政策。通过研究部署一系列的应对措施，我国成功挽回了经济明显下滑的不利局面，实现了经济形势的总体向好，在国际上树立了标杆典范。国际资本市场也对我国经济的迅速发展望而兴叹。我国经济在快速增长的同时，宏观经济形势也更加复杂。近年来，随着人民币在国际上升值，以及欧美国家经济下滑导致失业率上升，使得我国的经济也受到了一定影响。我国经济增速放缓，通货膨胀加剧，CPI居高不下，市场资金面趋紧，商业银行面临的流动性压力将继续加大，同业竞争将更加白热化。213经营金融环境分析目前我国的金融市场处于高速发展期，除传统的四大国有银行外，各股份制商业银行的规模不断壮大，各地城市商业银行纷纷成立，在资本市场上抢占一分田地，同时境外商业银行、投资银行纷纷在中国境内设立办事机构，中国的金融行业正试探性的容纳各类金融经营机构。对于商业银行而言，原有的依靠存贷款利差为主要收入来源的经营方式越来越不能满足商业银行发展的要求，越来越多的中间业务产品，第三方理财，以及新型财务顾问产品成为商业银行吸引客户、抢占市场，角逐市场地位的重头戏。2013年下半年，国家在上海设立金融自由贸易区，使得我国的金融环境更加多元化，同样的，使得同行业竞争也日趋激烈。214同业竞争者分析2141外部同业竞争分析作为建设银行哈尔滨NG支行，地处于黑龙江省会城市哈尔滨的中心地带，更是各家银行抢占市场的重要地区。随着地方经济的不断发展，中小股份制银行和城市商业银行纷纷在哈成立。随着发展，这些商业银行依托各自的经营特点，灵活的经营制度得到社会的广泛认同，竞争实力不容小觑。1998年，招商银行进驻哈尔滨市的第一家分支机构就选在了建设银行哈尔滨NG支行所在的经营区域，使得该区域内的同行业竞争更加白热化。具有黑龙江地域特色的城市商业银行也相继成立。经营区域内银行业竞争益发激烈。由于银行自身经营的特殊性，各家银行在产品模式及营销手段上均易于模仿，服务同质化较高。随着同行业竞争的更加白热化，如何提高自身产品的市场关注度，能够抢先挖掘客户需求、加强对客户、市场的敏感度，进而有效的将市场需求转化为切实可行的产品进而迅速占领市场是各家商业银行竞争的重点。本次针对建设银行哈尔滨NG支行的对公转型是适应市场竞争的需要。从同业情况看，中小股份制银行和地方性银行网点基本都是按照全功能网点布局的，特别是客户资源丰厚的区域尤其如此。经功能改造后的全功能网点对客户的综合营销服务能力明显高于业务服务品种单一的经营网点。2142内部同业竞争分析建设银行哈尔滨NG支行作为哈尔滨城区三大综合性支行之一，具有网点分支广泛，所处地理位置相对发达，客户资源较为丰富的特点。建设银行哈尔滨NG支行网点所处位置分布在城市主干到周围，但与其他系统内支行相比，NG支行特点不够突出，同时核心客户资源较少，无论是个人客户还是对公客户发展均较为零散。近几年，由于哈尔滨市经济技术开发区及高新技术开发区的相继成熟，哈尔滨NG支行守着核心区域的经营方式显示出了经营发展乏力，优质客户储备不足，且议价竞争力不高的发展乏力局面。215对公客户环境分析哈尔滨NG支行的对公客户群体整体而言较为零散，表现在该支行的客户分布上。从该支行2013年年度总结报告中可以看出，该支行对公存、贷款规模在5000万以上的客户占整体对公客户占比4；规模在2000万至5000万之间的客户占整体对公客户占比为7；规模在1000万至2000万之间的客户占总体对公客户占比为13；规模在500万至1000万之间的客户占总体对公客户占比为22；规模在200万至500万之间的客户占对公客户占比为18；规模在200万以下的客户占比36。从以上数据可以看出建设银行哈尔滨NG支行的客户占比情况，其中中小型对公业务客户占比较多，而大客户占比较少，直观上反映了该支行缺少对公业务核心客户、客户结构不均衡的特点。如图21所示从图21可以看出建设银行哈尔滨NG支行的对公业务对公客户主要为规模小于1000万的中小型客户，这类客户占比超过76，而规模大于5000万元的大客户占总共对公客户占比不足4，说明建设银行哈尔滨NG支行大客户发展动力不足，数量较少；中小客户数量多但贡献度不高，两极分化较大，说明对此类客户尚未深度挖掘，需要加大维护力度，尽快将此类客户提档升级；新客户拓展乏力，客户储备不足。由于对核心大客户依存度较高，集中度风险较高，长此以往将不利于支行长远均衡发展。建设银行哈尔滨NG支行迫切需要加强客户扩展力度，加大客户储备，将客户结构调整到均衡水平，加大客户贡献度的深入挖掘力度，降低对小部分客户的高依赖度。对公业务转型的目的是满足客户综合性服务的需求。目前，客户对金融服务的需求是多元化的，尤其是个人中高端客户和小微企业客户，不再满足于结算和投资理财产品，融资需求日益增长，迫切需要增强网点综合业务受理功能，维护和扩大客户价值贡献。22内部经营环境分析221业务经营情况现状分析（1）支行整体业务现状情况建设银行哈尔滨NG支行在2013年度实现税前利润209亿元，实现净利润15736万元。综合2013年全年效益来看，该行共实现经济增加值12428万元，经济资本回报率达5232，成本收入比为3621。