yk公司研发团队绩效管理体系优化设计 (1)

摘要经过20多年的改革开放，中国取得了巨大成就，同时也遇到了一些瓶颈，迫切需要从劳动密集型转向知识密集型。在中国进入WTO之前，国际知名通信巨头就进入中国抢滩设点，因此国内通信企业、软件行业等技术密集型、知识型企业就面临残酷的全球化竞争；在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为资源的一种，其重要性越来越引起重视，特别是知识型企业里面，核心价值往往在于人，因此对于如何对知识型团队、知识型人才进行高效的绩效管理成为提高这类技术密集型、知识型企业国际竞争力的迫切要求。本文在对YK公司现行绩效管理方法进行分析的基础上，运用平衡计分卡、KPI、MBO对YK公司的绩效管理进行了重新设计。本文首先对绩效管理理论作了分析，详细论述了平衡计分卡、关键绩效法、目标管理法、360度调查法以及知识型团队绩效考核技术，接下来对YK公司绩效管理的现状做了深入分析。然后从YK公司的业务和环境分析出发，基于战略目标的指导提出了绩效管理系统优化的目的和原则，根据实际情况选择了实施绩效管理系统设计的模式。本文运用“SWOT”方法对YK公司的内外部环境进行分析，并在此基础上采用平衡计分卡和关键绩效法对公司部门或者团队级别进行绩效考评设计；其次分析指标和目标的关系以及知识型员工特点，并据此采用目标管理法进行员工的绩效考评设计。最后为了绩效管理真正落实，从绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效沟通四个方面，采用PDCA思路、利用CHECKLIST方法进行绩效管理制度的详细设计。关键词绩效管理，指标和目标，知识型团队ABSTRACTAFTERTWENTYYEARSREFORMANDOPENINGTOTHEOUTSIDEWORLD,CHINAHASATTAINEDGREATACHIEVEMENT,WHILEATTHESAMETIMEBOTTLENECKSAREALSOOBSERVED,WHICHMAKEITANURGENTTASKFORCHINATOTRANSFORMITSECONOMICDEVELOPINGSTYLETOKNOWLEDGEINTENSIVEONEFROMLABORINTENSIVEONEBEFORECHINABECAMEWTOMEMBER,FAMOUSINTERNATIONALTELECOMENTERPRISESHADALREADYBEGUNTHEIRENDEAVOURINOCCUPYINGMARKETSHAREINCHINADOMESTICKNOWLEDGEINTENSIVECOMPANIES,SUCHASTELECOMCOMPANIESANDSOFTWARECOMPANIES,HADFACEDCRUELGLOBALCOMPETETIONEVERSINCETHENUNDERTHESITUATIONOFKNOWLEDGEECONOMY,HUMANRESOURCESAREMOREANDMOREEMPHASIZEDAMONGTHELARGENUMBEROFRESOURCESOFACOMPANY,ESPECIALLYKNOWLEDGEINTENSIVECOMPANY,WHEREHUMANTALENTSAREREGARDEDASCOREVALUEFORTHISREASON,ITHASBECOMEIMPERATIVEFORSUCHCOMPANIESTOMANAGETHEPERFORMANCEOFTHEIRKNOWLEDGEINTENSIVETALENTSANDTEAMWITHHIGHEFFICIENCYINORDERTOIMPROVETHECOMPANIESINTERNATIONALCOMPETENCETHISTHESIS,BASEDONTHEANALYSISTOCURRENTPERFORMANCEMANAGEMENTMETHODOFYK,REDESIGNSTHECOMPANYSPERFORMANCEMANAGEMENTWITHBLANCEDSCORECARD、KPI、MBOFIRSTLY,THISTHESISDISCUSSESSOMECONCEPTSOFPERFORMANCEMANAGEMENTTHEORY,ANALYZINGBALANCEDSCORECARD,KEYPERFORMANCE,ORIENTATIONMANAGEMENT,360CENTIGRADESURVEYINDETAILTHENCURRENTPERFORMANCEMANAGEMENTOFYKISTHOROUGHLYRESEARCHEDFOLLOWINGTHATTHEAUTHORDISCUSSESTHEBUSINESSANDCOMPETINGENVIROMENTOFYK,PUTINGFORWARDTHEGOALSANDPRINCIPLESOFITSPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEMDESIGNWITHSTRATEGICCONSIDERATION,ANDSUGGESTINGTHEMODEOFTHATSYSTEMDESIGNBASEDONPRACTICALSITUATIONUSINGTHETHEORYOF“SWOT”,THEAUTHORANALYZESINTERNALANDEXTERNALENVIROMENTOFYK,ANDDESIGNESPERFORMANCEMANAGEMENTMETHODTOCOMPANYDEPARTMENTORTEAMWITHBALANCEDSCORECARDANDKEYPERFORMANCEAFTERTHAT,THERELATIONSBETWEENTARGETSANDGOALSAREDISCUSSED,ASWELLASCHARACTERISTICSOFKNOWLEDGEINTENSIVEHUMANRESOURCESBASEDONIT,PERFORMANCEMANAGEMENTMETHODTOSTAFFMEMBERSISDESIGNEDWITHTHETHEORYOFORIENTATIONMANAGEMENTFINALLY,TOMAKETHEPERFORMANCEMANAGEMENTEFFECTIVE,THEAUTHORCARRIESOUTDETAILEDDESIGNONPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEMWITHPDCAANDCHECKLIST,FROMTHEASPECTSOFPLANNING,EXECUTION,EVALUATIONANDCOMMUNICATIONKEYWORDSPERFORMANCEMANAGEMENT,TARGETSANDGOALS,KNOWLEDGEINTENSIVEHUMANRESOURCE目录第一章绪论111选题背景和意义112本文的分析思路、研究方法和研究内容113本文结构安排2第二章绩效管理理论综述421绩效管理综述4211绩效管理历史4212绩效、绩效评估、绩效管理5213绩效管理的方法6214绩效管理的目的622绩效考核方法7221KPI关键业务指标法7222平衡计分卡7223MBO导向的绩效管理8224360度绩效考评8225几种考评方法的比较823研发团队绩效考核技术9231研发团队考核10232研发人员绩效考核原则1124绩效管理的内容1225本章小结12第三章YK公司研发团队绩效管理体系现状及问题分析1331行业市场特点1332YK公司简介1333YK公司研发团队绩效管理体系现状15331YK公司研发团队介绍20332YK公司研发团队绩效体系现状2034YK公司研发团队绩效管理体系问题分析19341团队绩效指标问题分析20342员工绩效目标问题分析20343绩效执行问题分析20344绩效评估问题分析21345绩效沟通问题分析21346绩效考评周期问题分析2135国内外名企的绩效概况2236本章小结24第四章YK公司研发团队绩效考核体系优化设计2641经营型研发团队战略分析26411经营型研发团队内部优劣势分析26412经营型研发团队外部的机会与威胁分析27413经营型研发团队的战略选择2742构建经营型研发团队平衡记分卡28421经营型研发团队关键指标设计2943员工绩效考核设计32431指标与目标的关系32432设计职位说明书33433MBO导向的员工PBC设计35434分层考评设计3844本章小结40第五章YK公司研发团队绩效管理制度优化设计4251绩效管理流程制度的建立4252绩效计划4353绩效执行与辅导4454绩效评估4655绩效沟通4856结果应用与绩效改进4857新体系实施后满意度调查4858本章小结49第六章结论51致谢53参考文献54附录56第一章绪论11选题背景和意义绩效管理就是将集体和个人的努力与企业战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段实现企业战略的过程。国内企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，绩效管理在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用；在“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。作者从事通信行业，通信行业是技术密集型行业，在中国进入WTO之前，国际知名通信巨头就进入中国抢滩设点，因此国内通信企业、软件行业等技术密集型、知识型企业就面临残酷的全球化竞争；经过20多年的改革开放，中国取得了巨大成就，同时也遇到了一些瓶颈，需要从劳动密集型转向知识密集型。在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为资源的一种，其重要性越来越引起重视，因此，进一步提高这类企业的绩效管理水平是增强我国技术密集型、知识型企业国际竞争力的迫切要求。12本文的分析思路、研究方法和研究内容采取的分析思路主要是找问题、解决问题、完善体系。1首先采用问卷调查法和访谈法。在绩效管理体系设计的过程中，通过问卷调查和访谈来了解YK公司研发团队现行体系的现状及问题。2SWOT分析法和比较研究法。通过SWOT方法分析YK公司研发团队当前人力资源方面的内外环境，并通过对YK公司研发团队原来绩效管理体系的分析，与行业绩效管理状况的比较分析，从而进一步为绩效管理体系再设计奠定基础。3运用平衡记分卡、KPI和MBO目标管理法，进行公司部门和员工的绩效目标设计。