dr-gl-82-a-2013《采购管理工作基本规范》(试行)

德豪润达企业标准DRGL82A2013采购管理工作基本规范（试行）20131205发布20131205实施广东德豪润达电气股份有限公司发布修订页发放范围编制/修订原因说明按照新的分权手册和组织机构更新、修订。各单位编制蒋玉良、甘澍频日期2011年10月24日修订武南、黄山、黄兰英日期2013年11月6日原章节号现章节号修订（内容）说明修订人/时间第一部分说明与定义四、组织与职责第二部分业务内容一、集团供应链管理本部业务内容（三）物料报废及处理六期货套期保值业务（九）培训管理（监督）二、事业部供应链管理部业务内容一供应商的开发与管理二采购方式及价格管理2询价、议价三1招标基本要求六贸易协议管理1价格确认单管理十二诉讼管理十三物料报废及处理十四培训管理实施第一部分说明与定义四、组织与职责第二部分业务内容一、集团供应链管理本部业务内容（三）物料报废及处理六期货套期保值业务（九）培训管理（监督）二、事业部供应链管理部业务内容一供应商的开发与管理二采购方式及价格管理2询价、议价三1招标基本要求六贸易协议管理1价格确认单管理十二诉讼管理十三物料报废及处理十四培训管理实施更新、修订供应链管理本部与事业部的组织与职责；原文件需由供应链管理本部对物料进行报废及处理（评审、审批、价格确定）等。现文件更改为供应链管理本部负责废品处理工作的规则制定并监督执行。新增对套期保值相关业务的管理工作新增培训管理监督规定新增供应商开发流程采购部将接收样品、测试样品的记录收集，交由事业部供应链管理部将供应商纳入“合格供方名录”。采购方式与价格新增明确报价单、价格确认单的有效要素。招标管理新增供应商资质审查要求新增价格确认单制作时间与新老物料价格确认单的管理。新增对供应商的诉讼处理与资料存档。新增对物料进行报废及处理（评审、审批、价格确定）新增培训管理实施规定武南、黄山黄兰英2013/11/6编制部门意见武南左联2013年9月11日编制单位意见王晟2013年9月13日总裁办公室综合管理审核意见张聪2013年9月26日会签意见徐敬宇张挺蔡瑞春苏家晓总裁办公室审核/审批意见王爱民2013年9月27日总裁审批意见同意先试行，每6个月检讨一次。姜运政2013年11月27日20131205发布20131205实施广东德豪润达电气股份有限公司发布目录第一部分说明与定义5一、目的5二、适用范围5三、定义5四、组织与职责5（一）供应链管理体系框架5（二）集团供应链管理本部组织的设定与职责6（三）事业部供应链管理部组织的设定与职责6（四）工厂采购部组织的设定与职责7第二部分业务内容7一、集团供应链管理本部业务内容7（一）稽核管理71稽核方式及作业周期72稽核重点73稽核报告74事后追踪75考核标准7（二）采购降成本管理81采购降成本预算82采购降成本奖励8（三）物料报废及处理8（四）大宗原材料市场分析管理81大宗原材料市场信息的收集82大宗原材料市场信息的汇总及分析83集团大宗原材料市场分析月度报告的发送8（五）贸易协定信息化平台管理81贸易协定信息化平台的搭建82贸易协定信息化平台的维护与稽核8（六）期货套期保值业务管理91套期保值业务原则92审批权限及信息批露93套期保值业务的内部操作流程94套期保值业务的账户管理95信息隔离措施及其他事项9（七）生产类固定资产采购管理91生产类固定资产采购的基本职责102生产类固定资产采购的基本要求10（八）采购人事管理及职业道德规范111采购人事管理112采购人员定岗职责113采购人员职业道德规范11（九）培训管理121培训管理监督12二、事业部供应链管理部业务内容12（一）供应商的开发与管理121新供应商开发管理121）引进候选供应商的时机122）供应商进入条件123）供应商开发流程122供应商管理与考核131）供应商日常供货考核13A来料不合格考核13B品质异常考核13C工艺、材料更改考核132）供应商定期考核143）考核等级144）供应商年度考核14A供应商年度评分考核14B供应商年度现场考核145）考核方式与处理流程143供应商辅导与品质提升141）信息来源和辅导实施142）来料不符合跟踪流程153）辅导流程15（二）采购方式及价格管理151采购方式152询价、议价153新产品、新配件的打样、定价16（三）招标管理161招标基本要求161）招标方案申请与招标结果审批162）招标信息发布要求163）供应商资质审查要求174）招标计划要求175）中标供方物料试用要求172招标文件173投标文件及编制要求174投标纪律及保证金185开标与评标181）开标182）评标183）入围后的评标方法184）供货比例的确定196中标与合同签订197招标推进过程管控198其他问题处理199责任追究19（四）OEM/ODM供应商开发管理201OEM/ODM供应商开发流程201）候选供应商提报202）供应商基础资料提供与资料评审203）现场评审204）样品确认与小批量试用205）商务综合评审206）合格供应商资料归档及登录217）顾客指定供应商评审212合格供应商日常供货考核211）来料不合格考核212）品质异常改善考核213）工艺、材料更改考核213合格供应商季度考核214合格供应商年度考核221）年度评分考核222）年度现场考核225考核处理流程226处罚、扣款、赔偿执行22（五）OEM/ODM采购管理221供应商的选择和开发管理222采购单价的管理223采购订单及交货管理234对帐与结算23（六）贸易协议管理231价格确认单管理232合同管理23（七）生产性固定资产投资管理23（八）新产品开发管理231新产品定义232新产品供应商开发管理243新产品打样管理241管理内容和接口242）打样和工程确认原则243）考核标准25（九）成本核算管理25（十）产品认证（报备）审核工作管理251产品认证（报备）审核原则252产品认证（报备）审核工作流程及内容25（十一）采购档案管理251供应商诚信档案的建立与管理252采购资料的管理263供应商资料的管理264各类（物料）认证报备证书资料管理265档案室文件管理261）文件的入库与编码272）文件的借阅27（十二）诉讼管理27（十三）物料报废及处理271待处理物料的评审272报废物料的审批283废料处理价格的确定284报废物料的处理28（十四）培训管理281培训管理实施28三、工厂采购部业务内容28（一）采购管理281采购控制程序281）采购资料提供292）物料打样及样品确认293）小批量试用294）采购计划的编制、审核与下达295）采购实施306）物料进厂307物料的检验、试验302采购品质管理301）文件资料的要求302）合格供应商的选择303）品质保证协议304）来料验收的规定303供货管理314委外加工管理311）委外加工依据及程序312）专利权问题315不合格品处理管理31（二）付款方式及流程321付款方式322付款审批流程321）成立财务结算中心前付款审批流程322）成立财务结算中心后付款审批流程323特殊事项的处理32广东德豪润达电气股份有限公司采购管理工作基本规范第一部分说明与定义一、目的为规范公司采购管理工作，明确供应链管理体系与采购管理流程，使采购管理工作规范化、程序化、科学化，特制定本规范。二、适用范围本规范适用于公司下属各单位。三、定义本规范所涉及到的单位共分三级1、集团指广东德豪润达电气股份有限公司；2、事业部是指各事业部、各直属总部管理的法人公司；3、各工厂是指事业部下属各公司、工厂等单位。四、组织与职责（一）供应链管理体系框架供应链管理体系由集团供应链管理本部、事业部供应链管理部、各工厂采购部三级组织构成，组织设置遵循以下原则1、集采分购原则即集团供应链管理本部、事业部供应链管理部集中采购大宗原材料、重要物料，各工厂采购部采购生产性物料、临时性物料、零散物料及部分辅料2、三权分离原则即采购的价格与优选供方的确认工作、采购订单的执行、货款支付三大项管理分别归属不同部门，实行横向分段管理，多点参与。归属的是主要职责，其它部门仍有优化职责，仍有建议权，同时对违规嫌疑有越级上报的权力。三权分离现阶段表现形式为付款计划审批随公司管理水平不断提升，供应链管理体系最终将形成如下三权分离体系财务结算中心事业部供应链管理部各工厂采购部财务结算中心事业部供应链管理部各工厂采购部集团供应链管理本部数量及时间付款价格（二）集团供应链管理本部组织的设定与职责集团设供应链管理本部，主要职责有1、负责供应链、采购管理体系的建设和优化，负责各事业部供应链副部门长以上级人选的选定、推荐，与各事业部同有否决权，任免按集团公司规定下达。2、负责大宗原材料市场分析管理。3、负责废品处理工作的规则制定并监督执行。4、负责制定供应商管理政策，协同各事业部优化供应商，每月收集来料合格率和来料及时率数据，每季度收集供应商考核数据，提高来料合格率和来料及时率。5、负责集团采购降成本的制度和方案制定并监督执行统一管理。6、负责采购流程稽核管理，以及对全集团采购价格体系进行实时监控，督察。7、负责贸易协议信息化平台的搭建与维护。8、负责重要资料的备案管理。9、负责全集团单批采购金额30万以上生产性固定资产的投资管理。10、负责采购系统全员销售工作的统筹管理。11、负责套期保值相关业务的管理工作。12、培训管理监督（三）事业部供应链管理部组织的设定与职责事业部设供应链管理部，主要职责有1、负责供应商的开发，组织供应商评审并管理供应商档案。2、负责除集团供应链管理本部负责物料外，其它生产性物料、临时物料、磨料、生产工具、油料、进口物料的招标工作和价格确认相关工作。并建立所有物料的价格信息平台。3、负责所有模具的开发及采购工作。4、负责事业部单批采购金额30万以下生产性固定资产的投资管理。5、负责成本核算。6、监控工厂物料库存。7、负责新产品的打样管理。8、负责OEM/ODM供应商开发管理及采购工作。9、负责有基价下放物料价格的复核。10、负责大宗原材料的价格确认单管理。11、培训管理实施（四）工厂采购部组织的设定与职责工厂采购部，主要职责有1、负责收集整理物料需求信息并按规定下达采购计划或采购订单。2、负责除集团和事业部供应链管理部采购如大宗原材料以外物料的采购。3、负责供应商的维护及管理工作。4、负责将供应商的质量保证，供货能力等发生异常的信息及时反馈到事业部供应链管理部。5、负责有基价下放物料的价格确认，并负责将有基价物料价格确认单按月整理成册。于次月10号前上报事业部供应链管理部复核。6、负责采购降成本工作的实施，包括供应链管理部降价方案的协助落实、提高合格率以降低供应成本、主动寻求各种物料的降价机会并自主实施或报供应链管理部协助实施，等等。价格数量及时间稽核第二部分业务内容一、集团供应链管理本部业务内容（一）稽核管理1稽核方式及作业周期责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范集团供应链管理本部于每年的四月、十月对采购流程进行定期审核。集团供应链管理本部依实际情况可安排不定期审核以保持管理压力。