中层管理者的目标管理与授权.

中层管理者的目标管理与授权中层管理者的目标管理与授权【课程背景】作为中层管理应该具备哪些心态中层管理的应该怎样正确理解自己的角色如何正确制定吗目标跟计划等等。培训收益培训收益1、了解目标管理可以帮我们解决哪些问题2、掌握设定好目标的方法和步骤3、掌握目标、计划、工作追踪的技巧和要点4、认知“管理就是通过别人完成工作”的意义5、了解授权的3个要素6、掌握授权的5个基本原则，并能运用到授权中去课程大纲课程大纲一、什么是目标管理一、什么是目标管理目标管理的六个特征目标管理的六个特征共同参与制定以下属为主导充分的目标对话上司与下属的角色平等确认双方认同与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效目标管理的好处（目标管理的好处（7个）个）抓住重点关注结果考核的依据明确激发下属的承诺和工作主动性统一目标，“劲往一处使”在各自的层面上工作下属的能力提升和职业发展快案例分析目标管理目标管理中层经理的怀疑中层经理的怀疑怀疑一目标管理使管理权威受到挑战怀疑二讨价还价，没完没了怀疑三费时间怀疑四好好的，改什么呀怀疑五目标管理对于人员的素质要求太高目标管理目标管理中层经理的苦恼中层经理的苦恼苦恼一得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难苦恼二部门目标得不到下属们的共识苦恼三下属无目标，都在等着分派工作，不主动苦恼四要随时查看工作的进展情况，很累苦恼五工作业绩无法准确评估苦恼六目标变来变去苦恼七鞭打快牛案例分析二、如何得到一个好目标二、如何得到一个好目标起点的错误没有一个好目标起点的错误没有一个好目标原因目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征案例分析SMART原则原则明确具体的SPECIFIC可衡量的MEASURABLE可接受的ACCEPTABLE现实可行的REALISTIC有时间限制的TIMETABLE好目标的特征好目标的特征特征一与高层目标一致特征二目标应符合SMART原则特征三具有挑战性特征四书面化设立目标的设立目标的7个步骤个步骤第一步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第二步制订符合SMART原则的目标第三步检验目标是否与上司的目标一致第四步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第五步列出实现目标所需要的技能和授权第六步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第七步确定目标完成的日期三、与上司制定目标三、与上司制定目标制定目标制定目标对上司的分析对上司的分析其一执行董事会的决议其二信息不对称其三上司与中层经理关心的角度不同其四上司与中层管理者面对目标挑战的态度不同其五思考问题的角度不同其六对风险的控制能力不同其七管理的侧重点不一致其八职责性问题制定目标制定目标对中层经理的分析对中层经理的分析对公司目标不理解总是希望目标低一些攀比的心理做熟不做生，惧怕新挑战讨价还价的心态案例分析目标对话目标对话充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道四、与下属制定目标四、与下属制定目标中层经理制定下属目标时常见的错误（中层经理制定下属目标时常见的错误（8种）种）不对下属分解部门目标除了销售目标外，其他部门的经理都抱着到时候再说的态度下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标没有让下属充分理解公司和部门目标部门经理将制订下属目标当成是分配工作，不管下属认同不认同认为制定下属工作目标太费事目标与工作绩效很难一致目标管理太难了来自下属的阻力有哪些来自下属的阻力有哪些阻力一尽量压低工作目标，讨价还价阻力二相互攀比阻力三习惯于接受命令和指示阻力四对工作目标无所谓阻力五个人目标与组织目标、部门目标发生冲突解决下属阻力的方法解决下属阻力的方法解释目标带来的好处鼓励下属自己设定自己的工作目标循序渐进目标与绩效标准的统一向下属说明你所能够提供的支持要点一授权要点二明确地告诉下属为达成目标所必需的能力是什么以及下属的差距是什么要点三辅导建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤步骤一充分解释和介绍组织目标和部门目标步骤二下属自我设定工作目标步骤三与下属目标对话步骤四书面化案例分析五、从目标到计划五、从目标到计划计划的好处（计划的好处（10种）种）成功完成预期工作目标的可能性大大地提高制订计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标计划使得工作目标的设定更为符合实际情况计划能够使工作更为有序以及有系统好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性能更为轻松地处理突发的事件和问题减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配能够更为客观地评估结果制定计划的基本要点制定计划的基本要点目前的情况现在所处的位置前进的方向做什么向哪里前进行