(doc)-gm公司管理案例(doc32)-管理案例

GM案例公司发展历程一、离家创业，选定家电1986年，年仅22岁的王晓头一次走出家门，来到十分陌生的北京，开始了他的艰辛的创业生涯。那一年，正是中国开始改革开放，机会和风险共同存在，而大量的国人还并没有认识到这一点，更多的人们仍在不知所措地等待着命运的安排。经过短暂的摸索研究，王晓发现家电的零售极有发展机会。当时，正值改革开放初期，国家仍处于计划经济时期，市场需求远远大于供给。而当时的广大老百姓的收入开始增长，对家庭用电器有着旺盛的需求。当时，人们结婚的大件，已经从以前的家具、手表、自行车、缝纫机转变为电视、洗衣机、录像机、冰箱等，而且许多有机会出国的国人也以能带回国外产的家用电器而自豪。但同时，中国自产的家用电器确实较少，远不能满足百姓的需求。因此，那时，只要掌握了货源，转手就能赚钱，有些人专门凭借各种批条子、卖条子，从中大赚利润。甚至有人专门从事从出国人员手中购买大件指标，然后倒卖大件或倒卖指标。为了能尽快在北京站住脚，也为了养家糊口，王晓很快加入到家电零售领域。经过短时间的拼搏，王晓结交了各种朋友，并在家电零售领域小有名气。随着生意越来越大，这时，王晓开始琢磨找一个门脸，开一家小店，一方面可以给自己一个落脚的地方，另一方面也可以给跟自己往来的生意朋友一个信誉保障，恰好此时王晓租住的房东告诉他，临街的GM小裁缝店刚空出来了，于是王晓匆忙跑去把空房子租下来，觉得GM挺好听，于是便想以后自己开的家电小店也叫GM电器店。第一家GM电器店就这样很快开业了，当时也就100平方米的店面，除了王晓之外，还有4个和他一起干活的伙计。一开始，王晓感到非常满足，与那些和自己一起做生意的朋友相比，自己已经从行商变成了坐商，规模也比他们大多了，生意也相对比较稳定，收入也大大增加，做生意的这点门道，自己也十分清楚，进的货都能马上卖出去，日子越来越好过啦。但敏锐的王晓很快感觉到，北京家电市场有着巨大的潜力，而一个门店的销售量与影响力都十分有限，一定要扩大影响力，一定要提高销售量，一定要多开几家店，只有这样才能更好地抓住现在这个机会，使自己的生意不断地向前发展。在哪里开店呢现在，王晓知道并不是每一个地方都能开店，他发现自己的朋友中有些人开了店，但生意却十分差，还不如以前没有店面时生意做得好。到底应该怎样选址开店经过一翻琢磨，王晓认为开店一定要选择交通便利，百姓可以容易达到的地方，临街是必须的，房租不能太贵，经营成本过高，可能会亏本。另外，房租必须分期支付，因为进货需要占用大量的现金，若一次过多支付房租，以后生意很难做大；还有，不能离现在门店太远，否则自己调货就十分不方便，不快捷，但太近也不行，因为这样两个店的效应就发挥不出来了。经过不断寻找，王晓终于又开了几家小店，分别名为“GH”、“YH”“HJ”，各个店的面积有大有小，但主要经营的家电都是彩电，因为当时，彩电销售得非常好，尤其是进口彩电，只要有货就能很快卖出去，而且王晓为了能把生意做得更大，为了使自己很少的一些资本能挣来更多的钱，王晓拼命地加大资金的周转率，为此他坚持着“薄利多销”的原则，不知不觉中，京城的百姓也开始知道了有这么个GM小店，能在那里买到进口彩电，而且总是比别的店便宜一点。而王晓自己也发现了这一点，最后他终于决定，把自己的所有小店都改名为GM电器店。从此以后，GM电器诞生了。二、立足京城，发展壮大。到了1993年，GM公司已经拥有了七、八家小店，在京城的知名度相当高，这主要归功于在几场恶战中，GM公司的出色表现，以及王晓的过人的敏感和直觉。在88年、89年，随着中国经济的发展，全国上下出现了空前的抢购风。王晓敏锐地提前察觉到了这一点，较早就通过各种渠道借来了大量的资金，并且备足了货源。这时，已经有了旺销迹象，王晓发现每天开门总是有许多顾客已经在外等候，稍微放一点货，马上就卖完，为了保证自己的价格优势，他马上派出店员到各个竞争对手的店去打探消息，发现情况基本相同，货都很好卖，而且竞争对手们由于货紧，不断地在涨价。随行就市，这是经营最基本原则，于是王晓也决定跟着涨价，不断地调研，不断地涨价，不知不觉竟创下了一天涨价20余次的记录，而且竟然有一款电器从400元/台涨到了近2000元/台，还十分畅销。这时，王晓已经有点不知所措了，他开始睡不着觉了，巨额的利润即使他兴奋，又使他不安，这么大的利润空间，别人会不眼红吗别人会不来挣吗这还会长久吗大量的货涌进来，会怎么样我该怎么办这些问题一直萦绕着王晓，使他彻夜难眠，经过反复的思想斗争，王晓最终决定放水发货，此决定一做出，很快王晓就把自己的货在高位全部放了出去。而后89年下半年，中国经济由于种种原因而直落下来，使当时许多与王晓一起拼杀的商家再没有机会爬起来。直到现在，王晓一想起那时的那一幕，还有些后怕，若当时自己不能当机立断决定放货，自己就根本无法还清债务，更不用说赢利了，也就是当时的直觉告诉自己该出来了。