在每次稽查流程的前一天，集团供应链管理本部以书面形式通知受稽核部门第一责任人，要求其做好准备工作。受稽核部门接到“稽核通知单”后应着手备齐相关资料、报表，以利稽核进行。实施稽核时，以随机抽样的方式对相关表单、资料进行查核并对采购人员进行实地查询的方式进行。受稽核部门指定一负责人，专门负责配合审查，审查时由其全程陪同，随时传递相关信息、提供最新资料，保证审查过程顺利完成。2稽核重点责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范A针对各事业部供应链管理部的稽核重点采购方式选择的合理性；招标采购方式；议价采购方式及供应商选择的合理性。B针对各工厂采购部的稽核重点采购订单编制依据的可靠性；采购订单审批程序的合规性；采购订单的规范性；采购进度控制情况；采购价格的执行；招标物料的订单分配是否合理；外委加工的材料定额是否合理；材料外发数量是否受控；采购过程规范性。3稽核报告责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范每次稽核完成后，对发现异常的情形，稽核专员于“稽核记录表”上给予反映体现，并进一步查证求实，确认导致异常之原因。每次稽核完成后，稽核专员应于一周内提出相应的稽核报告经集团供应链管理本部总监审批后，转发责任部门。对稽核中发现的异常/待改善问题，稽核专员应针对性的提出相应的“整改通知书”分发给责任部门1份，集团供应链管理本部综合管理模块存档1份。4事后追踪责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范责任部门对稽核报告及整改通知书进行认真分析、研讨、确定改善方案/措施，并下达组织落实。责任部门形成及确定有改善方案/措施应发给集团供应链管理本部1份，稽核专员对改善方案/措施是否落实执行及改善成效如何，应进行追踪，必要时给予适当的指导和协助。5考核标准责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范稽核完成后，发现的违规项目，视情节轻重，每出现1次直接对责任部门负激励1001000元。稽核完成后，责任部门未针对“整改通知书”提出改善方案，或提出了改善方案，但未有效执行，每出现1次直接对责任部门第一负责人负激励300元。（二）采购降成本管理1采购降成本预算责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范每年年底，由财务部、集团供应链管理本部会同各事业部制订各事业部采购降成本预算，由事业部提案，经事业部总经理审核、分管供应链管理工作总裁助理、财务部总监会审，报集团分管财务工作副总裁审批执行。集团供应链管理本部汇总总部及各事业部采购降成本预算，即形成集团采购降成本总预算。集团供应链管理本部每月定期跟踪各事业部采购降成本工作完成情况，并提供必要的指导。2采购降成本奖励责任部门财务部基本流程与规范采购降成本实行一年一考核制度，每年年初考核上年度采购降成本预算完成情况。考核以奖为主，如果完成预算，则原则上按公司规定的比例给予奖励；如果没有完成预算，一般不予惩处。奖励以总部、各事业部为单元独立进行，集团供应链管理本部同时接受集团整体采购降成本工作推进情况的考核。奖励在每年年会上公布并兑现。各级单位在发放奖励时，须制定奖励清单报集团供应链管理本部审核、分管供应链管理工作总裁助理、财务部总监会审，最终报分管财务工作副总裁审批执行。（三）物料报废及处理负责废品处理工作的规则制定并监督执行。（四）大宗原材料市场分析管理1大宗原材料市场信息的收集责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范各事业部大宗原材料采购部门，在每月10日前提供该月的大宗原材料市场分析预测报告，报送集团供应链管理本部综合管理模块。月度大宗原材料市场分析预测报告，应包括历史价格及趋势图，后续价格趋势的预测及理由。各事业部大宗原材料采购部门每月更新本事业部大宗原材料的该年度采购明细表，包括本年度内所发生的所有大宗原材料的采购订单（每批订单有详细的下单时间、供应商、价格、数量、金额、预计到货时间等信息），每月15日集团供应链管理本部组织召开各事业部的大宗原材会议。针对各事业部大宗原材料采购部门收集到重要供应商的重大异常变化或其它对价格有重大影响的突发事件等信息时，需及时报送集团供应链管理本部。各事业部大宗原材料采购部门需及时提供集团供应链管理本部要求的其它相关资料。另外，集团供应链管理本部还负责收集相关专业网站及其他渠道的信息。2大宗原材料市场信息的汇总、分析及相关会议组织责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范收集完相关信息后，由集团供应链管理本部汇总并进行综合分析，出具集团大宗原材料市场分析月度报告，并在规定时间组织相关会议。完成会议纪要。3集团大宗原材料市场分析月度报告的发送责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范经集团供应链管理本部总监批准后，发送给集团公司下属各事业部的负责大宗原材料定价的部门，为集团公司各采购部门制定采购策略提供参考与依据。