系统集成项目(中级上下午混合)

系统集成项目一、英语词汇演进中的企业资源计划（ENTERPRISERESOURCEPLANNING,ERP）物料需求计划（MATERIALSREQUIREMENTPLANNINGMRP）供应链管理（SUPPLYCHAINMANAGEMENT,SCM）联机事务处理（ONLINETRANSACTIONPROCESS,OLTP）联机分析处理（ONLINEANOLYTICSPROCESS,OLAP）二、电子商务企业与企业（B2B）企业与消费者（B2C）消费者与消费者（C2C）政府部门与企业（G2B）商业智能一般由数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成。商业智能的实现有三个层次数据报表、多维数据分析、数据挖掘。多维数据分析系统分成原系统、数据仓库、多维数据库和客户端数据库往往符合“星型结构”模型OLTP属于传统的关系型数据库。主要用于日常的事务处理。OLAP也被称为多维分析。多维分析是指以多维形式组织起来的数据采取切片（SLICE）、切块（DICE）、钻取（DRICEDOWNROLLUP）和旋转（PIVOT）OLAP根据存储数据的方式不同分为ROLAP、MOLAP、HOLAP。第三章、信息系统集成专业技术知识一、信息系统集成的显著特点1、信息系统集成要以满足客户的需求为根本出发点。2、信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的它是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求，提供全面解决方案，其核心是软件。3、信息系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品。4、信息系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程，技术是系统集成工作的核心，管理和商务是系统集成项目成功实施的保障。系统集成包括设备系统集成和应用系统集成。1、设备系统集成（智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安放系统集成）2、应用系统集成二、信息系统的生命周期立项、开发、运维、消亡开发阶段分为总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段、系统收尾阶段。常用的开发方法1、结构化法有如下特点遵循用户至上原则严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得成果强调系统开发过程的整体性和全局性系统开发过程工程化，文档资料标准化。该方法的优点理论基础严密，他的指导思想是用户需求在系统建立之前能被充分了解和理解。该方法的缺点开发周期长、工作效率低、造成系统的运行和维管的难度很大。2、原型法特点实际可行；具有最终系统的基本特征；构造方便、快速、造价低。使用于用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的系统开发，开发方法更易被用户接受；如果用户配合不好，盲目修改，就会拖延开发过程。原型分为抛弃型原型也叫实验型原型；进化型原型。3、面向对象法优点直观、方便方法分析、设计、实现三个阶段。在系统开发的实际工作中往往多种开发方式进行组合结构化法和原型法组合；结构化法和面向对象方法组合；原型法和面向对象方法。三、软件工程1、所有软件需求的一个基本特性就是可验证性；优先级、2、软件设计、测试与维护软件设计有两个处于软件需求和构造之间的活动组成。软件架构设计一个描述软件系统的子系统和组件，以及它们之间相互关系的学科。；软件详细设计。模式是给定义上下文中普遍问题的普遍解决方案，主要涉及设计模式（微观架构模式）和架构模式（宏观架构）。软件测试的目的尽快发现至今为止没有发现的错误，尽早证明系统有错。软件维护是全生命周期活动。软件维护包括1、更正性维护，纠错；2、适应性维护，适应外界环境的变化进行的修改，变化来自于法律法规。3、完善性维护，为了提高易用性；4、预防性维护，没发生错误前，提前修改的维护。维护的轮流性原则采取轮流制优于单人维护制。四、软件质量保证及质量评价软件质量定义软件特性的总和，软件满足规定或潜在用户需要的能力。也就是说，质量就是遵从用户需求，达到用户满意。软件质量包括内部质量（软件企业人员控制）、外部质量（运行表现）和使用质量（用户）软件质量管理过程包括质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程。评审与审计过程包括管理评审、技术评审、检查、走查、审计等。面向对象分析的步骤1、发现角色/参与者2、发现用例3、建立用例模型4、进行领域分析5、建立对象关系模型6、建立对象行为模型7、建立功能模型五、软件架构软件总是有架构的，不存在没有架构的软件。