[人力资源管理]招聘管理与素质模型

机密招聘管理与素质模型华夏基石人力资源顾问有限公司CHINASTONEHUMANRESOURCESMANAGEMENTCONSULTINGCO,LTD（中国北京）机密企业遇到的问题1对企业来讲，是选人重要还是培养人重要2在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用绩效的高低到底是由什么决定的3如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率4如何全面地认识员工什么是素质决定素质的因素有哪些5企业需要什么样的人何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效6如何组建高绩效的工作团队如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量机密作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0333在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。PETERDRUCKER拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。柳传志机密人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”缺乏必要信息决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素机密盖洛普的观点选对人比培养人重要微软的观点微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，”MICROSOFTPTYLTDINAUSTRALIA（编者译澳洲微软有限公司）的人力资源发展经理ROBYNPETERS（罗碧）说，“要做到这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。机密微软的素质观迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应机密1、招聘管理概述机密招聘的定义定义指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心通过选拔实现“人事”匹配目的寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。机密招聘的目标与前提招聘的目标满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，规范招聘行为，确保人员质量等。招聘的前提V人力资源规划；V工作描述与工作说明书；机密招聘的原则V效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；V双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；V公平公正原则；标准不一，就业歧视；V确保质量的原则；能位匹配和全体相容；机密招聘什么样的人招不招招多少如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键；招聘成功的关键所在机密笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人招聘的基本流程机密招聘过程中的职责划分人力资源部门规划招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；评价招聘过程；业务部门辨认招聘需求；向HR提供招聘需要；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与录用决策；录用决定机密2、招聘计划的设计机密招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化产品服务变化对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成劳动法和相应法律法规财务预算组织生命周期组织文化管理风格战略规划机密V要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。V能位对应原理；人与人之间存在能力特点、能力水平差异，应使个人能力水平和特点与岗位要求适应。V互补增值原理；通过个体取长补短形成整体优势。V动态适应原理；人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。V弹性冗余原理；既要避免工作量不饱合，也要避免过劳。人员配置的主要原理组织人力资源配置状况分析机密人员配置分析的内容1、人与事总量配置分析；它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。2、人与事结构配置分析；它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。机密3、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人员质量配置不合理有两种情况现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。4、工作负荷合理状况分析；体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。人员配置分析的内容（续）机密5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。工作绩效好低高能力低绩效好能力高绩效好能力高绩效差能力低绩效差人员配置分析的内容（续）机密招聘需求确定招聘需求来源于V组织人力资源自然减员；V组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；V现有人力资源配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意V人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；V组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；机密最终签约（112）决定录用决定录用（115）通知面试通知面试（12）通知笔试72010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数质量第一，数量第二质量第一，数量第二没有数量就没有质量没有数量就没有质量招聘各环节人数规划金字塔机密定义职位需求在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求，你要决定职位基本责任和任务。回答“这个人要在该职位做些什么工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；个人特性需求。例如这个职位需要经常与人交往吗组织文化的突出特征；部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。提出职位需求计划机密撰写职位描述一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。职位描述应包括职位头衔，业务部门，组织工作职责和任务工作职责，任务和目标的总结报酬，工作时间和地点所需相关背景信息所需个人特性职位描述的用途招聘渠道的选择；招聘广告；简历筛选的依据；面试的过程；最终客观的评价；机密招聘简章的内容主要包括以下几个方面（一）招聘职位的名称直接来自于职位说明书中的“工作标识”。（二）招聘职位的主要工作内容根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。（三）招聘职位的人员任职要求主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一部分侧重于任职资格中的“硬件”学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的23项列入招聘广告中。机密职位名称人力资源经理工作内容V确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。V确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。V通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。任职资格V大学及大学以上教育程度。V人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。V对国家政策和规章制度有全面了解。V良好的英语和计算机应用能力。某外企人力资源经理招聘广告机密发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平任职资格的确立1关键胜任能力分析关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格任职资格的最低要求。