2013年建设银行哈尔滨NG支行的全口径存款余额14062亿元，增幅1123。一般性存款时点余额为14037亿元，增幅1317；其中，企业存款时点余额3941亿元，增幅1449，个人存款时点余额10097亿元，增幅1266。2013年支行各项贷款余额达到3472亿元，其中个人住房贷款余额实现196623万元，对公客户贷款实现150577万元。（2）支行对公业务现状建设银行NG支行作为建设银行哈尔滨城区三大综合性支行之一，除支行本部外，下设28个网点，其中仅有五家能够办理对公结算业务。整个支行80的对公结算业务以及100的对公信贷业务均由支行本部相应部门负责办理。目前建设银行哈尔滨NG支行对公的资产业务结构与负债业务结构可以用图22，图23表示由图22、图23可以看出，建设银行哈尔滨NG支行的对私业务的存、贷款规模占比均高于对公业务的存、贷款，体现出建设银行哈尔滨NG支行对公业务贡献度不高，发展动力不足，迫切需要打造新的营销模式才能走出目前业务发展疲软的局面。通过以上分析可以看出，建设银行哈尔滨NG支行在对公业务发展上仍然存在一些问题一是“客户战略”推进实施工作任重道远，高贡献度客户发展和储备尚显不足，营销手段、联动营销有待增强；二是资产业务发展存在短板，优质贷款客户和项目储备不足，营销渠道有待拓展，企业信贷业务基础需夯实。也就是说，哈尔滨NG支行对公条线要在基本结算账户的数量和质量上下功夫。重点围绕基本算结类客户和授信客户等制定综合营销方案，积极发展企业信贷业务，支持符合产业升级方向、契合区域资源优势以及集群化发展的企业优质客户，做好项目储备，形成“有贷户与无贷户并重、信贷业务与中间业务并举”的综合经营格局。积极拓展营销渠道，拓宽客户发展渠道，做好公私联动，发挥综合型支行渠道延伸的营销触角作用。222组织架构及人力资源配置情况2221组织架构情况哈尔滨NG支行下设个人金融部、保卫部、公司业务部、计划财务部、人力资源部、纪检监察部、信息技术部、办公室等八个部门。其中由个人金融部牵头管理下属28个分支机构。其中，人力资源部合计有3名员工，公司业务部合计11名员工，计划财务部合计26名员工，纪检监察部合计2名员工，办公室合计7名员工，信息技术部合计3名员工，保卫部合计2名员工，其余支行员工均为个人金融部员工。其中10名个人金融部员工在支行本部工作，主要负责支行管理工作，其余307名员工均分布于支行下属各网点。2222人力资源配置情况（1）人力资源年龄结构情况建设银行哈尔滨NG支行现有员工371人，员工年龄结构可以用表21表示上配置不均衡，年轻力量较少，核心人员储备不足。随着业务发展及时间推移将逐步展现出发展缺乏后劲，人员结构老化的现象较为严重。长此以往，将产生人员“青黄不接“的现象，对于支行长远发展来说将具有较大影响。（2）对公业务人力资源配置情况从对公团队组建而言，主要由支行计划财务部负责对公结算业务的受理。对公信贷业务由于专业性较强、对业务人员业务素质、业务经验要求较高，目前该业务由支行公司业务部办理。计划财务部共有员工26名，其中柜面服务人员9人，其余为中后台人员。公司业务部共有员工11名，其中7名客户经理负责营销办理对公信贷业务，其余人员主要为后台人员。除5家能够办理对公结算业务的网点会计定期进行轮换外，支行本部计划财务部会计人员与公司业务部业务人员较为固定。建设银行哈尔滨NG支行人力资源岗位分布情况见表22。（3）支行各条线人力资源配置情况从整个支行对公业务条线人力资源配置情况来看，对公业务专业化团队较为固定，基本无人员流动。支行有811的员工从事个人业务的工作，而从事对公结算业务和对公信贷业务的员工人数合计仅占该支行总员工人数的10，其中从事对公信贷业务的员工人数更是仅占总员工人数的3，说明该支行的人力资源岗位设置并不完全合理，存在对私业务人力资源配置过于充足，且对公业务人力资源配置严重不足的现象。对公信贷业务人员一般要求业务素质较高、具有较为丰富的工作经验，具备较强的沟通与处理问题能力。然而从支行长期发展上来说，对公业务团队虽专业能力较强，团队稳定，但缺乏新鲜力量，后备人员储备不足。同时对公服务人员相对较少，服务承载能力有限，不利于对公业务的长期发展。在员工岗位及岗位职责划分上，作为基层经营性商业银行也容易有一个误区，那就是认为业务岗位以及要求的岗位设置应该是一一对应的关系。这就在一定程度上导致了理论上岗位的数量应该等于员工数量这样一个误区。这样的误区导致了目前建设银行哈尔滨NG支行下属的一些分支机构中岗位设置过程中的一些混乱状况，产生了诸如岗位多人员少、岗位设置与绩效激励分配不合理等现象。这样的设置使得岗位之间忙闲不均的情况更加突显出来，且较难通过绩效分配方案进行激励，极易导致员工产生“工作多少都一样”、“工作的越多，都是给别人挣的”等消极想法，导致员工营销热情得不到有效调动。23对公业务营销现状231对公业务营销理念这样的误区导致了目前建设银行哈尔滨NG支行下属的一些分支机构中岗位设置过程中的一些混乱状况，产生了诸如岗位多人员少、岗位设置与绩效激励分配不合理等现象。