将软件系统划分多个模块，明确各模块之间的相互作用，组合起来实现系统的全部特性，就是系统的架构。典型架构1、管道/过滤器模式优点体现了各功能模块的“黑盒”特性及高内聚、低耦合的特点可以将整个系统的输入/输出行为看成是多个过滤器行为的简单合成支持软件功能模块的重用便于系统维护新的过滤器可以添加到现有系统中来，旧的可以由改进的过滤器替换支持某些特定的分析，如吞吐量计算、死锁检测等支持并行操作，每个过滤器可以作为一个单独的任务完成缺点通常导致系统处理过程的成批操作。需要设计者协调两个相对独立但又存在关系的数据流可能需要每个过滤器自己完成数据解析和合成工作（如加密和解密）。从而导致系统性能下降，并增加了过滤器具体实现的复杂性。2、面向对象模式3、事件驱动模式4、分层模式5、知识库模式6、客户机/服务器模式（CLIENT/SERVERC/S）软件中间件定义中间件是一种独立的系统软件或服务程序，可以帮助分布式应用软件在不同的技术之间共享资源，它位于客户机/服务器的操作系统之上，管理计算机资源和网络通信。其主要目的是实现几种主要中间件1、数据库访问中间件如WINDOWS平台的ODBC和JAVA平台的JDBC等2、远程过程调用3、面向消息中间件4、分布式中间件5、事务中间件典型应用技术1、数据库与数据库仓库技术特点面向主题集成相对稳定反映历史变化重点数据仓库系统结构2、WEBSERVICES技术典型技术用于传递信息的简单对象访问协议（SIMPLEOBJECTACCESSPROTOCOL,SOAP）用于描述服务的WEB服务描述语言（WEBSERVICESDESCRIPTIONLANGUAGEWSDL）用于WEB服务的注册的统一描述、发现及集成（UNIVERSALDESCRIPTIONDISCOVERYINTEGRATION,UDDI用于数据交换的XML适合使用WEBSERVICES的情况如下1、跨越防火墙2、应用程序集成3、B2B集成4、软件重用不适合使用WEBSERVICES的情况如下1、IR2、局域网上的同构应用程序常用构件标准1、COM/DCOM/COM2、CORBA3、EJB计算机网络知识当今局域网中最常见的三个协议是1、微软的NETBEUI，适用范围单个网络或整个环境都桥接起来的小工作组环境。2、IPX/SPX，适用范围专用的，适用硬件3、TCP/IP适用范围任何网络环境下都可以适用网络分类1、按照分布范围分局域网、城域网、广域网、因特网2、按照网络拓扑结构分总线型拓扑结构（广播式计算机网络）优点结构简单，易于扩充，控制简单，便于组网，造价成本低，以及某个站点的故障一般不会影响整个网络。缺点可靠性低，查找分支故障困难。星型拓扑结构（集中式网络）环型拓扑结构网络服务器1、文件服务器，2、数据库服务器，3、INTERNET/INTRANET通用服务器，4、应用服务器（CAD服务器、视频点播服务器、流式媒体点播服务器、电视会议服务器、打印服务器）网络存储模式直接连接存储（DIRECTATTACHEDSTORAGEDAS）、网络连接存储（NETWORKATTACHEDSTORAGENAS）存储区域网络（STORAGEAREANETWORK,SAN）宽带网络接入技术1、数字用户环路DSL2、无源光网络接入3、CABLEMODEM接入4、以太网接入5、光纤接入6、无线网络接入综合布线系统建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统、工作区子系统六个子系统。重点看图313机房工程独立机房应设在建筑层的第二层。机房分三级A、B、C，A级最高。防火通常情况下使用喷水灭火器，其他情况使用泡沫灭火器。防盗安全防护措施让小偷进得来，出得去，二个安全出口，必须设紧急安全出口。A级机房各发电机等电位接地，必须设置避雷装置，接地截面积16MM，电阻不能大于10欧姆。第四章项目管理一般知识项目定义是为了达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。使用的资源人、财、物。项目成果性目标通过开发出的满足要求的产品、系统、服务或成果。系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。企业、公司、事业单位、政府或任何有项目开展的单位为组织。项目和运营的主要区别在于运营是具有连续性和重复性的，而项目是临时性的和独特的。项目目标与运营的目标有根本的区别一个项目的目标是要达到这一目标从而结束项目；持续进行的运营的目标是为了维持这一业务。项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域。核心知识域整体管理、范围管理、成本管理、进度管理、质量管理和信息安全管理保障域人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德伴随域变更管理、沟通管理过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，监控过程则可能在项目生命周期的任一个阶段。