理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，关键事件分析查阅现有资料2胜任特征分析机密3、素质模型与测评机密素质的由来“素质”（COMPETENCY）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVIDCMCCLELLAND）发表的文章TESTINGCOMPETENCERATHERTHANINTELLIGENCE中，其观点是传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（FOREIGNINFORMATIONSERVICEOFFICERS,FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIS）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。机密素质的内涵素质（COMPETENCY），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能资料来源HAY公司。机密素质构成要素的特点相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一机密素质构成要素的特点素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。特点二如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”机密素质如何有效驱动绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。素质的投入产出模型素质1知识技能2我形象3个性4动机绩效1产品质量2满意度3新技能掌握程度等投入产出过程行动1特定的行为方式素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。机密素质如何有效驱动绩效的实现素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。素质是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。机密等式的重新修正合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该怎么做）高绩效（做了什么），其中合适的素质（适合做什么）强动机合适的个性与价值观必备知识与技能高能力高绩效高学历高绩效经验多高绩效机密素质的分类（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，即门槛素质。（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。（1）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。（2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。（3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。机密素质的分类其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。机密素质的分级可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。素质分级的意义在于机密素质示例影响力1、陈述意图但不采取行动打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5、运用非直接影响运用非直接影响的因果链“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。机密素质模型素质模型（COMPETENCYMODEL）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。机密建立素质模型的目的找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。为企业的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。机密素质模型究竟是什么成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力机密部门2部门1部门4部门3职位1职位2职位3职位6职位5职位4职位7职位8职位9职位12职位11职位10组织战略职位管理是传统人力资源管理的基础与核心存在两个现实矛盾N员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾N职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾机密职种4职种3职种2职类1职类2职种1打破组织系统的框架进行职类、职种划分组织部门2部门1部门4部门3职位1职位2职位3职位6职位5职位4职位7职位8职位9职位12职位11职位10举例职能连贯性能力类型相似性职责相似性机密建立素质模型的方法1）归纳法通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORALEVENTINTERVIEW简称BEI）”；2）演绎法成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质；3）限定选项法由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型；机密寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）类别岗位对员工的要求需求模型测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表机密研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者机密案例讨论医生A和医生B的故事假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任谁又适合做儿科医生呢你还需要了解哪些方面的信息请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么注意抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。机密案例分析管理（领导、授权、驾驭全局）能力对研究的深刻理解与他人协作的能力对流程与组织系统的关注引进资源的能力儿科临床经验与技能优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质优秀儿科医生应具备的核心素质对待病人的态度对待家属的态度对儿童的理解可随时提供服务聆听敏感儿科病患的临床经验与精湛技能谁合适谁合适做什么做什么机密案例启示N即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。N以“素质”为基础开展的组织实践活动为组织的持续成功与组织中人的发展提供了动力与有效保障。机密国际优秀企业管理者素质模型示例安联大众人寿保险主动积极结果导向业务敏感度解决问题客户至上精通专业知识发展与指导沟通与影响合作创新，以变化为导向塑造成功团队决策能力授权愿景实现绩效发展明基（BENQ）公司朗讯通信公司创造并驱动愿景战略性思维商业知识吸引、发展和保留人才解决问题和做决策建立和管理关系灵活和弹性利用他人达成目标眼力（展望）魅力（热情）魄力（果断）能力（执行）约束力（道德）摩托罗拉公司美国人事决策中心思维技能行政管理技能领导技能人际技能沟通技能管理动机自我管理技能组织知识机密素质判断的难度素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。机密通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。怎样了解素质机密除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。基于素质的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。传统的招聘甄选特点素质模型应用于招聘甄选机密4、招聘流程的管理机密包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。准备阶段实施阶段结果形成阶段招聘程序和策略U招聘需求分析进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比，分析招聘的必要性U对招聘工作进行胜任特征分析。U制定招聘计划和招聘策略。U招募阶段采用适宜招聘渠道和招聘方法。U选择阶段用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。U录用阶段招聘双方作出决策，建立劳动关系。U评估招聘结果对照招聘计划，根据数和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结U评估招聘本身评估招聘工作的经济效率，时间效率。机密（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告（二）招聘策略招聘策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑比较不同招聘地点所需成本招聘策略一）招聘渠道分析程序分析招聘要求分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料（二）内部招聘还是外部招聘优点缺点内部招聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性41招聘渠道分析与选择机密渠道1媒体发布招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。