4按照绩效管理的四个过程（绩效计划、绩效执行辅导、绩效评价、绩效沟通与改进），针对存在的问题进行合理的绩效管理体系制度设计，以便符合公司战略，并提高员工工作效率和积极性。5运用PDCA方法，设计绩效管理体系不断完善的闭环机制。113本文结构安排本文的研究过程主要分为六大部分。第一部分章是绪论。主要介绍研究的背景和研究的意义、研究的内容和方法，研究框架。第二部分绩效管理相关理论概述。论述了绩效管理的含义、功能、构成，绩效管理设计的目标、绩效管理设计的基本理论、方法，绩效管理在国内外的发展历程和相关文献，为绩效管理设计奠定了理论基础。第三部分是YK公司研发团队绩效管理体系现状及问题分析。通过对YK公司的绩效管理现状进行剖析，指出YK公司研发团队现行绩效管理存在的问题与不足。重点介绍了YK公司研发团队基本情况、以及公司的背景、公司理念、组织结构、主要工作流程、人力资源规划及绩效管理的现状进行分析，并对以YK公司某一研发团队所处的内外部环境进行综合分析，通过公司员工绩效管理满意度问卷调查，了解YK公司研发团队目前绩效管理中存在的问题，根据不同岗位，分析其存在的问题，为进一步的绩效管理体系设计奠定基础。第四部分是YK公司研发团队绩效考评体系优化设计。围绕企业生存、发展、获利的目标要求建立与市场经济相适应的考评体系，根据不同部门特点，主要采用平衡记分卡和关键绩效指标法以及MBO目标管理法来为YK公司研发团队和员工进行合理的绩效考评设计，提高人均效益和企业竞争力。第五部分是按照绩效管理的四个过程（绩效计划、绩效执行辅导、绩效评价、绩效沟通与改进），针对存在的问题进行合理的绩效管理体系制度设计，不断完善绩效管理体系等方面采取的配套措施，以便符合公司战略，并提高员工工作效率和积极性。第六部分是结束语。主要是对全文进行总结和回顾。2绪论绩效管理相关理论YK公司研发团队绩效管理体系现状组织结构2设定长期目标大致的时间范围3年3描述当前的形势4描述将要采取的战略计划5为不同的体系和测量程序定义参数。在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们”第三步，明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后管理层问自己的问题是自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，管理者能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力，这是杰克韦尔奇的观点。IBM通过设定具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评价员工绩效水平，并相应地认可高绩效人才、激励普通绩效员工、识别/管理低绩效员工，最终实现企业和员工共同发展的管理过程。IBM绩效管理中员工的绩效目标包括业务目标、人员管理目标、能力提升目标，IBM认为高质量的绩效目标设定是自上而下，使员工专注于最重要的业务方向，并把个人发展目标与组织业务目标真正结合的关键环节，员工的目标中KPI不能代替目标，员工的全面绩效无法绝对地用数字来衡量。IBM采用相对评价来识别优秀、需改进员工，激励大多数员工，建立基于能力的层级定义并明确现有标志性岗位与能力水平层级的对应关系是做好相对考评的基础性工作，也是引导激励员工设定职业发展阶段性目标，从而持续提升专业能力的关键【25】。管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业产品服务，企业管理人力资源管理，人力资源管理绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准22确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。摩托罗拉给绩效管理下的定义是绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致1员工应该完成的工作；2员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5如何衡量绩效；6确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。摩托罗拉认为绩效管理是1一个公司总体人力资源战略的一部分；232评价个人绩效的一种方式；3重点放在员工个人综合技能提高的过程；4将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。摩托罗拉的绩效目标由两部分组成一部分是业务目标（BUSINESSGOALS）；一部分是行为标准（BEHAVIORSTANDARD）。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。摩托罗拉认为持续不断的绩效沟通非常重要，沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。它主要包括如下几个方面1沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；2防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；3定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。