项目干系人除了客户和用户外。包括项目经理、执行组织、项目团队成员、项目发起人、智能经理、影响者、项目管理办公室，内部、外部、卖方和分包方、团队成员及其家庭、政府机构和媒体。解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。组织结构组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一端为智能型，另一端为项目性，中间是形形色色的矩阵型。智能型组织优点1、强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流2、清晰的职业生涯晋升路线3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。4、有利于重复性工作为主的过程管理缺点1、智能利益优先于项目，具有狭隘性2、组织横向之间的联系薄弱，部门之间协调难度大3、项目经理极少或缺少权利、权威4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准项目型组织优点1、结构单一，责权分明。利于统一指挥2、目标明确单一3、沟通简洁、方便4、决策快缺点1、管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低2、项目环境比较封闭，不利于沟通，技术知识等共享。3、员工缺乏事业上的连续性和保障。典型的信息系统项目的生命周期模型1、瀑布型（资源投入大）2、V模型（强调了测试）3、螺旋模型在满足4种情况下可以多要15的钱1、国家领导部署2、上级机关部署3、确属是对原方案修改4、弥补原技术方案不足之处第5章立项管理1、需求分析就是确定待开发的信息系统应该“做什么”需求分析工作的特点1、用户与开发人员之间存在沟通方面的困难2、用户的需求是动态变化的3、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长。2、项目建议书内容1、项目的必要性2、项目的市场预测3、产品方案或服务的市场预测4、项目建设必需的条件3、项目可行性研究报告内容1、投资必要性2、技术的可行性3、财务可行性4、组织可行性5、经济可行性6、社会可行性7、风险因素及对策注意建议书不是可行性报告，不能相互替代；初步与详细可行报告内容相同可省去。项目评估定义项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目招标看招标法二、三、四章有数字的部分。第六章项目的整体管理项目的整体管理的过程包括如下第七章项目范围管理创建WBS的工具和技术1、分解分解WBS结构的方法至少有如下三种1、使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。2、把项目重要的可交付物作为分解的第一层3、把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS2、分解工作结构应把握如下原则1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。2、一个工作单元只能从于某个上层单元，避免交叉从属。3、相同层次的工作单元应有相同性质4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5、便于项目管理进行计划和控制的管理需要6、最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的7、应该包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。WBS中包含的元素（包括工作包）细节通常在工作分解结构字典中加以描述。对每个WBS元素，应该说明的内容1、编号2、名称3、工作说明4、相关活动列表5、里程碑列表6、承办组织7、开始和结束日期8、资源需求、成本估算、负载量9、规格10、合同信息11、质量要求和有关工作质量的技术参考资料3、范围确认项目范围确认应该贯穿项目的始终，范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接收问题，而质量控制是有关于工作结果正确与否，质量控制一般在范围之前完成，当然也可并行进行。审查、产品评审、审计和走查既是范围确认的方法，也是质量范围的控制方法。只能由客户确认，不能由监理确认项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。