《有效沟通—跨部门协作》培训记录

有效沟通跨部门协作培训记录有效沟通跨部门协作培训记录S1第一章培训构建目标建立培训小组构建沟通平台培训准备构建团队如何形成高效沟通团队将本次培训全员分成4个组，每组7人，首先各组利用10分钟的时间构建团队（团队名、团队口号及队歌等），随后每组5分钟时间进行团队展示。小结两项提升内容动机接到任务，立即行动。意愿每个人都应有开放式的心态。为什么要建立团队原因个人思维的局限性使团队决策优于个人决策松散式的沟通往往无果而终，团队是达成高效沟通的平台问题1、为实现高效的沟通，我们需要什么样的团队承担责任，做有效的团队成员，为高效沟通确定基础承担责任，避免消极行为否定、责备、评判、撤退做有效的沟通者任务人际关系2、一个高效的团队需要什么样的特点组建有效项目团队气氛轻松、舒适并不拘泥于形式经常讨论、协商，并且每个人都积极参与注意倾听，每个想法都会有听众当出现分岐时，认真查找原因众多的决定产生于共识每个人都能充分地理解，并认可项目团队的目标坦诚、善意、经常地进行批评（提意见）对于问题或项目工作，能够自由地发表意见，并且阐述个人观点执行任务时，分工明确，利用所有人才，但是不强迫人成员对团队负责并分担领导责任，决不争权夺利注成熟与创新是有效团队的行为特点锻造高效项目团队的四个阶段1、团队组建期作为团队领导者，你应当做到使全体成员理解团队合作的背景的原因制定明确的目标重视成员的顾虑和担心确保在开始行动之前有足够的时间明确所有的问题保证成员间正式和非正式的沟通团队组建期的特征充满不确定因素和表面和气2、团队磨合期作为团队领导者，你应当做到别紧张鼓励团队成员坦诚相见允许反对意见的存在制定解决冲突的规则防止小集团的产生团队磨合期的特征团队成员为争夺团队中的位置而相互竞争团队合作结构合理化是主要矛盾3、团队成熟期作为团队领导者，你应当做到再次讨论并明确目标，并做必要修改公开不同意见分配任务时考虑到成员的兴趣和特长鼓励成员之间相互妥协、和解使所有成员对项目工作流程达成共识团队成熟期的特征成员对行动规则达成一致意见并相互给予支持4、团队绩效期作为团队领导者，你应当做到保持团队成员之间的相互信任缩小领导范围，仅对项目工作方式进行指导防止团队内部纷争再起，关注新问题发生的可能性成为团队利益的发言人团队绩效期的特征团队的注意力集中在如何解决问题上团队中的角色团队中的合理分工与责任划分在团队中项目人员喜欢扮演不同的角色研究表明有效的工作团队中有9种不同的角色出谋划策者资源调查者总体协调者左右大局者监督评估者内部协调者实施者总结完善者专家问题我亲爱的小伙伴们，在优质良品团队中，你喜欢扮演什么角色培训团队的搭建在有效沟通的前提下，团队决策优于个人决策用积极的心态做有效的团队成员S2第二章讲解沟通环、沟通的心理学模式等基础概念内容沟通环（沟通的过程模式）沟通的冰山模式（沟通的层面）沟通的心理学模式目标深度的理解沟通并理解误会产生的根源什么是沟通什么是管理沟通沟通是指通过语言或姿势、表情等传递或交换知识、意见、感情、愿望等的社会行为。管理沟通在商务与管理场景中光有绝妙的信息还不够，只有当信息招致你的读者（听众作出你所期望的管理动作时，才算成功沟通的过程模式（沟通环）1、表达将交流信息转化成符号模式2、渠道信息转化的媒体3、解译解译信息发出者的信息4、反馈链交流过程的纽带，防止信息被误解的保险带需要关注的是文化背景、文化程度、个性能力、社会地位、心理状态等各个方面的差异，都能够影响沟通的效果。沟通的层面冰山模式1、工作层面我们说什么传递的内容和事实2、人际关系层面我们怎么说我们要说的过程3、当我们在沟通中传递一个信息的时候，信息传递的三个要素是我们说什么7，怎么说我们要说的38，身体语言55。尽管在不同的情景下，这个比例会发生变化，但是有一点是显而易见的，不是我们说什么而是我们如何说会使这些话发生变化。沟通的层面冰山模式（续）1、工作层面上可以控制，而人际关系层面上是下意识的，不易伪装。