事实的收集、观察和记录，为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点1收集与绩效有关的信息；2记录好的以及不好的行为。收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二、三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。36本章小结本章首先分析了IT行业特点，然后重点介绍了YK公司的背景、组织结构、人员状况以及YK公司现行的绩效管理体系状况，详细分析了团队绩效指标、员工绩效目标、绩效执行、绩效评估、绩效沟通、绩效周期等方面存在的问题，总的来说YK公司研发团队绩效指标体系缺乏系统性和战略性，YK公司研发团队虽然有绩效管理，但是绩效管理流于形式。如前所述，绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制等手段以实现24公司战略的过程。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制。虽然公司在绩效指标的设定上采用的是上下级共同确定的方式，但是从整体上来看，YK公司研发团队的绩效管理还是停留在传统的绩效考核阶段，虽然有绩效管理循环过程，但却不完善，造成绩效管理做的不好，是个单向过程，不是双向过程。本章主要贡献是对YK公司研发团队现行的绩效管理体系进行调查分析，总结出存在的问题，为下文的绩效管理体系优化设计奠定基础。25第四章YK公司研发团队绩效考核体系优化设计YK公司主要依靠水平线的重量级产品团队这类知识型团队来运作，其他是支撑部门，而这类产品针对的是不同的细分市场，是类似于小公司的经营型研发团队。从高层整个公司角度来看，整体战略、愿景、使命都已经确定好，一般不轻易改变。产品团队虽然属于公司的一个小单元，但她有不同的细分市场，组织配备五章俱全，需要有不同的既符合公司整体战略、愿景又需要有符合自身市场的个性战略，才能支撑整体公司战略达成。因此我们的绩效考评设计针对产品团队这类知识型的经营型研发团队来进行。我们的设计思路是首先我们对某个经营型研发团队（甲经营型研发团队）进行SWOT分析，并依据公司整体战略制定经营型研发团队的小战略；然后采用平衡记分卡方法和关键指标法从四个纬度针对经营型研发团队进行指标设计；然后依据团队目标采用目标管理法对员工进行绩效目标设计。41经营型研发团队战略分析我们主要采用业界常用的SWOT方法进行优劣势、机会及威胁分析，从而完成战略分析。优劣势分析主要是着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对自身的可能影响上。在分析时，把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。411经营型研发团队内部优劣势分析内部优势甲经营型研发团队拥有一支年龄轻、素质高的队伍，是一支活力十足、精力旺盛的队伍。他们乐于接受新事物，勇于应对挑战，对工作充满激情，对未来充满信心。他们是最具有竞争力的资源之一，且相对于国外竞争对手，人力成本很低，这是最大优势所在。而且在公司“成就客户”导向下，一切资源都能供经营型研发团队调用，资源上有保障，并拥有公司大平台的支撑。在技术上，经过多年积累，在数据业务方面有深刻理解，并掌握了多个关键技术。内部劣势从收集到的业务报表上可以看出，甲经营型研发团队所负责的产26品利润很低，交付时间长，这降低了产品的竞争力；市场份额方面只排第六，从销售层面上看，主要在亚太、中东、非洲，在欧洲等发达地区份额还为零。其次，我们在此产品领域还属于新进入者，仅仅是掌握某些“点”上的技术，在整个“面”上的技术还薄弱，关键部件还是独家供货，导致常常受制于人。412经营型研发团队外部的机会与威胁分析外部机会随着人们物质文化生活日益丰富，3G业务需求增长率非常快，随之带来的是数据业务带宽爆炸式增长；甲经营型研发团队的产品主要针对亚太、中东、非洲，当前欧洲大T运营商正在业务转型中，纷纷要求设备商提供平滑演进到数据业务的设备，运营商留给我们的机会时间窗就是最近两年，我们可以趁此机会突破欧洲运营商，重新洗牌，占据欧洲市场。外部威胁目前正值金融危机，各个供应商现金流紧张，极有可能纷纷采取保守策略；竞争激烈，亚太这类市场国内友商采取低价策略与我们竞争，对我们在这一地区的已有市场份额是很大威胁；欧洲是思科、爱立信等的传统市场，与运营商关系好，基础好，对我们突破欧洲运营商是很大威胁。413经营型研发团队的战略选择理论界对企业战略的划分有许多种不同类型的方法，其中一种将企业的经营战略划分为四种类型“防守型”，“分析型”，“主动型”和“被动型”。通过以上的SWOT分析，就甲经营型研发团队目前的状况及其所处的宏微观环境而言，采取“主动型”战略是上策。首先，甲经营型研发团队应在巩固和扩大现有市场份额的基础上，主动参与到欧洲市场竞争，利用当前欧洲运营商转型的大好时机，且在金融危机下，利用低成本优势将产品市场扩大到欧洲等发达地区，从而扩大产品的销售面。