这样的设置使得岗位之间忙闲不均的情况更加突显出来，且较难通过绩效分配方案进行激励，极易导致员工产生“工作多少都一样”、“工作的越多，都是给别人挣的”等消极想法，导致员工营销热情得不到有效调动。23对公业务营销现状231对公业务营销理念建设银行哈尔滨NG支行以提升市场竞争力，争做区域内第一银行为目标，以履行企业社会责任为己任，在网点设施环境、服务技能、规范化操作，以及客户满意度管理等多方面实现了优化转型，是省级文明标兵单位。由于下属机构多设置于城市中心区域，同时网点经办的业务以个人业务为主，哈尔滨NG支行的对公业务一直是整体业务发展上的短板。本次对公业务转型，对有着下属分支28个营业网点的哈尔滨NG支行来说，无疑是对公条线转型得重要契机。如何能够尽快进行网点对公条线团队建设、解决网点人员结构配置、尽快打开转型网点对公业务市场拓展渠道，是哈尔滨NG支行对公条线战略转型成功与否的关键因素。支行将在客观分析经营状况、区域特色与金融形势的基础上，紧紧围绕上级行工作部署与战略规划，坚定不移地推进客户发展战略，稳步扩大资产负债规模、深化网点转型功效、循时循势创新中间业务产品，强化风险内控管理，全面提升支行核心竞争力。232对公业务营销方式目前建设银行哈尔滨NG支行的对公业务主要包含两部分业务，一是对公客户的会计结算、对公结算产品服务方面；二是对公信贷业务。每方面业务的营销方式具有不同特点。依据经营部门的营销特点，建设银行哈尔滨NG支行主要的营销方式有以下三点（1）结算类产品营销方式对公会计结算和产品服务都是由支行本部的计划财务部进行业务的办理，客户的营销已经开展“全员营销”，也就是说只要有客户资源、有客户需求的员工都可以进行业务推荐，但推荐人员仍主要集中在支行本部的计划财务部和公司业务部的客户经理。对公会计结算与对公结算产品服务的营销多为柜面营销，对公柜面人员对来到银行柜台办理业务的客户主动推荐为主要的营销方式，其余多为其他岗位员工推荐来到柜面办理的。（2）信贷类产品营销方式对公信贷业务主要由支行本部的公司业务部客户经理进行业务营销及业务处理的工作。对公信贷业务主要的营销方式是对公信贷客户经理走访客户的营销方式。对公信贷客户经理通过有效识别、筛选目标客户群体，对目标客户开展一对一或批量式的营销。（3）下属网点对公业务营销方式对于支行下设的网点，由于其自身经营规模具有局限性、在业务岗位设置、业务人员业务能力等方面的原因无法独立办理对公业务，目前网点主要是在对公业务营销上主要起到挖掘客户，积极推荐的作用。推荐成功后，支行将按照买单绩效价格将推荐客户的绩效买单费用划拨给网点自行分配。24对公业务发展上的问题从以上对建设银行哈尔滨NG支行的内、外部经营环境、客户环境及支行人员配置、对公业务营销方式等方面的分析，可以看出建设银行哈尔滨NG支行对公业务经营方面存在以下几方面问题第一，对公业务开展面不足。支行下设28个网点，但只有5个网点可以办理对公业务，且受理的业务仅限于对公结算业务，大大浪费了网点资源，为自身对公业务发展设置了瓶颈。第二，对公业务专业人员不足。通过分析该支行组织架构及人力资源配置情况，发现该支行对公业务从业人员占比仅占支行整体人数的10，其中从事效益贡献度较高的对公信贷业务的人员更是仅占支行整体人数的3，对公从业人员严重缺少，且人员普遍年龄较大，迫切需要培养对公业务的年轻力量，丰富对公业务队伍的人员配置。第三，对公业务营销方式单一。从目前该支行的对公业务营销方式分析上可以看出，支行的对公业务营销仍然仅依靠小部分从事对公业务的人员营销，其他大部分人员均处于“不懂业务”、“不会营销”、“事不关己”、“坐享其成”的被动状态，对对公业务的营销也仅仅是单一方面的营销，无法深入挖掘满足客户需求，这样的发展情况不但不利于新的对公客户的进一步拓展，而且不利于存量对公客户的维护与保留，在长远发展上具有较大隐患。第四，目前支行对公业务的营销理念仍然处于“等客上门”的状态，而没有“走出去”的营销意识。对于支行所处的商业较发达的市中心区域，大部分优质客户均与商业银行建立了稳定的合作关系，“等客上门”的观念对于这类客户不但挖掘成本高，而且成功率也较低。对于成熟商圈，等待式营销是远远不够的，迫切需要“走出去”营销。这样才能挖掘到新客户，降低维护成本，建立稳固的合作关系。第3章对公业务营销的SWOT分析31内部优势（1）下属网点较多，地理位置繁华建设银行NG支行作为哈尔滨城区三大综合性支行之一，下属分支营业机构28家，遍布哈尔滨市中心，其中，支行本部坐落在哈尔滨市中心商业区，且支行90的下属分支网点坐落在市中心二类以上街道沿线，地理位置均位于成熟商业区，客流量大，具有较为完成的客户层次，高端个人优质客户数量相对较多，个人客户群体较好。（2）业务开展全面，覆盖度高建设银行哈尔滨NG支行业务相对较为全面。哈尔滨NG支行除传统意义上的银行结算服务外，还开设了对公结算业务、对公信贷业务、个人信贷业务、个人结算业务、个人理财业务、国际业务、投行业务、私人银行、保管箱等对公对私全方面的服务。