（五）贸易协定信息化平台管理1贸易协定信息化平台的搭建责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范集团供应链管理本部负责提出贸易协定信息化平台设计要求，联合财务部、信息技术与安全部共同搭建，平台需满足资源共享、权限审查、报表分析、主动评价和工作流程控制等功能。2贸易协定信息化平台的维护与稽核责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范各工厂采购单位负责及时上传价格确认单、来料信息（包括采购数量、来料及时率、来料品质合格率等）、供应商审查信息、供应商评价等数据。集团供应链管理本部负责定期输出各类采购报表，发送至各级供应链管理部门负责人及集团分管领导，并定期维护贸易协定信息化平台，检查错误、缺漏，予以修正补充。各级供应链管理部门负责人借助平台随时掌控各单位采购情况，及时发现违规违纪、循私舞弊行为，规范公司采购管理。集团供应链管理本部负责考核各级采购单位信息上传的及时性和准确率，并每月初将上月考核结果通报供应链管理体系。（六）期货套期保值业务管理1套期保值业务原则责任部门董事会基本流程与规范公司进行期货套期保值业务时必须遵守以下基本原则A）遵守国家法律、法规；B）必须注重风险防范、保证资金运行安全；C）必须与资产结构相适应，规模适度，量力而行，不能影响自身主营业务的发展；D必须符合公司发展战略，合理配置企业资源，降低原材料价格大幅波动的风险；E不得将募集资金通过直接或间接的安排用于期货交易。凡违反相关法律法规、本原则及公司其他规定，致使公司遭受损失的，应视具体情况，给予相关责任人以严厉处分直至追究其法律责任。2审批权限及信息批露责任部门董事会基本流程与规范公司进行套期保值业务，须提交公司董事会审议并应取得全体董事三分之二以上同意。公司董事会做出相关决议后两个交易日内按照深圳证券交易所的相关规定履行信息披露义务。当公司套期保值业务出现重大风险或可能出现重大风险，套期保值业务亏损或者潜亏占公司前一年度经审计净利润10以上，且亏损金额超过100万元人民币的，公司须在2个交易日内向深圳证券交易所报告并公告。公司期货交易等信息披露事宜由董事会秘书负责。3套期保值业务的内部操作流程责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范公司进行期货交易，必须执行严格的联合控制制度，即至少要由两名以上人员共同控制，且期货操作人员与资金、财务管理人员相分离，相互制约。公司财务部负责风险预警、会计核算。公司财务部根据管理层的指令负责资金的汇划，安全、及时入账。公司审计内控部负责审核期货交易计划、监督、稽核计划实施情况，不定期对期货交易事宜进行审计，对期货业务管理进行合规检查，重点对期货购买量是否超过销售预测耗铜量进行检查，防范因违反国家法律法规、政策和公司内部管理制度而产生的风险。海外营销中心、国内营销部门负责制订产品销售计划，协助参与制订期货交易计划。小家电事业部供应链管理部负责与经纪公司签订合同、制订期货交易计划和具体执行交易指令、价格预测、单据收集传递工作。具体操作流程期货小组提出保值操作思路，结合产品销售情况和市场价格行情，制定保值操作方案，吸收风险监督员的意见，报董事长审核批准后方可执行。财务部根据管理层指令进行资金汇划，安全，及时入帐。交易员根据公司的套期保值方案选择合适的时机向期货经纪公司下达指令交易。在收到期货经纪公司发来的账单后，财务部核查期货经纪公司发来的成交交割单是否与交易员提供的交割单一致。若核查无误，则由交易确认员在账单上签字并向期货经纪公司发确认；若不一致，则需由财务部结算员同交易员一起核查原因。结算员需将最终结算情况传递给期货小组负责人、风险监督员和交易员。风险监督员核查交易是否符合套期保值方案，若不符合，须立即报告公司董事长。期货小组按公司会计核算的相关规定及时将期货业务的相关汇总单证传递到公司财务部。4套期保值业务的账户管理责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范公司以公司或子公司名义设立期货保证金账户进行期货交易，不得使用他人账户或向他人提供资金进行期货交易。公司进行套期保值业务，只允许进行场内市场交易，不得进行场外市场交易。5信息隔离措施及其他事项责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范公司相关人员及合作的期货经纪公司与金融机构相关人员须遵守公司的保密制度，未经允许不得泄露本公司的套期保值方案、交易情况、结算情况、资金状况等与公司套期保值有关的信息。公司控股子公司进行套期保值业务，视同公司进行套期保值，适用本规范。未经集团批准，公司下属分公司、控股子公司不得进行期货交易。（七）生产类固定资产采购管理责任部门集团供应链管理本部1生产类固定资产采购的基本职责集团供应链管理本部负责全集团单批采购金额30万以上生产性固定资产的投资管理；事业部供应链管理部负责事业部单批采购金额30万以下生产性固定资产的投资管理。2生产类固定资产采购的基本要求责任部门集团供应链管理本部21生产类固定资产采购方式根据申购所需的生产类固定资产设备种类、贸易方式、需求期限、市场特性、预算金额可采用如下采购方式进行。22对于集团LED外延、芯片、封装及相关测试的进口设备，采用技术确认谈判议价的采购方式。