其次，甲经营型研发团队应不断提升产品的质量，加大对产品设计和技术创新的投入，减少对独家供货商的依赖并重视品牌的宣传与建设，抓住3G对数据业务需求爆炸式增长的契机，实现甲经营型研发团队的产品从产品经营成功向品牌经营的转变。再次，为了达到以上目标，甲经营型研发团队首先必须重视加大对员工的培训与发展。积极储备和培养大批能够承担责任的员工，是甲经营型研发团队今后任何时期的经营战略所不能忽视的重要组成部分，是赢得国际竞争胜利强有力的27保障。42构建经营型研发团队平衡记分卡上面确定了甲经营型研发团队的战略重点首先，增加利润加强品牌的建设与宣传，开发欧洲市场增加产品的海外销售收入。其次，关注客户满意度，加快新产品上市速度，加强产品质量控制，提高售后服务质量。再次，改善内部运营流程。优化新品开发流程和品牌运营流程，加强产品技术创新，缩短新品上市周期，提高品牌运作的效率。最后，加强员工培训与教育，关注员工满意度，建设良好的沟通氛围。财务客户净资产收益率客户满意度准时交货率内部流程学习与成长作业质量员工技能作业周期图41平衡记分卡与各考核指标间的因果关系链为了达到上述目标，我们从四个纬度设置指标来支撑目标的达成。财务方面扩大市场份额从而实现销售收入增加，并设置贡献利润指标来平衡只顾收入不重视利润。财务指标有很多，比如销售订货、销售收入、制造毛利率目标达成率、贡献利润，我们选择销售收入、贡献利润、销售毛利率。客户满意度公司一向倡导成就客户，客户满意直接影响财务指标，客户指标一般有客户满意度、国内和国际市场占有率，旧客户续约率、新客户开发率、顾客获利率，品牌知名度，品牌美誉度，企业形象综合指数，综合指标成本及效28团队KPI类别KPI指标名称权重达标目标挑战目标得分财务销售收入（万）10X12X贡献利润（万）10X12X销售毛利率5X12X客户客户满意度10X12X市场占有率5X12X内部运营全流程库存周转天数7X12X终验完成率3X12X影响安装收入与验收回款的产品技术问题及时解决率8X12X重点产品在重点客户突破目标完成率10X12X单板模块返还率3X12X客户问题密度及研发解决率10X12X学习与发展关键岗位领导力发展计划完成率5X12X管理者末位清理比例2X12X人均销售收入增长率2X12X关键员工离职率3X12XASIC占有率7X12X果考虑，我们选择客户满意度、市场占有率来考核。内部运营流程内部方面主要目标式围绕成本降低以及如何保证客户满意来进行。我们选择全流程库存周转天数、终验完成率、影响安装收入与验收回款的产品技术问题及时解决率、重点产品在重点客户突破目标完成率、单板模块返还率、客户问题密度及研发解决率来进行考核。学习与成长为了持续创造价值，确保客户满意、运营效率提高，员工技能必须持续提高，工作效率持续提升，技术持续创新。为此我们设置关键岗位领导力发展计划完成率、管理者末位清理比例、人均销售收入增长率、关键员工离职率、ASIC占有率来达成目标。表41基于平衡记分卡的团队KPI421经营型研发团队关键指标设计上述根据经营型研发团队的战略采取平衡记分卡思路从四个纬度建立了指标体系来支撑目标的达成，然后将具体设计指标，以便能落实。我们从指标名称、指标定义、设置目的、考核对象、计算公式、统计部门、数据来源、计量单位、统计周期、口径说明、得分公式、考核周期这些方面对指标进行了详细设计。29我们列举贡献利润、客户满意度来说明。30【指标名称】客户满意度【设置目的】建立衡量产品的衡量尺度，促进各系统不断改进工作，提高客户对公司和产品的满意度【指标定义】统计期用户对公司提供产品的满意程度以及优先改进TOPN项的满意度【计算公式】经营型团队客户满意度经营型团队国内客户满意度30经营型团队海外客户满意度70，其中经营型团队国内客户满意度国内客户对产品质量下各大评估要素的几何平均值50经营型团队国内当年优先改进TOP3项50经营型团队海外客户满意度海外客户对产品质量下各大评估要素的几何平均值50经营型团队海外当年优先改进TOP5项50【测量对象】各经营型产品团队【统计部门】战略与MARKETING【统计方法】委托第三方独立的调研机构进行调查，数据来源于相关调查报告。【计量单位】【统计周期】年度【说明】1TOPN的排序从产品经营型研发团队表现和对客户的重要性系数两个纬度综合来看，以第三方独立调研机构给出的调查报告为准；各TOP改进项间的权重分配取优先改进系数的比值；2总体满意度得分和分TOP项满意度得分综合形成一个得分，作为上年度得分、下年度设定目标和下年度实际得分的计算基础；【指标名称】贡献利润【设置目的】衡量利润中心盈利能力，落实公司利润目标。【指标定义】统计期内，各经营型研发团队在销售产品、提供服务等经济活动给公司创造的边际利润贡献。【计算公式】贡献利润贡献毛利公司管理费用【考核对象】各经营型产品团队【统计部门】产品线财经管理部/报告中心【计量单位】亿美元【统计周期】月度/季度/年度【说明】1贡献毛利销售毛利其他业务收入期间费用运营资产资金占用；2月度产品线运营资产资金占用产品线月度全流程存货余额（料本价）X/12，年度运营资产资金占用成本各月末全流程存货余额（料本价）/12X；3战略补贴和战略投入调整以财经管理部发文为准；表42贡献利润表43客户满意度3143员工绩效考核设计团队目标是需要靠员工来承接并执行完成，如何对员工进行绩效考核设计，特别是研发员工进行考核设计，从而牵引员工朝着团队目标前进，关系到整个团队的战略是否成功。