同样的，由于建设银行哈尔滨NG支行开设业务较为全面，相关业务条线均有业务精英能手。通过适当的培训机会，通过业务能手的传授经验，建设银行哈尔滨NG支行业务团队的培养速度和效果方面均具有较大优势。（3）人员配备充足，业务结构全面建设银行哈尔滨NG支行作为建设银行哈尔滨城区三大综合性支行之一，员工数量居城区支行首位。建设银行哈尔滨NG支行共有员工371人，人员配置上较为充足。哈尔滨NG支行位于哈尔滨市中心城区，客户群体多样化、需求多样化，为哈尔滨NG支行的经营发展带来较好的市场机会。作为一家综合性的经营机构，建设银行哈尔滨NG支行业务部门设置较为健全，各业务条线均有业务成熟专业的能手、精英，如果通过能够使得业务人员的业务能力实现综合化，那就能将自身业务综合多样化的特点发挥出来，充分进行各业务条线联动式营销，充分整合目前拥有的客户资源，寻求多样性的业务拓展渠道，将取得出人意料的效果。（4）资产质量较好，资产负债规模较平衡我国央行中国人民银行为防止商业银行发生流动性风险，防止商业银行过度扩张，根据最新规定，我国央行要求商业银行的存贷比不能低于75。也就是说，银行吸收储蓄存款100万元，其中只可用75万元用于发放贷款。截止2013年12月末，建设银行哈尔滨NG支行的存贷比为55，资产与负债业务规模较平衡。（5）拥有核心客户及平台客户建设银行哈尔滨NG支行由于较早在哈尔滨城区中心成立，在支行多年的发展过程中，积累了若干核心客户，其中不乏具有较好资源的交易平台类客户、大型商贸市场类客户和客户渠道类客户。这些核心客户和平台类客户的良好关系的积累，对该支行进一步拓展市场渠道，拓展优质客户，增强支行的核心竞争力具有较好的促进作用。32内部劣势（1）员工业务素质不够全面由于目前网点功能设置原因，NG支行网点多只能经办对私相关业务，由于对公业务相对专业、较为复杂，针对有对公需求的客户，网点人员的普遍做法是将客户推荐到支行本部相关业务部门，由相关业务部门人员进行进一步对接，导致网点员工对对公业务对支行本部部门的依赖性较强，无法独挡一面，缺乏全面的业务知识，同时这种仅依靠推荐的非专业化营销模式使得营销受理半径较长，极易流失营销机会。（2）对公客户多头管理由于支行下设网点对公业务能力较弱，对于对公业务“不了解、不会办”，网点在与对公客户初步接触后一般会将有进一步需求的客户推荐给支行对公业务经营部门，由支行客户经理进一步跟踪、营销客户。网点在推荐对公客户给支行经营部门时，首先是与归口经营部门的部门经理进行对接，由部门经理根据所推荐的客户特点以及支行对公客户经理当前的工作负荷度等因素，综合考量后分配给适合的对公客户经理，之后支行对公客户经理再在网点的引荐下与客户对接。同时在对客户的日常沟通与维护上，由于客户仍是网点的客户，但业务方面的联系是支行的客户经理负责管理，在客户的后续跟踪与维护上，支行的客户经理仅在业务需要的情况下与客户沟通，同时网点由于业务在支行办理而疏于了与客户的沟通，导致在客户维护上存在断档。这样的对于对公客户的多头管理方式，不但导致对接流程时效性较差，易于给竞争对手提供可乘之机，而且在日常维护客户的过程中沟通不畅，不利于更好的维护和挖掘客户。（3）竞争内耗由于建设银行哈尔滨NG支行下设网点处于城市核心区域，网点分布较密，相邻的网点之间一般会共享一定的客户资源，对于高质量的客户的拓展及维护上往往会产生竞争内耗的现象。由于考核指标的压力，各经营机构都希望拥有更多高质量的客户，办理更多的业务，创造更好的效益。那么对于建设银行哈尔滨NG支行下设网点间竞争内耗的产生，从支行的管理及成本的考量上都不利于支行的和谐发展。竞争内耗不但导致人力、物力的重复投入，而且导致客户权属不清、管理不明的管理漏洞，同时对于议价能力较高的客户，银行间的竞争会额外增加客户与银行议价的筹码，从管理、发展、维护、分配等多方面均不利于支行业务的发展。（4）地理位置因素导致发展瓶颈建设银行哈尔滨NG支行地处城市中心区域，多家商业银行银行并存，竞争激烈。在该支行经营区域内的工业企业较少，并且大型企业已有多年合作的银行，攻破壁垒成本相对较高。同时个人富裕客户目前随着城市区域外延，也在逐步向哈西、群力等新的城市中心转移，整体区域优势不大。（5）人员按业务条线配备，忙闲不均由于建设银行哈尔滨NG支行下设网点均位于中心城区，个人业务多且较为繁忙，按照各网点客户排号机的综合统计，建设银行哈尔滨NG支行网点每日服务的个人客户在190人420人之间不等，平均每名业务人员服务的客户约在70110人之间，这对于整个网点的运营能力、网点员工服务的熟练程度，以及网点员工对每个有效客户的贡献把握等都是严峻的考验。而从建设银行哈尔滨NG支行下属五家开立了对公业务的网点来看，每天这五家网点服务的对公客户约在515个，而网点的对公业务人员为专职人员，不兼办其他对私业务，与对私员工的忙碌程度形成鲜明对比，忙先不均情况严重。若个别员工忙碌程度过于紧张，会导致员工过于疲劳，营销热情降低，或者员工为尽快为客户办理业务而忽略了营销，导致网点达不到考核要求；而员工忙先程度差距加大，一方面容易令员工产生工作的惰性，另一方面不利于整个机构的和谐发展。