采购执行部门在接到批准的立项项目审批表后，组织技术专家并参与设备的技术方案制定，提供选择供应商，组织技术专家与供应商技术会谈并形成技术方案规格书，征集供应商的报价、参数配置，再组织商务会谈，技术部门确认技术规格，采购部门同供应商议价谈判，报集团董事长或相关领导（按分权手册）批准同意，再签订合同，根据需求下达PO，申请付款，制定交货运输计划，报关资料收集提供，设备清关，到货安装调试，工厂使用设备，组织设备预验收，参与设备正式验收，处理售后服务的协调工作。23对于因提升技术或效率，需在供应商定制设备、或合作开发设备、或专用软件系统升级的生产类固定资产投资，行业可选供应商只有13家（或涉及公司技术机密），可以采用技术评估市场对比或成本分析谈判议价的采购方式。采购执行部门在接到批准的立项项目审批表后，提供适合的供应商，组织技术专家与供应商技术会谈，完成技术沟通和输入，讨论确认实施方案，选择供应商，收集供应商的报价、参数配置，对该类设备进行市场对比或成本分析形成技术评估会签文件，再组织商务会谈，技术部门确认技术规格，采购部门同供应商议价谈判，报公司领导批准同意，再签订合同，后续按不同的贸易方式完成设备的到货、安装、调试、测试、验证、预验收、正式验收、售服等工作。24立项批准后预算金额大于等于30万的通用型生产类固定资产采购采用招投标的明标方式进行，具体操作流程执行公司的招标与选型选点管理。25对于立项批准后预算金额大于等于30万指定采购的生产类固定资产采购采用招投标的议标方式进行，具体操作流程执行公司的招标与选型选点管理。26对于10万预算金额30万的普通生产类固定资产采购原则上采用招投标进行，也可根据实际情况采用多家询价（不少于4家）会签技术议价对比表的方式进行。采购执行部门在接到批准的立项项目审批表或设备申购单后，同生产技术部门选择供应商，收集供应商的报价、参数配置，进行技术分析对比，组织商务会谈，形成设备技术价格对表并完成会签，报公司领导批准同意，再签订合同执行采购。27对于预算金额10万的普通生产类固定资产采购，可采用多家询价（不少于4家）会签技术议价对比表的方式进行。采购执行部门在接到批准的设备申购单后，同生产技术部门选择供应商，收集供应商的报价、参数配置，进行技术分析对比，组织商务会谈，形成设备技术价格对表并完成会签，报公司领导批准同意，再签订合同执行采购。28对于集团内已采购过的生产类固定资产再次购买时，可参照原有合同、价格确认单、有效的招标评标文件，再次议价，报公司领导批准同意，再签订合同执行采购。29生产类固定资产采购合同签订固定资产投资项目价格获批后，项目负责人应组织合同起草并组织签订，合同签订要求及审批流程按照合同管理办法执行。（八）采购人事管理及职业道德规范1采购人事管理责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范集团供应链管理本部在人力资源部制定的人事原则基础上，统筹供应链管理体系人事管理，制定人事管理细则，提出人事任免建议。集团供应链管理本部设总经理、副总经理、高级经理、经理、主管、采购工程师、采购助理工程师、综合管理专员等管理岗位；采购人员实行轮岗制，集团供应链管理本部总经理不轮调，集团供应链管理本部副总经理、高级经理及（副）经理与事业部供应链管理部总监定期跨事业部、跨区域轮调一次；各级经理、主管及职员在事业部内部定期轮调，经理与主管、职员相互错开轮调。原则上每个岗位2年要轮岗，不得超过3年。轮岗时要有时间错位，避免同时大面积轮岗造成工作混乱。同时要考虑专业变化的差异，避免在新的岗位上长时间不能胜任。2采购人员定岗职责责任部门各事业部供应链及工厂采购部基本流程与规范1）事业部供应链设总监、经理、主管、采购工程师、采购助理工程师、综合管理专员等管理岗位，工厂采购部设经理、主管、采购员、文员等管理岗位。2）各事业部供应链/工厂采购部需依据组织架构内的定编岗位编制对应的岗位职责。对采购入职人员（含轮岗人员）需组织职责培训及考核（或评价），培训考核（或评价）记录予以保存2年。3采购人员职业道德规范责任部门集团供应链管理本部基本流程与规范采购人员应廉洁奉公、遵纪守法。严禁采购人员有如下行为招标过程中与供应商串谋抬高价格等串标行为；参股所管物料供应商所属工厂；所采购物料以次充好（以质次充优良，以国产替进口）；以供货、结算等事项对供应商收取回扣、佣金、有价证券、实物或其它形式的好处；未经供应链本部总监或事业部供应链总监批准参加供应商的宴请及其各种高消费的娱乐活动（酒吧、卡拉OK等）；核心资料透露给竞争对手的泄密行为；利用公司的资产为自己谋取利益的行为；为泄私愤而故意造成公司损失的行为等。采购人员如有违犯以上条款的应接受公司相关制度的处罚，情节严重者移送司法机关处理。同时采购系统人员每年需签订廉洁自律承诺书。九培训管理培训管理监督责任部门供应链管理本部基本流程与规范1）各事业部采购系统人员需由所属事业部供应链管理部以“内部培训，内请内培，内请外培”等方式进行培训。每月制定月度培训计划，并于月初5号前递交供应链管理本部，每年制定年度培训计划，于每年年末递交（即12月31日前）年度培训计划至供应链管理本部。培训前报备培训课教到供应链管理本部备份。供应链管理本部负责监督执行情况，并纳入例行年度的稽核项目。2）供应链管理本部内部培训执行DRGL46A2011培训管理。二、事业部供应链管理部业务内容（一）供应商的开发与管理1新供应商开发管理1）引进候选供应商责任部门事业部供应链管理部基本流程与规范以下情况之一（但不限于）时，供应链管理部、采购部以及其它各单位需加强引进全新供应商或合格供应商新增物料的申请需要采用新种类物料；现有合格供应商的产品质量不能满足本公司的要求；现有合格供应商的生产能力不能满足本公司的生产需求；需要替代已被除名或将要被除名的现有合格供应商的供货；消除独家供货；降低采购成本；供应商不愿意合作。