2、人际关系层面会变成一种沉默的声音，影响到你与对方的沟通效果。3、人际关系层面真正体现出双方的理解程度及人际关系。4、控制自己的形体语言。沟通的心理学模式四重奏你需要什么人来帮助你吗自我感觉事实描述、传递信息、人际关系行动四重奏的例子A说话者的意图自我感觉（他说的是关于自己的情况）我关注我的员工人际关系（他说的是关于彼此关系的情况）如果需要的话我会帮助的事实描述我在向你提供额外的人手呼唤行动如果你需要什么请告诉我四重奏的例子B另一种解释方法时，听者可能产生的领会自我感觉他担心项目不能按时完成人际关系我一个人干这件事，他不放心事实描述他在向我提供额外的帮手呼唤行动他想让我承认，我干不了这个项目从四重奏中得到的结论1、误会就像空气一样自然，我们需要接受它的存在2、帮助我们了解误解产生的根源3、一个信息的真正含义不是你赋予的，而是看你的观众如何来注释它4、在你期望别人理解之前，先尝试理解一下别人沟通的有效性原则1、明确目的2、合适的沟通渠道3、充分的表达4、设身处地的聆听5、非语言沟通的理解6、要求反馈并加以确认沟通不良的四大弊端1、价值判断对旁人的意见只有接受或不接受2、追根究底以自己的价值观探查别人的隐私3、好为人师以自己的经验提出忠告4、想当然根据自己的行为与动机衡量别人团队沟通总结1、误会就像空气一样自然2、在沟通的过程当中体现尊重3、外在行为与内在动机同样重要S3第三章测试沟通风格及沟通类型学习不同管理层级之间的沟通流程内容沟通风格及沟通类型构建信任及设身处地走出“防卫”怪圈保持灵活性常见的内部沟通原则、过程及需要注意的问题目标理解沟通者沟通风格的差异深度开发沟通策略1、沟通风格及沟通类型个人化的沟通了解自己、了解他人个人风格是他人可观察到的行为模式，是人格的外在表现我们需要关心的，是个人的外在行为，而非背后动机注言谈仪容举止表情（品德价值观文化）认识你的沟通对象在工作中与你可能不喜欢的人一起共事我们倾向于判断一个我们喜欢或不喜欢的人，但我们需要的是理解不同风格的人而非判断我们也需要理解为什么其他人这么看我你最合得来和你最头疼的人之间有何区别即你为什么与前者沟通的好而与后者沟通不好支配与谦让支配型行为谦让型行为健谈文静显得自信显得无主见爱讲简短明确的话爱提问直截了当含蓄爱挑战细腻武断顺从咄咄逼人谨慎地做出决定果断认真听爱插话测试我亲爱的小伙伴们，在这一对比中你是什么类型外向与内向显得坦诚情感外露注重人际关系善表达热心面部表情丰富情绪动作化爱玩自然显得自我封闭不感情用事注重事物性工作严于侓己冷淡动作拘谨形体语言少严肃有板有眼测试我亲爱的小伙伴们，在这一对比中你是什么类型认识四种典型的个人风格分析型重视客观事实及逻辑；较少关心他人情感；保守、无权欲；同他人交往较为谨慎。控制型主动、直接；富于挑战性；冷静、正式；以我为主。和蔼型支持他人观点。表现型公开表现自己的观点和立场；带有强迫性；表达生动。不同风格的人的需求与行为模式分析型基本需求思维的合理性与他人交往方式不擅沟通，冷淡、独立、配合对时间的掌握时间观念强，节奏慢决策方式注重事实数据，避免风险控制型基本需求得到所需结果与他人交往方式不擅沟通，冷淡、独立、竞争对时间的掌握时间观念强，节奏快决策方式注重事实数据，承担风险和蔼型基本需求建立有安全感的人际关系与他人交往方式乐于沟通，热情、配合对时间的掌握时间观念强，节奏慢决策方式注重他人的观点，避免风险表现型基本需求得到他人认同与他人交往方式乐于沟通，热情、竞争对时间的掌握时间观念强，节奏慢决策方式注重他人的观点，承担风险2、构建信任及设身处地为什么要构建信任构建积极、没有压力的部门及人员赢得他人的信心获得更加积极的效果信任的四个要素可靠度言而有信践诺带来持续的信任开放度自由的提出和接纳建议不以偏盖全不隐藏事实接纳度不评判、批评不贬低别人坦诚度想到什么说什么按照自己的理解践行诚实提升“构建信任”的能力扬长避短“体现你的长处”比“暴露你的短处”更加能够赢得别人信任设身处地将自己的脚放到别人的鞋里面提升自己的理解力扩展别人做某事的动