应贯穿项目始终，与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，范围确认一般在质量控制之后检查有时被称审查（非正式，可审自己），评审（正式，不能评自己），审计（验证活动，只管流程不管结果）和走查。审查、评审和走查既是范围的确认的方法，也是质量认证的方法。4、范围控制范围控制也是控制变更的过程，以确保所有请求的变更和推荐的纠正活动、把不受控制的变更称为项目的“范围蔓延”范围控制的目的并不是保证项目的需求能否实现、由变更委员会负责批准或拒绝变更申请。、项目范围的变更如果直接关系到项目成本增加和进度延误一定要通过变更控制体系来解决，范围变更不一定要走流程、实施的人不能确认，申请的人不能审批。第8章项目进度管理项目进度管理的主要过程活动定义、活动安排、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制检查点一个固定“采样”的时点，项目经理召开项目列会，检查点计划详细计划里程碑完成阶段性工作的标志，乙方领导组织。基线一些重要的里程碑，甲乙两方领导。甲方确认，一旦建立其变化需受控制。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。周例会是检查点的表现形式，高层阶段汇报会是里程碑的表现形式，有甲方参加的正式评审会是基线的表现形式。基线可修改，可变更，但必须走变更流程，非基线变更走内部流程即可。活动排序的主要方法1、前导图法（把活动放在结点上）、单代号网线图、2、箭线图法（用箭线表示活动，结点表示事件的一种网络图绘制方法）双代号。3、计划网络模板4、确定依赖关系5、利用时间提前与滞后量紧前活动活动的开始（箭尾）事件虚活动耗时为0，表达活动之间的关系，不可省略活动历时估算方法专家判断、类比估算、参数估算、三点估算三点估算可算时间，也可计算风险TM最可能的历时时间，即正常历时TP最乐观的时间TP最悲观时间活动历时均值T04TMTP/6标准差（TPTP）/6制定计划进度表是一个反复多次的过程。制定进度计划工具进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键键法、项目管理软件、应用日历、调整时间提前与滞后量、进度模型关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动，它是网络图中最长路径，具有最少的浮动时间或时间差进度压缩赶工（增加成本），快速跟进（并行处理）赶工和快速跟进均不一定能加快进度，但降低活动范围、要求、改进方法、一定能加快进度。项目进度控制中缩短活动工期的方法1、投入更多的资源；2、派经验丰富的人去完成或帮助；3、减少活动范围或降低活动需求；4、通过改进方法或技术提高生产效率。第九章项目成本管理成本管理四个过程1、制定成本管理计划2、成本估算编制完成项目活动所需资源的大致成本（目的要钱、要放大）3、成本预算合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基线。（目的分钱，要准确）4、成本控制控制项目预算的变更（目的使实际花费符合计划预算）成本类型可变成本、固定成本、直接成本、间接成本按合同要求购买的均是直接成本成本基准经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反应了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。除项目直接成本外，项目估算成本还需考虑1、非直接成本。2、学习曲线；3、项目完成时限；4、质量要求；5、储备储备分应急储备和管理储备。管理储备是不能由项目经理自己支配，不能用于项目的执行，但应急储备可以。管理储备不能融入挣值计算。成本估算工具1、类比估算（自上而下的估算）；2、资源费率法；3、自下而上估算（求和）；4、参数估算；5、管理软件；6、供货商投标分析；7、准备金分析；8、质量成本。成本预算的特性1、计划性；2、约束性；3、控制性成本控制的工具1、成本变更控制系统2、绩效衡量分析3、预测技术4、项目绩效审核5、项目管理分析6、偏差管理挣值分析法第10章项目质量控制质量管理过程分解为4个环节1、确立质量标准体系2、对项目实施进行质量监控3、将实际与标准对照、4、纠偏纠错制定项目质量计划1、收集资料2、编制项目分质量计划3、学会使用工具和技术4、形成项目质量计划书。服务质量保证1、服务时间2、服务能力3、服务态度管理过程的质量保证1、制定质量标准2、制定质量控制流程3、提出质量保证所采用的方法和技术4、建立质量保证体系QA质量保证，查过程是否规范项目经理不能负责QAQC（质量控制，考查结果能否接受，以及处理问题）同一个人不能同时兼任同一个任务的QC和QA项目质量控制的内容保证由内部或外部机构进行监测管理的一致性。