2）供应商进入的条件责任部门事业部供应链管理部基本流程与规范具有一定规模的生产能力和长期的供货能力,交期有保证；具有良好的质量管理和技术水平或供应的材料质量符合本公司的要求并能保持稳定；价格和付款方式合理；服务及配合度良好。3）供应商开发流程责任部门事业部供应链管理部基本流程与规范符合准入条件的供应商，可通过任何方式向事业部供应链管理部推荐或介绍，引入成为公司候选供应商。事业部供应链管理部组织新供应商进行报价，价格有竞争力或能达到公司的目标要求,则可以根据需要决定是否进入评审阶段。事业部供应链管理部根据与供应商沟通的信息，要求供应商填写如下基础资料，并在3日内回传如果是制造型供应商，供应链管理部将“供应商QSA评审汇总表”传递给供应商，要求其填写该表格“供应商基本资料”部分；如供应商厂地距离比较远，要求供应商按“供应商QSA评审汇总表”条款进行自评并回传；如果是贸易型供应商，则将“供方基本资料表贸易商”传递至供应商填写。事业部供应链管理部责任人收到供应商资料后,对资料进行评审,如资料评审不通过,该供应商直接淘汰,相关资料由事业部供应链管理部存档，如资料评审通过，则由事业部供应链管理部组织对地区距离比较近的供应商进行现场评审。对于地区距离比较远及贸易型供应商，一般不进行现场评审，如有必要事业部供应链管理部可组织现场评审。或由事业部供应链管理部将供应商自评的“供应商QSA评审汇总表”及相关资料交品质部，由品质部确定最终评审结果；如果是贸易型供应商，由事业部供应链管理部对“供方基本资料表贸易商”进行评审，评审通过，由采购部跟进样品确认及小批量试用流程。由事业部供应链管理部安排现场评审时间，并向供应商下达现场审核通知，同时通知品质部、技术部、财务部相关人员共同实施审核。在进行现场评审时,品质部SQE为主导审核员,其他参与人员予以配合,共同对供应商的质量保证能力实施全面审核,并根据现场审核状况,在“供应商QSA评审汇总表”相应评分栏目内进行打分,对发现的不符合项目，在“审核记录”栏内予以注明。现场评分结束后,SQE对分值进行统计,根据评分结果作出相应处理评分800分，评审通过,事业部供应链管理部将该供应商纳入招标供应商；评分在70799分,为有条件通过,事业部供应商需在规定期限内对评审发现的不符合项整改后,再纳入招标供应商；评分在70分以下，评审不通过，不纳入招标供应商范围,事业部供应链管理部负责将资料进行存档。对纳入招标范围的供应商由事业部供应链管理部向供应商下发标书,供应商按标书中规定的时间到公司实施招标,如该供应商中标,进入样品确认与小批量试用流程,未中标的由事业部供应链管理部保存该供应商的所有资料,可作为下年度候选供应商。招标通过后的供应商,由事业部供应链管理部将该供应商登录ERP系统,通知采购部进行样品确认及小批量试用流程，具体见采购控制程序。样品确认及小批量试用合格后,事业部供应链管理部或采购部在一周内将供应商的基础资料税务登记证、营业执照等重要证照及评定过程资料如“供应商QSA评审汇总表”、供应商ROHS“承诺书”、合同等整理并归档。采购部将“样品委托测试报告”和“小批量样品委托试用报告”、ROHS如有进行收集整理，并将整理后的报告交事业部供应链管理部和品质部，由事业部供应链管理部将供应商纳入“合格供方名录”。事业部供应链管理部将“合格供方名录”交品质部进行受控,并下发至采购部、仓库、品质部等部门，事业部供应链管理部应确保“合格供方名录”的正确性和有效性。对顾客指定供应商的评审，一般不进行现场评审,但需按上述要求进行资料评审,并进行样品确认及小批量试用,如果合格，则成为合格供应商,登录“合格供方名录”；如果不合格，事业部供应链管理部保存评审资料,并通知责任销售人员或顾客,按顾客要求作出相应处理。2供应商管理与考核1）供应商日常供货考核A来料不合格考核责任部门品质部基本流程与规范来料不合格被判定为退货处理并造成停线的,由生产车间开出停线报告,品质部依此展开调查,并提出处理建议。如因生产急需,对不合格物料需进行挑选使用时,供应商按“进料检验报告”要求在规定期限内派员到公司进行挑选/加工。如双方协商委托公司进行挑选/加工时，由供应商按10元/小时支付公司挑选、加工费用，由生产车间统计工时交采购部、品质部。对需符合ROHS要求的物料,如公司内部检测或送样检测发现供应商来料不符合ROHS要求时,由供应商承担因检测发生的一切费用。如因所供物料不符合ROHS要求,导致客户投诉或退货的,由供应商承担因此造成的一切损失。B品质异常考核责任部门品质部基本流程与规范由事业部参照以下标准自行制定制度执行供应商来料不良率较高、检验发现有安规、功能问题或连续2批来料不合格,品质部IQC向供应商发出“品质异常改善书”,同时知会采购部。供应商在收到品质部发出的“品质异常改善书”3天内需对不良原因及改善方案予以回复,如供应商超过3天未回复,或回复内容敷衍了事,无切实可行的临时对策和长久对策,处罚100元/次；超过3天未回复,处罚200元/次。如供应商未按“品质异常改善书”内容进行不良项目改善,或改善效果不明显时，视同于未回复,根据各事业部自行制定的处罚标准执行。C工艺、材料更改考核责任部门采购部若工艺或材质发生改变时,采购部在收到公司相关技术资料后，必须在2小时内通知供应商停止原有生产，同时将更改后的技术资料传递至供应商，并要求供应商进行接收确认,供应商在接收到通知后，应立即停止生产,并按新的技术要求进行打样，样件经品质部、技术部确认合格后方可生产。