431指标与目标的关系所谓指标，就是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。这其中包含了三层意思1、衡量，即指标的功用，指标是用来衡量的，指标就像一把尺子，通过它我们可以对对象进行衡量。“个人成就”可以用“收入来衡量”，肥胖可以用“体重”来衡量等等，也就是说指标是具有衡量功能的。2、递进程度，就是说指标是具有刻度的，这个刻度可以表现为一种递进关系。3、形容与限定，就是说指标对被说明对象进行了限制。大家经常会看到选美比赛，选美比赛每回都会选出冠军。在我们一般人看来，能够参加选美比赛的选手都很不错，实在是很难分清楚哪个好，哪个稍微逊色一点。其实，选美比赛中，使用了非常多的指标。比如三围、气质、口才、舞台表现。“三围、气质、口才、舞台表现”这四个指标，就限定了“美”，将“美”限定在这四个指标的范围内。其实，“美”的范围很大，可以说品德也是美，性格也是美，但是，前面四个指标就将美限定在它们所规定的范围内了。从狭义的角度上来说，目标可以是指标上的一个点位，从这个意义上讲，目标就等同于标准的含义。比如一个正在减肥的胖子，衡量胖子减肥效果的指标是体重，如果胖子现在的体重是90KG，他想在3个月内减肥成80KG，那么，80KG就是一个目标，这个目标是体重这个指标上的一个点位，一个数值。但是很多情况下，目标是很难用一个指标来说明的，这个目标是个综合的目标，需要很多指标来说明与限定。上文中所提到的选美比赛，“美”三围气质口才舞台表现如果有人立志要做一个“美”人，那么，她就需要在以上几个方面下功夫，美是由多个指标来说明的，并且由这几个指标，可以分成几个细的目标。这些指标其实也是目标的一种，不能将目标狭义化。指标是实现目标的工具，目标是需要靠指标来体现，靠指标层层分解目标、落实目标；但片面强调指标，会导致片面求快，欺上瞒下，形式主义，偏离目标。对于高层团队适合应用多个指标来分解整体战略目标，对于个人适合应用目标来牵引，特别是高科技技术员工，指标过多容易让其不知所措，让基层员工纠缠于32指标而忘了目标，对于高科技研发员工，应该采用目标管理来发挥员工主动性，这样更能激发员工的潜能。以往对员工的考评设置了很多指标，包括一些非结果性的指标，比如月产出代码行数、每月发现问题数，这类非结果性指标可能与目标偏离，可能出现追求短期利益的博弈从而让员工忘了目标，对于员工，特别是知识性员工更重要的是指明最终的正确方向，非法用指标衡量的则定性描述。总之我们不能为了指标而忘了目标。432设计职位说明书每位员工都承担一定的职责，都是在某一特定岗位，因此设计员工的绩效目标，首先需要设计职位说明书。对职位审视完成后，就需要对职位进行一个详细的说明，作为员工工作时的指导，这就需要对每一个职位编写职位说明书。公司以前没有职位说明书，其岗位的工作职责、工作内容、工作条件、任职资格都是主管口头布置，没有形成书面的说明，随意性比较大，出现问题的时候下级就说上级没有传达清楚，上级说下级没有听清楚，相互推楼，最后不了了之，严重影响了正常的管理活动，造成了许多不必要的经济损失和时间、精力的浪费。所以，绩效管理要顺利实施，还需要对各岗位工作进行书面说明，即编制岗位的职位说明书。职位说明书的编写应就该职位的基本情况，要处理的内外关系，工作内容，各内容的重要程度，任职要求，工作环境等情况进行详尽的说明，要让员工通过职位说明书就能了解本岗位的工作及要求，从而自觉开展工作，避免出现问题时上下级相互推卸责任，带来不必要的损失。我们为各个岗位设置了职位说明书，比如研发主管如下表33职位名称研发主管职位代码所属部门职系职等职级直属上级职位概要主持新产品的研究开发，实现公司的产品开发目标。工作职责收集和分析产品市场信息，进行新产品立项、设计并组织开发；管理产品技术及协调生产现场技术，协助工艺编制与审核；对所开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并及时改进；协助产品工程师及时跟进市场反馈情况，了解客户使用状况；制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施；为研发项目提供技术支持。任职资格教育背景理工科相关专业本科以上学历。培训经历受过项目管理、管理学、管理技能开发、市场营销等方面的培训。经验团队管理领导能力；5年以上产品研发经验，具有独立承担并完成研发项目经验者优先。技能技巧有多年的相关专业领域的科研工作经历，了解国内外新产品开发状况；有较高的英语读、写、听、说能力；优秀的信息分析能力，敏锐的市场眼光。态度有出色的协调能力和组织能力；有较强的团队合作与沟通能力。表46研发主管职位说明书34工作条件工作场所办公室及施工现场。环境状况基本舒适。危险性基本无危险,无职业病危险。433MBO导向的员工PBC设计对于员工，我们将采用目标管理法来进行员工绩效考核设计，最终由主管和员工一起共同制定出员工的个人业务承诺PBC（PERSONALBUSINESSCOMMITMENT。4331目标制定和分解的原则员工目标的制定和分解合理与否直接关系到组织的目标是否能完成，所以目标的制定必须遵循SMART原则1、具体的（S）指目标的制定和分解要具体，不能笼统和模拟两可。