建设银行哈尔滨NG支行员工整体平均年龄42岁，员工年龄偏大，思维惯性较强，对于新业务的接受与学习能力相对较差。同时支行员工的年龄结构在短时间内很难有较大的改动，因为支行员工的增加只是依靠每年由省分行统一分配的应届大学毕业生，一般每年在610人不等，难以对支行员工整个的年龄结构产生重大改善。如何能在较短时间内尽快培养起一支专业的综合性营销队伍是建设银行哈尔滨NG支行要面临的问题之一。（6）客户管理缺乏联动在营销过程中，员工往往针对客户个体进行研究营销，忽略了对整个客户群体进行科学、有效的筛选和分析。在整体营销中，联动营销很少，对公业务人员只营销对公业务、对私业务人员只负责营销对私业务，整个体系缺乏有效的资源共享与沟通，造成了很大程度上的客户资源利用上的浪费。（7）前后台较为分化前台指的是业务经营部门岗位人员；后台指的是非经营主要是业务辅助的部门岗位。建设银行哈尔滨NG支行总员工人数为371人，其中前台员工占256人，后台员工占115人。而前台的256人几乎肩负了全行所有条线的业务指标，相对来说营销业务压力较大，而后台员工基本不承担业务指标，很少主动营销。（8）市场定位不明确，同质现象严重建设银行哈尔滨NG支行虽地处城市中心区域，多年发展以来，由于城市外迁，工业企业逐步迁入提供优惠政策的工业园区和产业园区，核心客户少且行业分散，导致建设银行哈尔滨NG支行在对公业务发展上缺乏明确的市场定位，经营战略目标和业务发展特色。对于对公客户的营销与业务发展上来看，与竞争对手的“同质化”程度较高，无法通过自身特色和优势产生较为明显的竞争优势，往往在市场营销和与客户议价的过程中不能处于优势地位。33外部机会（1）金融改革大潮中国经济的腾飞，金融行业的快速发展，以及我国经济的结构性调整，都预示着一场来势汹汹的金融改革大潮。面对中小商业银行对市场灵活机变的把握，城市商业银行以地方政府优先选择的倾向而快速发展，其他几大国有银行的强大根基，作为建设银行在哈尔滨的重要支行，建设银行哈尔滨NG支行应该迅速调整，以更好的适应市场变化、迎合客户需求，才能在改革大潮中迅速站稳脚跟。（2）国家政策鼓励支持中小企业发展我国的中小企业自改革开放以来发展速度迅猛，涉足行业广泛，在推动各地方经济建设、创造税收、创造社会就业机会等方面起到重要作用，已经成为我国国民经济建设的重要组成部分。然而中小企业的发展却面临着诸多难题，除了自身发展的因素外，“融资难”也是制约中小企业发展的重要问题。目前我国的中小企业的融资主要还是依靠商业银行的信贷业务。中小企业由于自身规模较小，发展上缺乏资产的支撑，财务制度不健全、缺乏合格抵押物等因素往往难以从商业银行获得信贷支持。近年来，国务院明确提出要求各家商业银行加大对小微企业的支持力度，要求小微企业的贷款增速不低于贷款平均增速程度，同时加大金融产品创新，实行更加适应小微企业的差异化的信贷政策，同时将授信额度在500万元以下的小微企业贷款按照零售信贷业务计提风险占用，降低经济资本占用，并且适当提高对小微企业贷款不良率的容忍度。（3）大量尚未开发的网点对公客户资源由于建设银行哈尔滨NG支行下设有28个下属网点。网点地理位置均处于城市中心区域，网点对私客户资源优质、丰富。这样优质的客户资源的挖掘一直不够充分。由于网点自身业务及人员业务能力的局限性，对公业务迟迟没有开展。对于某些网点而言，有的网点高端客户在建行的网点办理对私业务，却将自己的企业账户开立在其他商业银行；或者有些客户是建设银行哈尔滨NG支行的个人VIP客户，却将自己名下企业向其他商业银行申请企业贷款。如果能够将建设银行哈尔滨NG支行下属28个网点的优质个人客户资源充分挖掘，必然将打开该行目前对公业务发展疲软的局面。34外部挑战（1）银行间竞争越发白热化哈尔滨市作为黑龙江省省会城市，全国二线城市之一，随着金融改革速度加快，越来越多的股份制商业银行相继在哈尔滨成立，也有一些外资银行在哈尔滨成立了办事处，城市商业银行随着发展也逐渐壮大、完善。中小商业银行以其较为灵活的经营体制，特色鲜明的产品服务迅速抢占了市场，对传统的国有商业银行的经营模式构成强有力的竞争。随着金融市场的进一步开放，哈尔滨市将有更多的股份制商业银行入驻，大量资本实力雄厚的外资银行也将陆续在哈尔滨开展业务，银行间未来的竞争将更加激烈。不能较好适应市场，满足客户需求的银行将迅速被淘汰。（2）体制障碍使得业务发展活力弱哈尔滨NG支行的优势业务是个人金融业务，面对市场竞争多样化的今天，如何为客户提供满足客户实际需求的高效率的服务是竞争的重点。作为批量式业务发展平台的对公业务综合贡献度是单一个人客户无法企及的，一个核心对公业务客户所创造的价值与成本比更是多倍高于个人客户。哈尔滨NG支行应更加发挥自身人员优势、客户资源优势，多举并措抢占市场，通过对公业务转型，发挥支行特色，广泛扩大对公客户，迅速抢占对公业务市场。第4章对公业务转型方案41对公业务转型基本情况411对公业务转型的动因随着金融行业的不断发展，商业银行业的同质化问题越发突出。