动需要做什么才能达到人员责任谁来做开始日期计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序结束日期预算成本制定计划常见的错误制定计划常见的错误一说到工作计划就认为是指长期计划没有弹性没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际没有包括一套处理各种情况的要素制订计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素不注重计划的可操作性没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的没有明确对下属的工作标准和期望对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通好计划的九个特征好计划的九个特征详尽并且清晰，使目标不存在疑问要完成什么有谁来完成什么时间完成完整，以避免行动之中造成脱节一定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的具有弹性，使这个计划能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他她做到的，哪些是一定要做到的附有衡量该计划成功的标准事先同合作者进行充分的沟通定出日期以便定期检查计划的进展情况六、工作追踪六、工作追踪工作追踪的工作追踪的5个原则个原则原则一适时的原则二重要的原则三明确的原则四讲求实际的原则五经济的案例分析如何进行工作追踪如何进行工作追踪工作追踪的方法追踪的步骤之一追踪的步骤之一收集信息收集信息方法一个人工作报告方法二部门、公司内部的客观数字资料方法三会议追踪方法四协同工作方法五他人的反映（对人和对事）追踪的步骤之二追踪的步骤之二评估评估要点一中层经理不可能一次使用所有述及的方法来评估下属要点二按照工作重要性进行评估要点三避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因追踪的步骤之三追踪的步骤之三反馈反馈中层经理根据工作追踪方法，进行下面的五项工作衡量工作进度及结果评估结果，并与工作目标进行比较对下属的工作进行辅导如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因采取必要的纠正措施，或者变更计划中层经理在工作追踪中容易出现的问题中层经理在工作追踪中容易出现的问题问题一进行追踪时，使用的资料有偏差问题二不追踪到底问题三中层经理的态度或行为问题四只对做得不好的下属进行跟踪问题五没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪案例分析工作追踪过程中，中层经理必须做到工作追踪过程中，中层经理必须做到态度客观公正，扮演下属工作辅导员的角色对下属所取得的阶段性成绩给予积极的肯定，对下属遇到的问题、工作的事物，应协助下属找出问题所在鼓励下属自己找出解决问题的措施，共同参与到工作追踪的过程中纠正偏差可采取的方式更好的训练更频繁的讨论，以找出解决问题的方法如果证实原因是所定立的目标不实际，或找到完成该目标更佳的工作方法，那么，就应修改目标或工作计划下属对工作追踪的抵制下属对工作追踪的抵制下属对工作追踪产生抗拒态度的原因原因一不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法原因二不清楚工作追踪的目的原因三下属早在同中层经理制定工作目标时，对自己的工作目标不认同原因四下属虽认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准或者达到目标的方法原因五下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估原因六下属可能过分相信自己的能力原因七不以为然原因八虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性，然而，他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起中层经理克服下属的抵制的措施措施一使下属了解有效工作追踪的必要措施二在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，执行改正措施时，让下属亲自参与措施三工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度措施四不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪措施五中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的问题要有弹性七、授权七、授权为什么不授权为什么不授权授权是什么授权不是什么不是参与不是弃权不是代理职务不是授责不是简单的分工不是助理或秘书的职务为什么不授权呢存在哪些障碍存在哪些障碍来自于高层的障碍来自于下属的障碍来自于组织内的障碍来自于中层经理自身的障碍授权的授权的9种好处种好处使你有更多的时间去进行更重要的工作缓解工作中的压力有时间发展新的技能，有利于自我发展培