2、可衡量的（M）目标的制定要有可测量性。3、可达到的（A）目标的制定应是可达到的。在制定目标时根据岗位的实际情况确定的工作劳动强度，通过员工的努力，是可以达到的。4、相关的（R）目标与工作岗位是相关的。目标的制定应紧紧围绕本职位的工作性质、工作特点和工作内容，是职位范围内可控的，与本职位的工作相关的目标。5、有时限的（T）目标是有时间限定的，在制定目标时，对完成目标的时间作一个限定，如规定三个月之内销售额应突破800万元。针对知识型员工，我们采用目标导向而不是类似与团队KPI那样多个指标来进行绩效目标设计。4332员工绩效目标来源员工的目标来源于岗位职责、团队目标、业务计划、重点工作、客户需求等。4333员工绩效目标制定要点目标要专注于最重要的业务方向，聚焦主业务，35个为宜。目标设定强调结果导向，避免使用过程性指标。绩效目标不是绩效指标，指标不能代替目标。有效的量化指标（比如结果性指标）是必要的，但需要尽量避免使用过程性指标，不要为了指标而忘了目标。4334员工绩效标准设置35员工的绩效结果以往仅仅是ABCD四类，A优秀，B良好，C正常，D需改进，大致比例5、45、45、5。我们参考业绩知识型企业的研发绩效结果标准，设定了五个档次卓越、非常好、达标、平均水平、不合格。在制定目标时候，对目标的达标标准、不可接受标准、卓越标准进行详细的定义，以便员工和主管能上下对齐，认识一致。达标标准是基于目标必须达到“满意”而设的标准，而不是基于个人能力的不同而不同，不能照顾“能力不足”的人而设置“低一些”的标准。不可接受标准明确组织不能接受的标准，是不合格的标准。卓越标准目的是牵引激发员工不断挑战、达成目标。一般对照业界最佳来设定。以前员工考核周期是一个季度，过于偏短，给制定、更新、使用PBC造成困难，不能提供足够多的绩效考评和沟通时间，研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，根据公司项目特点，考评周期由一个季度改为半年，这样更能显现出研发员工的实际工作成果，从而主管更容易做出客观公正的评价。4335员工绩效目标制定我们改变以前唯指标论，立足于主业务目标，从业务目标、团队管理、价值观和行为、员工成长计划四方面为员工制定绩效目标。总体目标和方向是描述员工该考核周期内的总体目标和方向，包括业务目标、人员管理、价值观与行为等方面。业务目标应描述员工的工作目标及方向，不仅仅是指标和数据，需清晰表述组织的期望方向，牵引员工主动设定有挑战性的绩效目标；目标应聚焦主业务，数量以35个为宜，并需要明确为每个目标定义未达标标准、达标标准、卓越标准。表47主业务目标第1部分业务目标最目标描述目标权重未达标标准达标标准卓越标准终评价361项目按时交付保证各1质量进度至少提高质及时1因自身原因导TR点进度且满足欧洲前2周达到YY点；完成YY版本开发60致YY点交付延迟1周以上；运营商测试要求；2无自身原因导致转测2开发效率提升30（从立项到YY试不通过；点交付）；高质及时完成XX版本开发401项目按时在6月30因自身原因影响日交付；6月30日的交付；2质量达到项目目标要求；遗留缺陷密度在公司项目中排名第一团队管理是对管理者的要求，基层员工不需要制定这一项，管理者需要从组织设计、组织运作与优化、干部选拔与梯队建设、员工能力培养、组织氛围建设五个纬度，根据所带团队的特点选取23个最重要的纬度作为人员管理部分的目标。表48团队管理第2部分团队管理重点目标描述权重标准最终评价1培养3名后备项目组长，能够承担项目管理工作；建设人员梯2培养3名技术组长，形成基层员工、骨干员工、技术组长、后队和人员培养建设高效的组织结构提升组织氛围403030备项目组长、技术组长的合理梯队；3制定技术积分制度，宣传任职标准，以此牵引员工开展技术专研和总结，输出技术案例；根据业务目标和当前发现的组织问题进行硬件组织结构调整，达到高效的支撑业务目标；1以Q12为指导，认真执行新的绩效管理政策，特别是绩效辅导这个环节，加强员工沟通，创造激励的组织氛围，在调查中表现为高效型团队。2每周至少完成一名员工的正式沟通，输出沟通纪要，闭环跟踪员工提出的问题；3根据项目进展，持续开展民主生活会、组织外出旅游、体育、聚餐等活动来提升团队和谐度。4认真及时宣传公司的政策，无员工违反公司相关政策。5无骨干员工离职，无骨干员工不满而转岗。五个纬度的价值观和行为是公司的统一要求，所有人保持一致，不同部门对这五个纬度的要求应该有所不同，比如开发岗位对“开放进取”，维护岗位可能37对“成就客户”的要求更高，总之，需要结合员工岗位具体要求来制定；并且需要结合周边意见对员工需要改进的行为要求进行改进，通过权重来进行重点标识。作为主管需要深入了解员工，注重个体差异，才能识别出员工的真正问题点，而不是批量拷贝“一批员工”的改进条款。目的是通过每次PBC制订、绩效评价的过程，将倡导的价值观和行为传递到每位员工，让员工清晰了解组织的要求，实现“上下对齐”，明确哪些行为是与倡导相一致的，哪些是相违背的。员工是员工成长计划的责任主体，主管是建议者，建议由员工先思考并制定初稿，然后由主管给予反馈和指导。结合目前工作岗位/角色和下一步发展的岗位对能力、经验的要求，识别现在至未来612个月达成绩效目标（包括业务和人员管理）面临的能力、经验的挑战和差距，围绕挑战和差距来制定学习与发展的计划提升自己，经主管与下属共同沟通确定。