国际规范企业预算管理方案设计实例演练(管理版handout)

国际规范预算管理方案设计实例演练主讲人温兆文管理版培训师简介PRIF中国）财务技术研究院首席专家，PRIF论坛首席评论员。曾在摩托罗拉（中国）公司、多米诺（中国）有限公司、罗士顿普瑞纳（中国）公司等多家国外著名公司任会计经理、资金经理和财务总监等职位，拥有十多年的“世界五百强”公司财务管理工作经历，有着丰富的实践操作经验。多家培训机构首席培训师。多家高校特聘教授开设专题课程。管钱的两种方法杰克韦尔奇“死结”预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标预算管理理念篇我说了算讨论老和尚为啥不再挑水你不喝水了吗要点提示预算管理角色选择这有什么我的直觉就能告诉你有些事情不能凭感觉，还是动手，有谱我们肯定给你聊出答案来要点提示讨论谁在负责预算管理全面预算管理架构图预算管理委员会组成预算管理工作机构设置预算工作机构组成两本“圣经”要点提示预算BUDGETTING计划PLANNING预测FORECAST预报PREDICTION预算管理中的误区呜呜，又搞错啦案例讨论1计划与预算的区别2预算与预测的区别计划预算出发点做事的打算搞钱的打算是否受限无限（做的越多越好）有限（挣的越多越好、花的越少越好）终点结果效果可变性易变不变严肃性不严肃严肃工作顺序先后相互关系是预算的前提计划的保证考核手段业绩考核预算考核考核方法定量定性定量要点提示资料三如何让快牛快跑新力电器集团公司实行全面预算管理以来，发现在各分公司中出现两种比较奇怪的问题，到了每年10月份或11月份，有些分公司已经超额完成预算，有些分公司只完成了预算的80，结果发现，这两种公司，都放慢了销售进度，有意识地将订单推迟到明年，同时放松费用开支的控制。请讨论1问题出在哪里2如何解决预算方案的确定原则底限方案进取方案挑战方案二八法则要点提示全面预算管理带来的“十大转变”预算编制篇BU和TD方式的“庸俗化”自下而上BOTTOMUP自上而下TOPDOWN预算编制流程资料五宝刀为啥不再管用张奇，财务总监。有20年的从业经验，擅长进行成本和费用控制，曾在一家面临亏损的国营企业实施有效的成本费用控制，使公司当年盈利一千多万元，同时及时缓解了公司现金断流的问题。2005年调入一家高新技术企业工作，该企业发展迅猛，连续四年来，每年以60的规模成长，获利能力很强。但公司成本费用基本失控，应收帐款拖欠严重，各种规章制度很不健全，很多人按照各自的经验在从事管理工作。张奇到任后发现了上述问题，很快推出了成本费用和应收帐款的控制措施，但遭到了公司高层和各部门经理的冷淡，收效甚微。企业获利模式与预算策略定位成熟期转型期平台期衰败期成长期培育期要点提示预算管理策略必须与企业生命周期合拍第一篇营销预算营销预算架构图11销量预算增量预算法111销售预算市场增量法市场成长增量竞争回报增量销量预算去年销量市场成长增量竞争回报增量1111市场成长增量预算市场销售预测量本年GDP总量1GDP预测增长率行业关联系数本产品市场份额行业关联系数行业GDP总量/区域GDP总量案例研究市场份额销售收入亿元戴尔19912惠普154739联想76365宏基5240讯通00314其他532535不2006年工业经济总量是96118亿元，计算机制造业占5，那么计算机产业经济总量是4805亿，2005市场份额统计是案例研究2007年工业GDP增长10，计算机产业将占总量的6，2007年计算机产业市场增长量为1112竞争回报增量预算竞争回报量某产品的竞争支出/某产品的边际贡献率竞争回报额某区域竞争支出/综合边际贡献率案例研究去年平均销价12000元，今年降价5。综合边际贡献率30,计算竞争回报额。11121竞争投入预算执行方案要点提示销售预算必须永远追求理性增量112销售预算客户增量法MP平台WP平台BP平台销量预算去年BP客户销量BP客户增量WP客户转入量1121销售预算执行控制方案要点提示算准市场很难，但算准对手并不难12销价预算技术定价法成本定价法市场定价法121技术定价法关键技术功能增强外观改进品质改进122市场定价法价格波动是由市场决定的购买力竞争力123成本定价法销售价格预期项目成本项目利润税金124销售折扣预算方案案例研究对今年购买力指数分析,明年市场购买力将比今年提高20,对本产品的价格影响系数是0竞争对手将有降价措施,但由于对方市场份额较小,竞争压力只有5,但对本产品价格影响系数是05计算市场竞争力指数下降对价格的影响程度，计算降价幅度。