机如何做到设身处地主动了解沟通对象的思想和逻辑，接受其他人的差异采取主动回馈，对他人有所帮助设身处地的人通常都是善于倾听的人训练“设身处地”的能力我/你感觉我理解你的感受你感到吗我有的感觉如果我也会有同样的感觉你表达了的感觉我/你认为我理解你的推理（想法）你认为吗思考一下你说过的话我赞同你的逻辑你主张3、走出“防卫”怪圈防卫行为找借口装出受惊的样子拖沓默不作声非难哭泣辩解埋怨不理睬我很忙逃避装病推卸责任显得沮丧装傻改变沟通“怪圈”该做与不该做该做的不该做的认可对方的情绪自己也做出防卫行为倾听把问题个人化问开放式的问题抵触探讨多种方案，重申重点，澄清情况，适当沉默，作出假设争辩火上浇油发现共识以牙还牙总结要点提供过多的情况提出应共同遵守的诺言4、保持灵活性灵活性灵活性是解决冲突、团结同事的最佳手段灵活性不是只求满足自己的需要灵活性是要实现双赢的目标具有灵活性的人在别人眼里的形象是乐于变化叵测的适应性强乐于创造“双赢”的结果兴趣广泛才思泉涌社交能力强有计谋因时因地制宜乐于协商宽容感觉灵敏理智对模棱两可毫不介意信任人而不是事待人因人而异灵活性机会的体现灵活性行动提供机会提供机会是指表示你愿意满足对方需要的行动提供机会是指激励对方、并为其提供机会做出实现自己需要的行动灵活机动和设身处地是建立信任的两个相辅相成的动因专注于别人的需要是被看作灵活机动的关键灵活性强与弱的优缺点优点缺点获得更多人的认可显得不始终如一人们愿意与你共事你也许不知道你该是什么立场优点缺点始终如一人们不大愿意与你共事沟通起来干脆明确也许显得太顾及自己5、常见的内部沟通原则、过程及需要注意的问题上级同下级的沟通总则明确表示出尊重、关心下属的态度对于下属反映情况，要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见同下级一道寻求解决问题的办法关注下属的发展分配任务应明确、准确，保证下属清楚明白的工作尽量不要以领导的权威来完成管理应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作氛围上级同下级沟通分配任务提出指导和改进意见听取意见和汇报不同风格上级在沟通中应该注意的行为分配任务确认紧急程度执行方案或由谁来确定执行方案需要的资源与执行者资格可执行任务的人选（最好有备选），以及他/她是否有时间执行者的角色和责任同执行者沟通的目的（交待任务、征求方案、确认计划）和需要的时间可能出现的困难、问题和解决方案分配任务沟通简要地描述任务、意义及需要的执行者的能力然后提出对于下级的期望和要求，确认能否接受如果无法接受，根据任务的重要性决定是否另外寻找备选人员或深入阐明该任务的重要性、紧迫性、领导期望等，来继续说服下级如果接受，提出工作计划及责任要求，并就细节再次确认能否完成任务最后再次明确计划、时间、资源、核查点、预期结果、可能的困难及对策等关键问题对于下属表示感谢，并预祝下属成功分配任务跟进根据实际需要或事先约定的核查点同下属保持沟通如果任务执行顺利，鼓励下属的具体行为如果出现意外或问题，立即同下属沟通，共同寻找解决方案任务尾声加倍小心此时最容易出现问题分配任务时的注意事项自己不明确工作，就让下属执行，如果确实应该需要下属明确的工作，首先要同下属讨论或由下属提交工作方案，确认后再执行向下属分配重要任务时要看下属的时间与状态下属的时间同你的一样宝贵尽量同下属在具体细节，如时间、紧迫程度、预期结果等方面讨论并达成一致例有一个客户需要看我们演示系统，你去办吧不要勉强下属接受他/她难以承诺的任务或责任，如果一定要下属执行，则要明确你或有效资源的支持，并表示替下属承担责任例如果出现问题，我会承担主要责任鼓励下属时，应该针对具体的行为或思想，尽量不要笼统地对于下属整体赞扬，特别不要在下属间进行比较例我早就说过，你就是比张某某强分配任务时的注意事项（续）当下属在执行或理解中有困难找你时，不要因为忙而拖延，如果确实需要拖延，则要尽早安排第二时间，并主动通知