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰充分调动下属和员工的工作主动性和积极性有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手中层经理授权的特点更多地受到上级的控制和影响经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强中层经理常要面对下属的“反授权”中层经理授权的日常性较强、事务性较强授权的三要素授权的三要素职责描述工作分派方式一设定目标和制定计划方式二下达命令或指示方式三制订工作规范权力分解三个方面的授权三个方面的授权人事权财务权业务权授权的四种类型授权的四种类型必须授权的工作应该授权的工作可以授权的工作不应授权的工作授权的授权的5个原则个原则权现对等问题一责大权小问题二责小权大问题三关于“授权不授责”适度授权第一级指挥式（任职人按照命令和指示工作）第二级批准式（任职人在取得上司批准后工作）第三级把关式（任职人在关键环节请示批准）第四级追踪式（在过程中“先斩后奏”）第五级委托式（关注结果）个性化授权循序渐进建立“约定”关系型激励技巧对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重给他们安全感给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感受到了拒绝，他们会因此而不安把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏智力型激励技巧肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误不要用空袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能够立即分析出别人诚意的水平他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多别指望说服他们，除非他们的想法和你一样赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水工兵型激励技巧支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉绩效篇一、绩效评估的难点一、绩效评估的难点绩效评估，难在哪里绩效评估，难在哪里来自公司方面的难点绩效评估制度不健全已有的制度和规定在公司层面就执行不力绩效评估与奖惩没有严格挂钩绩效评估制度缺乏相应的“接口”支持绩效评估方法和程序不合理不关心考核者（评估者）训练复杂的人际关系背景来自中层经理方面的难点逃避心态关注于通过绩效评估实现对下属的“控制”和“管理”，不关注“绩效改进”、“辅导”等对绩效评估的认同度不高观念滞后对公司的考核制度和程序不甚了解，角色和作用错位，绩效评估是一项十分严肃的组织行为方法和技术缺乏传统考核与绩效评估的区别传统考核与绩效评估的区别绩效期望的差异绩效期望的差异公司的绩效期望对全体员的工作绩效作出评估，了解员工绩效状况为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据改善和提升员工个人的绩效为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据阐述组织对全体员工的绩效期望了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议中层经理的绩效期望借此机会表达对下属工作台绩效的评估和工作的期望了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会了解下属对自己、对公司的看法和建议与下属共同探讨绩效改进的方法和途径向下属提供有效的建议下属的绩效期望希望了解上司对自己的看法和对工作的评价希望获得说明困难或解释误会的机会希望了解自己在公司的发展前景希望获得上司的帮助加深了解自己的职责和工作目标希望了解对自己评估的事实和依据中层经理在评估中的角色和作用中层经理在评估中的角色和作用绩效循环绩效循环环节I建立绩效标准环节II观察行为环节III等第评定（评估）环节IV绩效面谈环节V绩效辅导二、建立绩效标准二、建立绩效标准绩效标准的特征绩效标准的特征绩效标准应是具体的、可衡量的绩效标准是为人所知的绩效标准是作合乎组织目标的绩效标准是经过同意而制定的谁来制定绩效标准谁来制定绩效标准由公司统一制定绩效标准由各部门自行制定绩效标准案例分析“天略绩效考核模式”中层经理如何为下属制定绩效标准中层经理如何为下属制定绩效标准要点一需求分析要点二事先沟通要点三共同商定要点四注意两类绩效标准的区别（工作目标，规范性标准）三、绩效观察三、绩效观察绩效观察的障碍绩效观察的障碍障碍一没时间障碍二方法不当障碍三没有抓住关键事件障碍四没有将工作排序障碍五没有及时记录如何进行绩效观察步骤如何进行绩效观察步骤第一步收集哪些信息第二步从哪里收集信息第三步记录什么绩效观察的方法绩效观察的方法关键事件法工作日志排序法四、如何进行等第评定四、如何进行等第评定评估评估等第评定等第评定绩效评估表绩效评估表分析分析等第评定中常见的误区等第评定中常见的误区误区一仁慈或严厉误区二集中趋势的误区误区三光环效应误区四近期效应误区五自以为很公正误区六盲目的性格理论如