原有技术资料供应商在三天内交回采购部或自行销毁。对在工艺改变前所生产的库存产品,由双方协商后作出处理；如供应商收到更改通知后未及时停止生产或逾期使用作废资料生产而造成的一切损失,由供应商自负。如供应商在供货期间私自更改工艺或替代产品的材料,按双方签订的合同处理。对已造成公司经济损失的，由供应商承担公司所受的一切损失。2）供应商定期考核责任部门品质部基本流程与规范每季度,由品质部组织对所有供货的供应商进行统一考核。考核内容如下质量评分由品质部负责收集数据，每季度按期交付率评分由采购部负责收集数据，在次季度初10号前提交；配合度评分由采购部和品质部负责收集数据，在次季度初10号前提交。各项目的评价细则根据事业部自行制订制度执行。3）考核等级责任部门品质部基本流程与规范季度考核结果分为四级，在次季度初10号前公布,分级标准及处理A级85100分,优先支付货款等优惠待遇；B级7084分,不作处理；C级进入黄牌区,需加强质量体系审查以待改进,品质部SQE进行辅导并验证；D级60分以下,进入红牌区,暂停供货,要求进行整改,并经SQE验证,验证合格,可恢复供货,如整改验证后仍不合格,取消供货资格。4）供应商年度考核A供应商年度评分考核责任部门采购部基本流程与规范年度评分考核即为每半年考核总和适用于所有供应商,次年1月20日前,由采购部根据上年度的“供应商定期综合考核评价汇总表”进行汇总统计,得出该供应商年度综合供货能力,供应商年度考核分为A、B、C、D四个等级。85100分为A级，A级供应商可免除年度现场评审；7084分为B级,对供应商不作处理；6069分为C级,该供应商进入黄牌区,并作为次年重点管理之供应商；60分以下为D级，暂停该供应商次年供货资格,如果继续供货，要求进行整改,且经SQE验证，验证合格,可恢复供货,如整改验证后仍不合格,取消供货资格。B供应商年度现场考核责任部门事业部供应链管理部基本流程与规范年度现场考核对象原则上不包括贸易型供应商、厂地距离较远的供应商、年度评审中被评为A级的供应商、顾客指定之供应商,但遇特殊情况,可酌情处理。现场考核由事业部供应链管理部和品质部共同拟订“供应商年度现场考核计划”,发品质部、技术部、财务部门,年度现场考核按配合度评分要求进行。年度招标验厂按照第三季度供应商考核结果执行。5）考核方式与处理流程责任部门事业部供应链管理部基本流程与规范涉及品质问题的处罚、扣款、赔偿物料上线挑选所产生的加工费用上述标准执行由品质部根据本文规定开出“供应商处罚单”,经品质经理签字确认,品质副总经理审核,交采购部经理会签后，报总经理批准后由品质部交财务部，由财务部在收到“供应商处罚单”后,依次从货款或保证金中扣除罚金，同时品质部将该处罚单复印件交采购部、事业部供应链管理部,由事业部供应链管理部知会责任供应商。对需取消合格供方资格的,由供应链管理部填写“合格供应商资格取消申请表”,经供应链管理部经理确认，采购部经理会签，工厂总经理签署意见后，供应链总监批准后，采购部将该供应商名单从“合格供方名录”中删除，供应链管理部备案3供应商辅导与品质提升1）信息来源和辅导实施责任部门事业部供应链管理部、工厂采购部基本流程与规范需进行辅导与品质提升的供应商主要包括五类IQC进料检验发现不符合、制程中发现来料不符合、客户投诉或抱怨材料或零部件不符合、季度及年度考核中分值在6069分（即评为C级的供应商）、月度来料合格率考核排名在最后10名的供应商。2）来料不符合跟踪流程责任部门品质部基本流程与规范SQE根据接收到的物料不合格信息，进行初步评估，并进行初步原因分析，需要时，SQE到供应商现场进行稽查，并开出“品质异常改善书”。供应商提出改善计划并落实改善行动，由SQE对改善效果进行确认，确认时SQE可对供应商提供的物料进行信赖性测试和可靠性测试，同时对供应商的改善效果进行最终判定。经SQE判定，如供应商的改善符合要求，则进行结案处理，SQE保存该供应商的改善资料；若供应商的品质改善未达到预期效果，SQE在“品质异常改善书”上签名确认并注明改善效果不合格，重新立案处理。3）辅导流程责任部门品质部基本流程与规范每月末，SQE负责人制订次月供应商辅导计划，经部门负责人批准后提交事业部供应链管理部，由事业部供应链管理部通知供应商；SQE按照辅导计划作好辅导前准备，制定品质辅导方案，SQE负责人评估辅导方案的可行性，并执行；SQE按照辅导计划对供应商实施辅导，并监控实施进度及确认实施的有效性，必要时，可申请技术部门参与，为供应商提供必要的技术支持；SQE按照辅导进程，在辅导完成后须进行效果确认，对辅导效果不佳的供应商，必须重新提出辅导计划，辅导后符合要求的供应商，SQE进行结案处理，并将资料存入供应商辅导资料档案。（二）采购方式及价格管理1采购方式责任部门事业部供应链管理部基本流程与规范计划部门及采购部、事业部供应链管理部根据以下因素来确定最有利的采购方式A）物料的使用情况，如品质状况、使用单位、用途等。B）物料的需求量；C）物料需求频率；D）市场供需分析情况；E）个人或部门经验；F）价格、库存量等。采购方式包括A）集中采购，大宗原材料（塑胶、五金原料等），由分管事业部供应链集中采购；B）统一招标，分批合同（合约）采购标准计量单位的通用性生产物料（如包装材料、电源线、电子电器元器件、硅橡胶等）、生产辅料（如生产工具、办公用品等）由事业部供应链管理部统一进行招标定价，各使用单位分批采购；C）各二级单位自行采购的物料尽可能使用招标的形式（目前可采取邀请招标的形式）进行采购；D）根据公司现有供应商的情况来看，招标仅可以采取邀请招标的形式，即邀请符合我司条件的供应商（四家以上）进行投标。