发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决定达到的目的和成本、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。第十一章项目人力资源管理可使用多种形式描述项目的角色和职责，最常用的有三种层次结构图、责任分配矩阵、文本格式。层次结构图用图形的形式以从上之下的描述团队中的角色和关系1、用工作分解结构（WBS）2、组织分解结构（OBS）3、资源分解结构（RBS）人员配备管理计划是项目管理计划中的一个分计划，描述的是何时以及怎样满足人力资源需求，可正式也可非正式，可详细也可比较概略。现有人员资源管理计划后有人员配备管理计划当招募人员时，还需考虑环境和组织因素1、能力2、经验3、兴趣4、可用性5、成本组建项目团队的工具和技术1、事先分派2、谈判3、采购4、虚拟团队项目团队建设的主要目标1、提高成员的个人技能2、提高成员的信任感和凝聚力3、创建动态的、团结合作的团队文化项目团队建设的5个阶段1、形成2、震荡3、规范4、发挥5、结束项目团队建设的可能形式1、通用管理技能2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、奖励与表彰人际关系技能也称为软技能六中工具中“软技能”第一考虑，物资刺激最不能考虑，应只奖励那些被认可的，积极的行为。团队效率的评估1、技能的改进2、能力和情感方面的改进3、成员流动率降低360度反馈绩效信息的收集可以来自对个渠道、多个方面，包括上级、同级、和下级。如果冲突得以适当的管理，意见的分歧是有益的。在项目管理的环境里，冲突是不可避免的冲突的根源1、项目的高压环境2、责任模糊3、存在多个上级4、新科技的使用不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都是有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。冲突管理的方法1、问题解决2、合作3、强制4、妥协5、求同存异6、撤退强制由于求同存异，撤退不等于不处理总监理工程师可以设一个总监代表，可干任何总监工程师的事，但不能在1、验收报告2、测试报告3、审计报告4、变更报告上签字未经甲方同意不能任意更换总监理工程师。第12章项目沟通管理沟通就是信息的生成、传递和理解检查的过程有效沟通的原则沟通内外有别，非正式的沟通有利于关系的融洽，采用对方能够接受的沟通风格，沟通的升级原则，扫清沟通的障碍。阻碍沟通的因素1、双方的物理距离2、环境因素3、缺乏清晰的渠道4、复杂的组织结构5、复杂的技术术语第13章项目的风险管理风险管理的目标合理的应对风险项目风险管理过程1、风险管理规划2、风险识别（具体干活的人识别）3、定性风险分析4、定量风险分析5、应对计划编制5、风险监控（项目经理监控）风险的特性1、风向是损失或损害2、不确定性3、针对未来4、客观存在5、相对的6、风险是预期和后果之间的差异是实际结果偏离预期结果的可能性风向识别的具体方法1、德尔菲技术2、头脑风暴法3、SWO法4、检查表5定性风险分析1、风险概率与影响评估2、概率和影响矩阵3、风险分析4、风险紧迫性评估定量风险分析1、期望货币值2、计算分析因子3、计划评审技术4、消极风险或威胁的应对策略1、规避2、转移3、减轻（冗余设计可减轻）4、接受接受分主动接受（建立应急储备）和被动接受（不采取措施）论述题一、4天盖4层楼，每层楼花10元钱，干第二天结束，只盖了一层楼，只花了5元钱，问题1、评价进度计划绩效，成本绩效回答成本结余，进度滞后2、如果后续按计划进度还要多少天回答3天，30元钱。3、如果没有纠正，后续工作仍然按照以前状况执行，完工还需要多少钱还需要多少天回答6天，15元4、面对现状请给出调整措施回答1、针对成本增加工作资源，增加人、才、物2、针对进度延长工作时间3、针对计划必要时变更成本和进度计划。二、某工程计划投资100万，工期1年，到半年的时候完成了工作量的50，花费了100万。PV50万；EV50万；AC100万三、12个模块，每个模块预算5万，计划每月开发一个模块，12个月完成，3个月只干了2个模块，实际花了15万，按照当前状况执行，完工尚需成本预算实际成本如果完成了2个模块，第三个模块的30，花费了15万，完工尚需成本实际成本1、PV15万；EV15万；AC15万；BAC60万；ETC完工尚需成本107575万实际成本751590万四、范围管理的案例我是项目经理，我公司与甲方签订了建设合同，甲方和监理签订监理合同，确定了技术指标，我为此和相关人员图案论制定了新的技术方案，报我公司领导批准，随后报甲方领导批准，我便按新方案实施，但担负了一定的成本，项目完成后，甲方在验收报告上签了字，我向甲方要求追加投资，甲方不同意，我去找监理，监理说我不知道新方案的改变，拒绝在验收方案上签字。1、新方案会引起项目的哪些方面的变更回答进度、成本、质量、范围、合同、整体2、新方案应该由谁负责最后的审批回答监理总工程师3、指出变更过程