对于商业银行来说，如何在风险可控的前提下发挥自身优势创造利益最大化是各家商业银行都在积极探索思考的问题。建设银行哈尔滨NG支行作为国有商业银行建设银行在哈尔滨城区的一家综合性支行，其经营规模、人员数量、团队专业程度具有较强优势，但从业绩指标体现上来看，该支行表现平平，优势并不明显。这说明建设银行哈尔滨NG支行在经营定位、营业机构设置、人员配置、全行联动、激励政策、业务流程、核心人才队伍建设上尚未完全将优势发挥出来。又由于对公业务创造利润的能力要远远高于对私业务的利润创造能力，大力发展对公业务也是提升全行利润创造能力的重要手段。那么如何将全行上下资源进行整合、联动，建立健全人才培养机制，挖掘利用好渠道资源的利用效率，进而提高全行价值贡献度是建设银行哈尔滨NG支行对公业务转型的重要动因。412对公业务转型的目标哈尔滨NG支行对公业务转型的总体目标有以下几个方面（1）强化客户服务，积极推进营业网点综合化建设目前建设银行哈尔滨NG支行所辖网点中单功能对私网点占比较大，而在该支行下辖28家网点里开办对公业务的网点仅仅有5家，且对公业务规模较小。支行迫切需要提高渠道整体综合业务能力。全行对外营业机构单功能对私网点占比83，对公对私界限分明，渠道整体效能未能充分发挥，迫切需要拓展服务功能。营业网点人员岗位设置按业务岗位人为分割限制。虽经指引分流，客户被分流到电子渠道，但由于客户均被分流到其他渠道，导致网点柜员空闲，而客户却需要在电子功能分区处排队。对私业务客户按照综合贡献度被划分为中高端客户和一般客户，然而对贡献度更高对公客户却没有这样的客户划分。对公客户即使贡献度很高，也要在同样的经营场所，一样排队。对公客户的客户体验满意度应该被有效提升。网点大量的对私客户的对公需求无法得到满足而流失，对公客户的对私需求由于挖掘不到位而流失，体现出目前客户挖掘程度不够，联动营销合作不足的情况，迫切需要提升综合营销服务能力。随着市场竞争日趋激烈，建设银行哈尔滨NG支行迫切需要组建网点综合营销团队。通过成立综合化的营销团队，迅速开展对公、对私联动营销，实现营销资源运用最大化。（2）提升客户综合服务能力综合性网点是指既能为办理对私业务，也能办理对公业务的营业网点。单功能对私网点需根据周边环境及对公客户发展潜力、人力配备、风险防控等条件开办对公业务，优先推进对公现金、支票和汇兑等业务量大、标准化程度高的业务，积极开展为小微企业客户提供服务的覆盖度。（3）提高市场综合拓展能力营销营销团队成员的业务受理范围应包括对公、对私各项业务，实行综合化营销。网点负责人，作为综合营销团队的主要责任人，需牵头协调有关综合营销的各方面事宜，主导网点重要对公、对私客户营销和服务。42对公业务转型后的市场细分及市场定位421转型后的市场细分如今的商业银行市场是典型的“以客户为中心的买方市场”，一切的产品设置、营销服务都是建立在客户的需求之上的。那么按照客户需求，本次建设银行哈尔滨NG支行将对转型后的预期市场进行细分。细分市场类型主要依据业务类型及客户类型，分为以下几类（1）按照业务性质分类对公业务结算类。转型后重点营销的一大类客户是对公结算类客户。通过营销对公账户，有效积累对公客户；通过账户的结算特点，适当营销企业网上银行、回单柜、结算卡、对公账户一户通、现金管理系统等对公业务产品，进一步巩固客户关系；通过分析观察客户结算量周期情况及结算量情况，分析客户资金实力，对于实力较强资金流量大的客户制定进一步营销方案。对公信贷业务类。商业银行依靠存贷利差为主要盈利手段。对于商业银行来说，对公信贷客户无疑是利润贡献度最高的一类客户群体。通过了解企业资金使用状况，在符合国家法律政策要求的情况下，与信贷产品相对接来满足客户资金需求。优先营销挖掘资产实力较强，债偿能力较好的优质对公客户，适度营销资产盈利能力一般的对公客户。（2）按照客户贡献度分类商业银行，尤其是基层网点的营销资源是有限的。如何应用有限的资源创造利润最大化也是本次对公业务转型的重要目的之一。通过了解对公业务客户，可以将客户划分为优质客户、有价对公客户以及低质企业客户。优质对公客户，是指在资金存量、利润贡献度、资金周转量、及对银行的价值创造程度一项或多项处于领先的客户。优质对公客户一般是商业银行的核心客户。通过有效识别此类核心对公客户，可以令对公业务经营机构将有限的资源优先投入以达到优先满足核心客户需求，更好的营销、维护客户。对于有价对公客户及低质企业客户，也要做好服务工作，通过建立良好的合作关系，有效的将有价对公客户和低质企业客户提档升级。（3）按照对公客户规模分类按照对公客户规模分类，可以将对公客户分为大型企业客户、中型企业客户、小型企业客户、微型企业客户。按照2013年国家四部委发布的企业规模划分标准，对公客户规模分类如表41所示422转型后的市场定位通过本次对公业务转型，建设银行哈尔滨NG支行应发挥优势资源，降低劣势，充分挖掘机遇，准备迎接挑战。应该合理发展资产业务与负债业务，通过综合性经营网点的打造，维持目前对私业务领先地位，大力发展对公业务。