下属我现在有时间啦，可以谈谈你刚才要谈的那个问题吗鼓励下属有困难、问题或新的思路时同你探讨提出指导和改进意见准备确认需要沟通的问题是什么，可能的后果是什么其中哪些是下属的问题，这些问题是否属于下属能够改进和避免的替下属想出改进的方案确认下属的沟通风格，寻找最佳的沟通方式确认沟通的目标高限和底限提出指导和改进意见沟通向下属提出存在的问题，请下属谈谈对于这个/些问题的看法（从而确认下属的态度，以便下面的沟通具有针对性）同下属探讨问题的后果，以及你及其他领导或同事对于问题的关注，使下属意识到改进的必要性同下属制订改进方案与计划，并确定改进的衡量指标和期限确认下属的接受度，并明确今后要检查表示你对于他改进的信心和你对于改进将提供必要的支持提出指导和改进意见跟进与核查沟通后要观察下属的改进行动，如果发现，立即给予肯定，可能的话，提供必要的表扬或奖励当问题再次出现时，要立即沟通，表达你的失望，并再次探讨后果（更加严重）确认整改计划与目标，并提出必要的管理措施继续表示你对于下属的信心提出指导和改进意见的注意事项对于完成任务中出现的需要改进的问题，要安排在下一次任务开始之前提出，而不是该项工作刚刚结束时这次你要注意这些方面的问题不要对于下属整体进行否定，一定要就事论事你总是这么糊涂不要在提出改进的同时表扬下属其实你在很多方面是很好的关注下属的行为，而非思想你这样做，根据是你的懒惰思想关注改进方案，而非责任你说这事你有没有责任听取意见和汇报要定期进行提前通知，使下属准备具体题目，并提供必要的信息听取意见时做记录对于有积极意义的建议要立即给予肯定不仅听取下属提出的问题，更要听取她们的解决方案不断提供必要的信息，以帮助下属整理思路和有效地表达记下下属存在的对于事实的误解或不了解，在下属结束发言后予以解释表态要谨慎，承诺的事情一定要兑现向下属提出必要的询问感谢下属听取意见和汇报不要到万不得已的时候再听取下属的意见请下属谈他们不熟悉的话题或封锁信息听取意见的目的是让下属感到自己水平不行纠住下属的枝节问题（如记错某个数据）不放急于解释或反驳匆忙承诺或者承诺后不履行过多讲话，使下属没有机会表达不同沟通风格的上级应注意控制型耐心听取下级解释和说明多设身处地为下级考虑讲话注意语气、顾及他人的面子对于自己的观点、理论和理由给予明确解释，使下级知其然，更知其所以然给下属留出足够的回旋及时沟通多表扬下属不同沟通风格的上级应注意表现型避免空头许诺多注意细节和结果不要强迫下属不要嘲讽下属同下属约谈要准时多听下属的意见注意讲话和表态的一致性，避免一天三变不同沟通风格的上级应注意和蔼型交待工作时明确责任、期限及计划等敢于说“NO”，敢于向下属施加适度的压力借助规章制度来说服下属敢于承担责任，敢于表白自己的观点不同沟通风格的上级应注意分析型明确目的、责任及期限不要回避必要的争论力争与下属多沟通，不要“以为”下属知道一切多表扬下属多给下属锻炼的机会下级同上级的沟通总则积极的态度严格认真的工作作风主动沟通，不要以为上级知道一切开放的思维和团队精神接受任务确认紧急程度执行方案或确定如何执行方案需要的资源项目所涉及的执行者其他合作执行者的角色和责任可能出现的困难、问题和解决方案接受任务沟通首先大概地解释任务的内容、目标及执行安排然后提出对于上级的期和要求如果无法接受，及时与上级沟通并讲明原因或提出力所能及的建议如果接受，提出工作计划并就细节再次确认能否完成任务最后再次明确计划、时间、资源、核查点、预期结果、可能的困难及对策等关键问题对于上级的支持表示感谢接受任务跟进根据实际需要或事先约定的核查点同上级保持沟通如果出现意外或问题，立即同上级沟通，共同寻找解决方案任务尾声要加强同上级的沟通此时最容易出现问题接受任务时的注意事项自己不明确工作，就草率接受，如果确实应该需要与上级明确的工作，首先要同上级讨论，确认后再接受接受重要任务时要查看自己的时间与状态尽量同上级在具体细节，如时间、紧迫程度、预期结果等方面讨论并达成一致不要勉强接受难以承诺的任务或责任，如果一定