员工的长期（超过一年）发展方向如果已经确定，可以进行描述，如果没有确定，可不必描述。员工成长计划不作为考核项，是个人成长所作出的承诺。434分层考评设计分层考评的理念是不同级别的员工承担的职责不同，比如工作一年的员工和工作五年的员工，第一年进公司和第二年主管在评价时，需依据岗位责任贡献要求的不同适当区分，实施分层考评。分层考核不是机械地将不同职级的人分开进行评价，需要在人员达到一定规模的团队中实施。要进行分层考评，首先得为员工进行能力认证，主管在进行考评时候，尽量同一层级的员工进行比较。这项工作得到业务部门的大力支持，设计出员工级别认证模型。4341员工能力水平层级设计由业务部门制定出某类员工级别所需技能，并定义出某项技能1/2/3/4等级别标准，每半年员工申请认证职级，职级标准侧重于员工的成功经历。38软件类员工姓名工号上次认证时间上次认证结果部门申请认证级别标准类标准项一级二级三级四级五级六级自评等级资格组评价等级达标符合度得分核心技能软件需求分析1234000软件设计12344编程语言12333操作系统12233软件测试12333领域技能12345操作维护1234关键行为及成果软件/产品系统设计123规范、标准、专利12345产品及技术规划123跨产品解决方案123产品需求分析123编程语言说明1、在填写员工证据说明栏中，请以XX时间【主导/组织/主要参与/参与/】完成输出效果格式写出证据。2、在所申请等级对应的员工证据说明栏中填写证据。等级评价标准员工证据说明1关键能力主要贡献参考经历2关键能力主要贡献参考经历表411员工职级表格39关键能力34主要贡献参考经历关键能力主要贡献参考经历44本章小结通过对YK公司研发团队的现有绩效管理体系存在问题进行剖析，为YK公司研发团队绩效考核体系优化设计奠定了基础。我们以某个经营型研发团队为样本进行了绩效考核优化设计，首先我们对某个经营型研发团队（甲经营型研发团队）进行SWOT分析，并依据公司整体战略制定经营型研发团队的小战略；然后采用平衡记分卡方法和关键指标法从四个纬度针对经营型研发团队进行指标设计；然后我们论述了指标和目标的关系，依据知识型员工的特点，并依据团队目标采用目标管理法对员工进行绩效目标设计。本章主要贡献是通过YK公司研发团队的绩效考核体系优化设计方案解决了团队绩效指标设计和员工绩效目标设计存在的问题，使团队绩效指标更系统更全面，员工目标更清晰。追求完美是许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。大部分管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源人员疲于应付，费力费神。这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本。努力地工作却没有成果，得不到认可，大大地打击了人力资源管理人员的工作积极性，影响了他们的工作热情。其实，对于公司来说，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，而是转变领导的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效。公司只要做好了绩效计划和持续的沟通、辅导，只要注意了这一点，其他的任何形式都是次要的。绩效管理考核，不要追求越细越好。绩效管理过程中各项工作的详细程度取决于两个方面一是看重要性，二是考虑管理成本和投入产出比。公司的绩效管40理不是一徽而就的工作，它的每一个环节都是一个持续“PDCA”的循环，是一个不断完善和提高的过程，仅仅优化了团队绩效指标和员工绩效目标还远远不够，还需要对绩效管理整个循环进行优化。41第五章YK公司研发团队绩效管理制度优化设计绩效管理的道理其实是简单的，绩效考核方面的设计也是容易的，绩效管理做不好往往是由于执行不力，或者执行偏离方向而导致，因此我们将从绩效计划、绩效执行、绩效评估及绩效沟通四个方面，采用PDCA的思路进行绩效管理制度优化设计。51绩效管理流程制度的建立我们专门设计了绩效管理流程，对每个过程要求进行了定义和说明，并调整组织结构，让人力资源派驻代表到产品线进行协助和审计，以便确保绩效管理能切实落地并获得效果，如下图所示。绩效计划绩效辅导绩效评价绩效沟通人力资源派驻HR专员协助和审计图51绩效管理循环图42MARKETINGCEO战产品与解决方案销售与服务体系运作与交付体系财经管理部略与人力资源部商务合作部产品1产品1产品N图52公司新组织结构如上图所示，无人力资源专员派驻产品线，为加强对业务的支撑，各产品设置人力资源专员，负责根据业务需要提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。人力资源专员是部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案，是管理团队的成员，协助主管推动组织绩效的持续改进；是主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通、组织和个人共同成长。专员不是人力资源管理的第一责任人，不是监控主管执行人力资源相关工作的