综合产品营销主要是指个人、公司及机构存款与结算、信用卡、电子银行等标准化产品的组合营销，以及贷款、个人与公司理财类产品等个性化、复杂产品的营销。依托所辖网点地理资源优势，整合网点营销资源，大力发展小微企业信贷业务发展，最大程度地综合复用网点内资源，形成合力。通过打造综合化的营销团队，为客户提供优质高效的综合化专业服务。深入挖掘客户需求，以客户为中心，不断创新，争做区域内最好银行。43对公业务营销策略的提出通过以上对公业务转型的动因、转型目标、市场定位、以及对公业务发展战略的制定，提出建设银行哈尔滨NG支行对公业务营销策略，有以下五个方面431打造综合性经营团队按照“三综合”的要求，目前网点的经营环境及营销团队人员的配置并不能完全符合该要求，需要继续深化网点转型。第一，要把网点打造为综合性网点，对公、对私、投行、小微企业营销等业务都要做。需要网点依据自身经营场所的特点，规划专门的理财、对公业务、信贷业务分区，使客户在需求帮助的情况下能够快速与相关部门对接；第二，实行综合岗位制，充分发挥现有柜台效力，解决忙闲不均问题。原有网点对公、对私业务分别受理，忙闲不均现象较为明显，柜面服务岗位过多，营销岗位人员紧张，客户营销服务能力得不到有效保障。对公业务转型后，网点经理根据自身网点经营周期的特点，实行员工弹性排班制度，业务忙、业务量大的时间增加网点人员，合理配置岗位，避免人力资源的浪费；第三，加快综合性营销人员的培养。客户经理要负责对公业务、个人业务、理财、结算、小微企业等所有市场营销任务，中型网点要配56个营销人员。营销人员应该熟练掌握对公业务知识，能够独立完成营销推荐。（1）统一网点岗位设置标准建立与综合化营销服务型网点相适应的岗位设置标准，整合营业网点岗位角色，统一设置为八个岗位。各岗位主要职责如下网点负责人对营业网点营销服务和营运管理负总责，覆盖原对私营业网点经理与对公营业机构经理岗位；营销主管主要负责产品销售与客户关系维护综合管理等；营运主管主要负责综合运营管理等；网点客户经理主要负责网点辖内客户关系维护等；产品销售经理主要负责网点产品销售、签约等相应业务处理及客户需求采集等；高级柜员的岗位职责覆盖原对私网点部分柜员主管、高级柜员与对公网点柜面业务主管岗位，主要负责柜面复杂业务处理和职责内授权；柜员岗位主要负责柜面业务处理等；大堂经理的岗位职责主要是负责协调客户服务区域资源、管理整个营业大厅，增加了网点内产品销售与客户关系维护等职能。如表42所示业和风险控制，严格遵守不相容岗位管理规定基础上，结合网点人数设置岗位，允许一人多岗、一岗多人。在对公、对私中高端客户服务区需配置综合营销服务人员，为其提供综合性服务。（3）网点人员配置向营销服务岗倾斜在满足交易处理和风险控制的前提下，增低柜、减高柜、减少网点后台人员配置。将人力资源集中到营销服务岗位上。巩固零售网点转型成果，原有对公低柜岗位转型为产品营销服务，在受理客户业务同时，开展客户营销。432打造联动性营销流程综合营销团队成员按照“确定对象制定计划实施营销售后服务考核评价总结改进”的“六步法”（如图41所示），开展营销工作。首先柜面人员有效识别客户，通过简单交流挖掘客户潜在需求，确定营销目标。柜面外营销人员在网点分工中属于专业营销人员。柜面外人员的工作主要是寻找客户、开拓市场。为保证高端客户的营销成功率，一般应应用成熟的营销方案，或者依据客户需求，创新营销方案。卡、现金管理系统、公务卡、养老金、企业年金等业务，通过联动营销方式共同提高对公、对私业务量，提高盈利能力。对对公客户的高级管理人员的个人业务营销是拓展、稳定对公业务客户的一项重要手段。通过建立良好个人业务关系，获得客户认同，增强客户忠诚度，进而增加客户满意度，提升营销竞争力。433开拓创新性金融服务黑龙江是我国最富盛名的“大粮仓”，以其得天独厚的地理环境，“粮食贸易”也是我省一直以来的优势产业。建设银行哈尔滨NG支行积极顺应黑龙江省的发展定位，紧密结合“两大平原”现代农业综合配套改革，以服务三农为着力点，通过对该支行核心客户的深度调研，建设银行哈尔滨NG支行发现了粮贸客户资金需求“短，急，频”的特点，针对粮食交易市场会员客户创新推出了粮贸通信贷产品，提出了一条大型商业银行服务三农的新模式和新思路。通过挖掘现有客户，实现金融创新，不但巩固了与现有客户的合作关系，而且拓展了新客户，实现了营销的多重突破。在今后的营销工作中，围绕省粮食交易中心平台，积极扩大“粮贸通”合作范围，大力发展农产品监管贷款业务，实现贷款客户和贷款规模双突破。通过此实例，建设银行哈尔滨NG支行也更加明确的今后的营销理念，深入挖掘客户需求，以客户为中心，不断创新，争做区域内最好银行。434大力开拓中小型客户近年来，国务院明确提出要求各家商业银行加大对小微企业的支持力度。建设银行哈尔滨NG支行地处哈尔滨市中心商圈，下设28个网点，辐射范围内拥有众多商贸类小微企业。这些小微企业客户也是建设银行哈尔滨NG支行应该大力发展的客户群体之一。在商圈经营的企业多为批发零售型的个体商业户和小企业，这样的客户群体通常有现金流量较大，频率较高，资金需求量不大的特点。