优点传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的缺点筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低适用于中低层的职位、需求量大的职位发布信息媒体的选择V根据各种媒体的特点进行选择；V根据媒体的受众特点进行选择；V根据媒体的广告定位进行选择；机密渠道2人才招聘会参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场优点时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向缺点挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差适用于初、中级人才或急需用工渠道3职业介绍所或就业服务中心一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库优点介绍速度快、费用低缺点中介服务质量普遍不高适用于初、中级人才或急需用工机密渠道4委托猎头公司委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才优点针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助缺点费用高、周期长猎头公司的工作程序V分析客户需要；V搜寻目标候选人；V对目标候选人进行接触和测评；V提交候选人评价报告；V跟踪与替换；与猎头公司合作的注意事项V选择猎头公司应对其资质进行考察；V约定双方的责任与义务；V选择猎头公司中最好的顾问为你服务；机密渠道5员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业优点背景了解、沟通顺畅、适应环境快缺点较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、渠道6校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习优点了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高缺点工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续机密简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历，使用两步法来处理它。第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面表示工作成果的信息；例如薪酬定位，稳定性或职业定位持续上升的职业发展与职位一致的职业目标简历的结构样式42简历筛选机密第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）背景中明显的缺口个人信息过多（可能没什么工作经验）只提及工作和职位，对于成果只字未提经过筛选将简历分类拒绝类、基本类、重点类机密拿到一份简历应该看什么总体外观整洁规范认真语法文字错误生涯结构时间连贯一致性经验事业进程逻辑过去做了什么完成/执行/管理还是还是参与/建议/熟悉教育培训教育水准专业证书相关性参加组织专业机构证明人推荐函证明人机密阅读简历后要进行记录和标注1987年1月1993年2月HR经理，负责人事合同管理1995年3月1996年4月生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制定与安全检查1996年4月今客户代表，为石油系统大客户服务与管理1993219953与客户沟通经验机密43证件检验在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万学历查询WWWCHINADAXUESHENGEDUCN中国大学生网查询电话01016899315职业资格WWWOSTAORGCN毕业证书检验指南机密44面试过程介绍招聘面试的基本目的在于给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会她是在特定时间给你回电话的吗她善于沟通吗首轮面试；这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，例如顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往往筛出更多的合适人选。机密求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新员工人员甑选的基本流程人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。机密1提前几天发出面试通知，安排好日程；2找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试；3面谈时间3040分钟；4如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象；5面谈时间不能有任何打扰；6注意公司形象，给应征的人留下好的印象；7“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；8“我们会在10天内通知你”；9送到电梯口。面谈礼仪机密招聘常用测试方法一笔试笔试考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。人员选拔的其他方法与运用机密招聘常用测试方法二心理测试心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型能力测试；人格测试；兴趣测试；机密心理测试1个性测验N个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。N个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。N常用工具大五人格测验情绪稳定性N、外向性E、开放性O、愉悦性A、自觉性C加州青年人格问卷机密心理测试2职业兴趣测试了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途员工的生涯规划人员选择机密心理测试3能力测试N测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作N什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适特殊职业能力SPECIFICCOMPETENCE特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才普通能力GENERALCOMPETENCE思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言心理运动机能包括心理运动能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。机密优点深入地了解应聘者的能力和兴趣更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题测试结果不够稳定如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强对心理测试的评价机密招聘常用测试方法三情景模拟N根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力N适用范围服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员N测试的能力语言表达演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力组织能力（协调能力）会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理A机密情景模拟1公文处理模拟法N情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法N要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。N根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。N对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。机密情景模拟2无领导小组讨论N一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。N可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。机密情景模拟3角色扮演N要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。N是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。机密情景模拟4仿真模拟测试系统运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”，参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种管理能力进行全面的科学评价。机密45决定及录取简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己“这些材料足以让我作最后决定了吗”若答案是肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者，先向第一名发聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材料。