要点提示价值决定价格价格应对市场13销售费用预算工资性费用预算可控制费用预算不可控费用预算14设备投入预算第二篇生产预算生产预算架构图21物料预算直接材料消耗预算直接辅料预算直接能耗预算材料成本预算控制方案能源成本预算控制方案22制造费用预算工资性费用预算可控费用预算非可控费用预算23设备更新改造方案第三篇采购预算采购预算架构图供求关系价格底线采购批次进取价格31采购价格预算采购品种采购总量采购期预算采购方式付款期预算挑战价格采购方式预算控制方案采购价格预算执行方案32采购费用预算工资性费用预算可控制费用预算不可控费用预算第四篇研发预算研发预算架构图41技术研发预算控制方案42成本研发预算控制方案第五篇客服预算客户服务预算架构图51BP客户维护预算方案52产品维修预算方案第六篇人力资源预算人力资源预算架构图71组织机构调整方案72岗位薪金预算总控制方案以做事为原则，实现工作目标为指导，定合理的组织机构；以工作量为原则，确定合理的用人数量；以市场为原则，确定合理的工资水平；以业绩为原则，确定合理的激励和奖励水平；以国家法律为原则，确定员工的基本社会福利；工资奖金73岗位薪金预算控制方案74职工福利预算控制方案第七篇财务预算81损益预算82资产负债预算83资金预算84信贷预算客户控制方案客户代码客户名称信用等级预算销售额授信额度信用期HB030045星河电子A300050061HJ34792海威科技A250030044SD54378化为制药A234028044ZF34893林之洗涤AA256045064GD44245红雀化妆AAA2420700105合计50000686850预算指标50000686850差异00085付款控制预算方案86存货控制预算方案87专项工程预算方案88税负减免预算方案89融资预算方案810投资预算方案811固定资产投入预算方案对现金流的影响刚性费用对利润的影响运行费用对利润的影响第八篇可控费用预算可控费用预算岗位设定动因分解动因量设定消耗标准资料八月亮不走，我也走新兴科技集团公司为了控制销售费用的过度增长，2005年制定了一项新政策，规定销售费用实行预借方式，与销售额挂钩，完成销售后予以核销，年底完不成销售的，销售费用从个人工资中扣还。超额销售的挂钩销售费用可以转入下年继续使用。其结果是销售费用不但没有控制住，反而比2004年有了更大的增长。案例研究讯通科技发展公司是一家生产销售通讯系统的高科技企业，上海分公司负责上海、江苏、浙江、福建区域的销售，销售队伍有七人，2002年以来完成销售额如下2006年上海分公司销售人员将增加20人，销售预算目标是2390万元，请给上海分公司销售部门制订差旅费预算零基预算ABB方式办事财人物ABB预算的必备条件岗位预算动作量预算动作消耗标准费用动因确认动作有主体动作过程在消耗资源动作消耗对费用支出有直接或间接的推动作用动作量可以统计或逻辑推理预算控制的最佳落点练习销售差旅费动因认定费用动因量设定动因量设定1岗位动作性质界定2岗位动作频率要求3岗位动作价值流向4岗位动作消耗标准练习销售差旅费动因量设定82非工资性费用预算821差旅费预算822培训费预算823会议费预算预算归结岗位会议主办单位负责人费用动因天数人数地点标准费用项目场租费餐费资料费娱乐费824电话费预算825招待费预算826文具费预算827车辆运行费预算第九篇预算陈述和答辩L总体说明本预算年度总体目标将要消化的历史问题L损益情况说明市场发展战略和竞争能力销售目标预测及可实现程度销售价格总体水平和竞争力度费用总量可控程度及控制重点利润率水平及风险控制L资产负债水平91管理层陈述和讨论912市场预算陈述陈述要点1宏观经济发展与行业空间预测；2公司长远规划调整及经营规模制订；3竞争对手市场分割手段预测；4公司市场竞争方案设计及资源投入；5公司形象宣传方案及资源需求；6产品宣传方案及资源需求；7市场预算KPI指标及考核办法；8市场业绩奖励措施。