建设银行哈尔滨NG支行将采取“抓大不放小”的策略，研究这些小微企业客户的特点，实现产品对接，成为利润的又一增长点。435深入挖掘核心性平台建设银行哈尔滨NG支行依托其拥有的核心及平台客户资源，继续深入挖掘平台资源，继续稳固与大型园区、担保公司、行业协会合作，积极衍伸拓展客户群体，同时紧密围绕“医食住行”等民生领域，在医院、商业物业、专业卖场等领域储备目标客户，下一步，将根据各客户领域的不同，实现产品对接。通过发展核心客户上下游供应链企业，挖掘和拓展供应情况稳定的中小微型企业。通过交易平台类客户、大型商贸市场类客户和客户渠道类等核心平台客户深入拓展优质的中小企业客户。第5章对公业务转型实施的保障措施51客户管理保障银行拥有客户，才能拥有利润增长点。依据”二八理论”，20的优质的客户将为企业创造80的利润。如何从数量上和质量上拓展优质客户，维护、巩固现有客户资源关系，进而实现价值的创造是各家商业银行都在积极探索的重要议题。哈尔滨NG支行对公业务转型也将关注如何将有限的资源合理投入到核心客户管理上，同时在日常维护中又能够服务一般对公类客户。在对公客户管理方面，建设银行哈尔滨NG支行应用了较为先进的CRM系统，通过系统对客户行为及贡献度的综合分析，令客户经理能够及时掌握客户情况，建立客户档案，从而能够更好的维护优质客户，挖掘潜力客户。511一般对公业务客户管理保障一般对公业务客户相对占比较大，产品需求单一，利润贡献不高，维护的人力成本较高。通过对公业务转型，应用CRM系统，将对一般对公客户进行调查分析，筛选出潜力客户，及时获取客户信息、需求，以及合作情况与产品对接等情况，通过对目标客户全方位的调查了解，分析客户的经营管理理念和资金结算方式，找到营销切入点，适时展开精准营销，实现一般对公客户到核心对公客户的价值转化。对于一般对公客户的管理，首先应避免将“一般客户”先行打上“低实力客户”的标签。“一般客户”有可能是“低实力客户”，但也有可能是“优质潜力客户”。有的“一般客户”可能仅仅在一个银行办理一种业务而导致他体现出“低实力客户”的表现，但在其他银行办理着“高贡献的业务。所以对于一般对公业务客户也不应该掉以轻心，客户经理应该充分了解客户再做出判断，同时通过先进的CRM系统随时检测客户行为，在有充分依据的基础上判断客户，避免因为误判客户而导致优质潜力客户的流失。512核心对公业务客户管理保障核心客户主要指的是业务合作全面、存款额度较大或有贷款业务等综合贡献度较高的客户，是商业银行对公业务发展的重中之重。核心对公业务客户往往维护难度较大，同时由于核心客户均是各家银行积极争取的对象，相对维护成本较高，更应加大维护成本，争取多方位多层面的服务工作，增加客户的忠诚度，进而保持持续加深的合作。由于建设银行哈尔滨NG支行的核心客户占比不高，对于核心客户的维护管理更应做到精细化。通过对公业务转型契机，应对现有对公业务客户进行逐户筛选，筛选出一批现有核心优质客户，通过分析核心客户经营模式及结算方式，挖掘客户潜在需求，逐户把脉，与现有产品迅速对接，在没有现有产品能够满足客户需求的情况下，积极创新新产品，通过产品为纽带提高客户的忠诚度和依赖度，争取更大范围的合作。对于CRM系统筛选出的潜力客户及客户经理挖掘的目标客户，也应比照核心对公客户管理，通过进一步详细分析客户行为，判断客户是否真正具有核心对公客户的潜力，如果判断客户潜力较大，则要整合资源重点进行营销，加大维护力度，加深维护层面，进一步加深合作，争取将此类客户尽快向核心客户的转化；如果判断客户的潜力不满足核心客户的要求，则应对客户行为观察一段时间，确定客户是否满足核心客户要求，如果仍然不满足，则尽快将客户从核心客户名单中移除，比照一般对公客户进行维护。52人力资源保障（1）结合岗位合理配置人员为保证本次对公业务转型效果及执行力，本次转型将按照转型对人员配置的要求，在为网点配备充足人员的基础上，要结合格岗位的岗位职责。通过合理配备具备履岗能力的人员，结合优化后的业务流程，提升网点综合营销能力。统一网点岗位设置标准。合理设置与综合化营销服务型网点相适应的岗位设置标准，整合对私营业网点岗位角色，合理设置综合性网点岗位。结合网点自身业务特点、客户数量、业务总量，平衡各窗口柜员劳动强度，科学合理地配置各岗位人员。在保证对外营业和风险控制，严格遵守不相容岗位管理规定基础上，结合网点人数设置岗位，允许一人多岗、一岗多人。在对公、对私中高端客户服务区需配置综合营销服务人员，为其提供综合性服务。在满足交易处理和风险控制的前提下，减少网点后台人员配置，减少封闭式柜台及人员、增加开放式柜台及相应营销人员，人员配置向营销服务岗倾斜。（2）加强员工业务交流培训由于本次对公业务转型主要加强了网点对公服务团队建设，而对大部分网点现有营销人员来说对对公业务并不十分熟悉。对公业务转型将通过适当的岗位交流、以“老”带“新”、集中培训、跟岗培训等适当方式，做到原对公业务人员熟知对私业务，原对私业务人员熟知对公业务产品，能营销会办理，真正做到对公业务