如答案是“不，我们得到的信息还不够。”，那问问自己以下几个问题“我还需哪些信息才能作决策”“我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点”“该应征者的长处足以弥补他的不足吗”“通过在职培训要教会他们那些东西要发展他们那些能力”在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。然后做最后决定。机密录取录取之前应对公司录用政策有一定了解，知道谁应该是真正发聘用通知的人。有些单位是由被录用者直接上司来通知，有些则通过人力资源部门。录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后，你还要以书面形式确定。通知应征者录用消息时应充满热情。最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面。继续从应征者那了解其所关心或担心的问题，了解其何时能作出接受录用的决定，是否他们可能在考虑的其他公司。录取信录取信是正式文件，在发出前应注意听取有关方面建议。切记别把录取信写成聘用合同。规范的录取信中应包括以下重要内容正式工作时间职位头衔职责（工资）（福利）接受录取的有效时限录取信生效条件机密5、面试核心技术机密面试的步骤与方法面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程面试过程应聘者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等面试者创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的面试目的机密一、面试前的准备案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”讨论以上内容说明了什么问题某公司给应聘人员留下了什么样的形象作为面试考官你怎么想如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。机密（1）场地布置安静不被干扰的；私人保密的；氛围的营造；候考人员的等待场地；（2）工具、资料面试开始前，每位主考官手中应有上列材料面试程序表；应聘者个人资料；结构化问题表；应聘者的面试评价表。每位应聘者的评分表要单独成面。（3）时间安排面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一次完成。（4）接待程序明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安排上应注意衔接。机密（5）面试方式的选择A、集体面试座谈方式适合候选人比较多的初选无领导小组讨论方式适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力无领导小组讨论方式设计选择讨论的主题应该是有关职务要求的内容；应该是没有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。人员控制在10人左右时间不低于1小时机密B、一对一面试适用于各种情况的初选和复选主试人可以是一个，也可以是多人时间一般为3040分钟提出的问题一般在15个左右候选人的面试时间应错开安排注意候选人在等待面试时的表现机密（6）面谈计划开始前思考三个问题如何开始需要多长时间准备问哪些问题介绍让应聘者介绍自己；招聘者自我介绍；介绍面试的结构，征得同意；主体开始发问，获取信息；介绍公司情况；其他需要了解的情况；下一步的安排；回答应聘者的提问；结束面试友好的结束；评估面试者；机密二、面试方法1、结构化面试事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。4、全面结构化面试COMPREHENSIVESTRUCTUREDINTERVIEWS全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。机密如何设计面试确定面试所需考察的要素确定考察的手段和方式确定观察的内容与标准确定提问的问题与答案形成面试评价表职位分析的贡献仪表气质风度语言表达岗位素质要求行业知识产品/服务知识一般能力要求工作经验（内容）岗位知识与素质要求职位要求通用性要求提问观察职位分析的贡献机密如何选择面试问题机密结构化面试知识结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少机密行为描述面试行为描述面试（BD）假设前提A一个人过去的行为能预示其未来的行为B说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。机密1）开放式问题得到广泛的回答例如业余时间您做些什么2）封闭式问题回答“是”或“不是”例如是不是您负责整个项目的组织工作3）假设式问题假设一种状况，问对方如何处理例如如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理4）肯定澄清用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如你的意思是说你绝对不会放弃5）细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如“谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验“你如何安排时间上的冲突“你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序“问的技巧机密STAR是什么定义指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。SITUATION情景TASK任务ACTION怎样行动RESULT结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能听的技巧面试访谈STAR原则机密完整的STAR包括情景、任务、行为、结果部分的STAR缺一部分或更多部分的STAR假的STAR反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论STAR的三种类型三要素1、为什么做2、怎样做3、结果如何机密分析下列信息属于哪一类的STAR1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”案例分析机密如何寻找素质关键行为事件面试目的目的通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关关键键事件事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容这项工作是什么谁参与了这项工作访谈者是如何做的为什么结果怎样机密行为事件发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果一个行为事件能表现出几个相关的素质机密要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题行为描述面试要点机密行为描述面试中面试者的角色定位不要作情况情况调查员调查员（AFACTFINDER）避免问V你在大学的成绩如何V学过哪些课程V管辖过多少人因为通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作治治疗专疗专家家（ATHERAPIST）避免问V你对这件事怎么看V你的感觉是因为通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；机密不要作理理论专论专家家（ATHEORIST）避免问V怎么样”V为什么因为与其做事的动机、能力也是不完全相关的；不要作算命先生算命先生（AFORTUNETELLER）避免避免问问V如果你会怎样因为回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。不要作推推销员销员（ASALESMAN）避免避免问问V诸如“你不认为”之类的问题因为带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。机密行为描述问题举例可以问可以问你当时那样那样做，是怎样想的你当时做了什么请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过不要问不要问你为什么这样这样做若是可能的话，你会怎样做你通常通常的做法是什么你通常通常怎样面试选拔人才时，你一般一般看重什么机密行为面谈提纲范例一请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么你是从哪里获得该资料的你仔细阅读该资料了吗资料中的观点给你什么样的启发资料中的观点对你的工作有什么用处机密行为面谈提纲范例二你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗当时你从事的是什么样的任务当时工作或产品处于什么样的情形你为什么要对它进行改进你采取什么方法改进它改进之后有哪些优点别人对你的工作有何评价机密行为面谈提纲范例三请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。这件事发生在什么情况下与你一起工作的是什么人你们采取什么方式工作在这一过程中你们对问题的看法有没有不同任务完成后，你的合作者如何评价你机密行为描述面试的优点主要表现在1）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。机密行为描述面试的缺点主要表