911销售预算陈述陈述要点1行业成长空间预测；2BP客户成长推动预测；3公司销售区域调整和销售手段改变；4WP客户的开发计划及措施；5销售目标的确定及资源配置；6销售预算KPI指标及考核办法；7销售业绩奖励措施。913生产预算陈述陈述要点生产能力成长空间预测；完工产品的安全存量预测；产品结构和排产计划；工艺调整的投入及回报测算；设备投入和内部报酬测算；直接成本降低目标和执行措施；可控费用的预算和下降空间；生产预算KPI指标及考核办法；生产业绩奖励措施。914采购预算陈述陈述要点采购量和材料安全存量预测；主要原材料市场供求关系预测和价格走势采购方式调整和供应商选择；主要原材料预算控制价格和执行措施；采购成本降低目标和资源需求；采购预算KPI指标及考核办法；采购业绩奖励措施。915研发预算陈述陈述要点1产品或服务核心价值构成；2竞争产品的技术先进程度评价和差距；3新技术和新产品研发计划及价值流向；4新产品研发的资源需求和不确定因素；5成本优化研发计划和资源需求预算；6设计降成本目标的确定和实现措施；7技术研发预算KPI指标及考核办法；8成本优化研发预算KPI指标及考核办法；9研发奖励措施。916客服预算陈述1BP客户总量及维护方案2VIP客户专项服务措施及资源预算；3保修产品量和产品返修、招回量预测；4维修收入及维修支出预算；5保修产品维修预算6客服预算KPI指标及考核办法7客服预算奖励措施917人力资源预算陈述1组织架构调整及职能预期；2职工岗位设定和用工数量控制；3岗位薪金市场价格评价及偏离；4薪金调整预算方案；5职工保险和福利方案及支出预算；6人工总成本降低目标及实现方案；7职工培训方案及支出预算；8人力资源KPI指标及考核方案；9人力资源奖励措施918资本投入预算陈述1对外投资预算方案及收益风险评价；2固定资产投入预算方案及资金安排；3设备投入及回报预算4投资预算KPI指标及考核办法；5投资预算奖励措施919财务预算陈述陈述要点经营业绩预算；运营规模安排及风险评价和准备；资金预算方案及资金风险防范措施；融资方案；非经营项目的预算及不确定因素准备；税负优化方案及回报；资金优化方案及资金成本目标；可控费用降低目标及措施安排；财务KPI指标及考核方案；财务预算奖励措施。92决策层质疑和预算方案审批1董事会决议预算批准书2预算承诺书签定预算控制预算执行与控制预算执行要素可执行的条件执行能力资源支持结果考核认同和理解不是罗文也能把信送给加西亚预算执行关注点关注过程关注偏差关注结果关注激励预算执行的原则1非权利化原则预算是责任不是权利；2重要性原则全面预算管理不可以面面具到；3非替代性原则预算管理不可以替代其他管理；4货币化原则预算控制不是对行为的控制，而是对行为的经济结果控制，无货币关联，无预算管理；预算外审批L预算外审批机构；L预算外审批权限；L预算外审批程序；L预算外执行结果考核；预算外审批权限表事项提请岗位批准岗位授权限制预算外收支造成预算目标突破底限的总经理董事会无限预算外收支不造成预算目标突破底限职能部门预算管理委员会无限销售量无法达到预算目标销售部门预算委员会20销售员销售经理5销售员销售经理20预算外固定资产购置有编号超支相关部门部门经理10相关部门部门经理10预算外费用支出重点控制项目相关部门预算管理委员会无限预算外税负相关部门预算管理委员会无限预算外融资相关部门预算管理委员会无限预算外用工相关部门预算管理委员会全年超过10人的相关部门人力资源经理全年少于10人的预算外调薪相关部门预算管理委员会调整超过10人,50以上的相关部门人力资源经理调整50以下预警器滚动预算第一步实际数替代预测数；第二步对需要调整的预算指标，调整数（预测数）替代预算数；预算考核案例研究天塌下来人人顶大盛集团推行预算管理已有九年时间，公司在预算考核实行全员挂钩制度，规定公司实现利润低于预算目标70，发给80工资；低于80的，全公司取消奖金。低于90的，发50奖金；100完成预算目标的，发100奖金。执行很多年来，公司发现职工对本职工作并没有什么触动，对预算目标漠不关心，很长时间内，职工并不认为公司预算目标实现与自己的行为直接关联。职工普遍认为，预算不过是克扣职工奖金和工资的一个手段，一欺压弱势群体的一个借口。预算考核对象直接责任考核可控、可为间接责任考核可影响、可规避（信息反馈、预警、协调、支持）预算考核指标关联表计分公式某预算项目得分实际数预算数关联系数平