在招标过程中各二级单位一定要注意公平公正且符合我司的利益（具体招标的分类及管理办法见招标与选型选点管理）；E）一般采购对于供应商少于四家及一些比较特殊的配件、紧急的订单处理方式采用一般采购方式进行询价、议价、定价；F）临时采购对于比较少用且没有固定供应商的物料/物品的采购，由事业部供应链管理部出具价格确认单，相关采购部门依据各公司相关采购规定办理采购事项；G）所有的采购均要基于标准成本、预算范围的基础，遵循物美价廉的原则。2询价、议价责任部门事业部供应链管理部基本流程与规范A凡属一般采购，采购部门均要尽可能的选择至少三家以上符合采购条件的供应商作为询价对象；B确属货源紧张、独家代理、专利产品等特殊情况，不受上述A条所限制；C）凡经招标并签订合同的采购项目，在合同时间内的采购部门依照合同规定的价格进行采购，不需要另外询价，市场发生重大变化除外；D）如向特殊供应商（如上述B条）采购时，要附报价明细表；E）凡可以做成本分析的采购项目，采购部门应要求供应商做成本分析，以作议价时对参考；F）选择询价或采购对象，要遵循第二章第一项供应商的开发及管理的相关规定，并接照直接生产厂商、代理商、经销商的顺序选择；G）询价后，要确认各供应商的报价方式、产品规格、采购条件（包括送货、付款、售后服务等）是否一致后方可进行比价。询价后，选择两家以上供应商进行交替议价；议价时要特别注意产品质量、交货期限、售后服务方面的保障条款或措施。询价、议价应注意以下事项A）供应商有效的报价单必须包含供应商公章、接收单位、报价日期、报价单有效期、币别、税率、付款方式、交货地点，等；B）市场价格下跌或有下跌趋势时要加强与供应商议价；C）采购频率及数量明显增加时要及时并加强与供应商重新议价；D）报价偏高时要进行议价，同时增加供应商的选择范围；E有同样品质、服务的供应商提供更优价格时加强议价；F）公司采购政策要求降低采购成本时要进行议价；G）专用材料、特殊物品或项目，采购部门需要同使用部门共同进行询价和议价H）供应商提供报价的物料规格和申购规格不同或属代替品时，采购部门要将之送申购部门确认后才能进行议价；I）询价的供应商是（但不限于）在事业部供应链管理部备案的合格供应商或者是经过总公司特准的供应商。3新产品、新配件的打样、定价责任部门事业部供应链管理部基本流程与规范新产品、新配件的打样、定价遵行新供应商的开发流程。对于标准配件或通用配件，研发部门使用新产品开发零配件领用单申请单到相关分公司直接领用。如果属于新供应商已有的标准配件也是由分公司直接采购给研发部门使用。对于需要全新开发的配件（现有供应商），由研发部门使用打样申请单并连同配件的技术要求及相关资料提供给事业部供应链管理部，事业部供应链管理部根据实际情况直接打样给研发部门使用。对于新配件价格的确定由事业部供应链管理部提供，由研发部门根据开发产品的成本情况进行审核，对于新开发供应商的管理见第二章第一项“供应商开发与管理”。（三）招标管理1招标基本要求1）招标方案申请与招标结果审批责任部门招标组织部门基本流程与规范对招标组织的要求年度生产物料及临时物料招标方案由事业部供应链管理部统筹提出，报事业部总经理审批实施，送集团供应链管理本部备案。年度生产物料及临时物料招标结果需经事业部供应链管理部总监审核、报事业部总经理审批才能执行，招标结果需报集团供应链管理本部备案。生产性设备招标方案由设备管理部门提出，按分权手册报批实施。小家电事业部、新能源事业部生产性设备招标结果由事业部供应链管理部总监审核，报事业部总经理审核，分管经营分析的助理总裁会审，分管财务副总裁审批执行，招标结果报经营分析与管理部备案。LED各事业部生产性设备招标结果由事业部供应链管理部总监审核，报事业部总经理审核，分管供应链管理本部的总裁助理会审，分管财务副总裁审批执行，招标结果报集团供应链管理本部备案。招标方案应包括（但不限于）的内容有招标物料范围（要明确哪些物料招标，哪些不招标，并说明原因）拟邀请参加招标的供应商的基本情况，是否有新供应商进入，招标推进计划、采购策略等，对于招标供货时间范围内预计采购超过100万元的物料类别，邀请参与投标的供方不得少于5家。2）招标信息发布要求责任部门招标组织部门基本流程与规范招标信息必须公开发布，并由审计监查部及稽核中心监督结果，同时公布审计监督及稽核中心的电话让供方知悉，使招标程序处于“公平、公开、公正”完善机制上，使供应商有反馈渠道，因而对我司的招投标有足够的信任。为了体现“完全开放、公平竞争”的原则，应向所有有资格参与招标的供方发出招标邀请和招标文件。公布的信息及文件必须是准确，真实，有效地。供应商提交招标文件，如招标标书，在填好后进行信封封存加盖骑缝章由应标供应商直接或邮寄的方式送入公司的举办场地，并经各参与部门到场才能给予拆封。3）供应商资质审查要求责任部门招标组织部门基本流程与规范对供方资格的要求，供方参与招标前须经我司对供应商经营能力审查（对我司的贸易商中需交易的物料中品牌商的授权证销售渠道进行确认）。信誉与其合作审查凡不符合国家规定或与资格要求不符的单位不能邀请投标或选型选点，对以往违反公司规定或合同执行情况不良的单位也不能邀请投标竞价。质量保证能力审查和物料样品确认合格或满足要求才予以入围。其中经营能力原则