正是通过这个事件，王晓才充分认识到存活是第一重要的，暴利绝不会长久，大起之后必有大落，居安必要思危。自己这个企业只是小舢板，完全没有能力抵御大风浪，必须要把企业做大，才能经得住风雨，才能长久发展下去。一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法不可取，必须坚持零售，坚持薄利多销，这样才能有好的群众基础，这样才能有好的口碑，只有基础牢了、声誉好了，才有可能做大，才有可能抓住机会发展壮大起来，今天的运气好绝不能保证以后的成功，必须要形成一套好的经营思想以保证不断创新发展。92年、93年，中国经济再次驶上发展快车道，这再次给王晓的GM公司以极大的机遇。这两年，中国经济在小平同志南巡讲话后迅速发展，中国百姓的收入急剧增加，人们对美好生活的向往进一步提高，因此，刚刚富裕起来的中国百姓首选把少许的一点积蓄投入到购买大家电上，而且首选进口品。但同时，由于政府为了促进出口的增长，不断地在调整人民币的汇率，从三点几，最高调整到十二点几，由于汇率的不断上升，造成进口大家电的成本不断攀升，而且经常无货。上游供货商也由于货源紧张而成了大家追逐的对象，这些大的供应商地位不断提高，他们的要价也不断上升，而且更重要的是他们要求必须先付款后发货，这样许多资金不足的商家由于害怕风险不得不停止进货，这样造成市面上货源更加紧张。王晓正是抓住了这次机会，较早就开始囤积大量外汇，多渠道大量购进美元，从而以美元现金与上游的供货商进行现款现货的交易，而供货商看到了美元现钞，便立即发货，从而保证了王晓手中有大量的现货，待货发出之后，他先用手中少量的货冲击市场，使市场活跃起来，购买力不断增长，而此时货也已经到达北京，这时把大量的货投入市场，立即引起市场极大的反响，疯抢成云,别的商家见如此旺盛的市场需求,而自己手中又无货,便会有大量的商家开始订货,而等到他们的货到之时,王晓的货早已在高位抛出,市场也已经趋于平淡。正是通过几年的商战，王晓凭借着机敏的经营头脑，在数以千计的众多小商家中逐渐脱颖而来，正是由于不断的创新，不断的敢为人先，才使得王晓的GM公司总是能比其他商家快一步。在92、93年大发展之后，国内的彩电生产企业迅速成长起来，以CH、KJ等为主的民族品牌发展非常快，王晓也是看准了这一机会，主动找国内的生产企业，要求与他们直接合作，舍去掉中间环节，使自己能够拿到更合理的价格，更有货源保证，从而使自己在源头上就拥有了优势。彩电业发展的同时，国产的白色家电，如洗衣机、冰箱等也迅猛发展起来，王晓的GM公司一直以来经营的彩电，而这些白色家电大多在商场出售，百姓也有去商场购白电的习惯，但王晓不愿放过此次良机，仍主动找到生产厂家，要求直接进货，直接合作，这样又顺利地进入了白电领域，使自己的经营领域迅速拓展。不经风雨，怎见彩虹，在迅速成长的同时，王晓也同样经历着一个个失败的打击，有时甚至打得他到了绝望的边缘，至今仍历历在目的两次教训使他终生难忘。1997年，国产的CH彩电在全国十分走俏，但CH彩电的营销模式主要是大户政策，即与郑百文、华联等大批发商出货的方式，而GM由于长期坚持以零售为主。因此，GM公司非常难以拿到货，货源不足，使得GM公司经常无货可卖，但又不甘心从中间商手里拿货，GM公司决策层决定与CH公司总部联系，要求其直接保证供货，CH公司同意保证供货，并且给5个点的扣点，但必须从银行开出承兑汇票，这样从4月到7月下旬，此时已是彩电销售的淡季，GM公司先后开出了承兑汇票八千多万给CH公司，但与GM公司的预期相反，此时市场上已经比比皆是CH彩电，而且CH公司已经给大户们1520个扣点，GM公司进的货已经大幅贬值，亏损不可避免，王晓最后只能降价处理，这次操作失误给公司造成几百万元的损失，使王晓几个昼夜未能入睡。通过这次教训，使王晓清醒地认识到发展必须循序渐进，决不可能一蹴而就，在经营过程中一定要防止犯冒进主义的错误，要脚踏实地的走稳步发展的道路。另外，王晓也认识到，好运气并不总是伴随着自己，要把企业做大，做长久，不能总靠运气，必须有充分的市场分析、判断能力，要有更先进、准确的预测手段，要做大，要保证自己的领先地位，要让厂家充分了解自己的实力，使他们不再小看自己。另一个重大失误发生在1996年，GM公司已经发展到比较有实力了，王晓希望能在繁华的中心商业区开一家店，以前就一直有这种想法，感觉中心商业区客流量非常大，生意一定会好。当时，北京的中心商业区有王府井、西单、前门老商业区，以及城乡、蓝岛、当代等新商业区，对王府井的情有独钟，使得王晓最终选择了“王府井”作为开店的目标，经过紧张的准备，王府井电器商城终于开张了，但开张时的热闹景象很快就冷落下来，销售状况一天不如一天。王晓发现，每天来店里转的人比较多，但转的时间都比较短，大概看两眼就走了，而且大部分人都是外地人，真正买东西的人非常少。分析之后，王晓认识到，在中心商业区十分不适合开象GM这样的专业商品店，许多人来此都是休闲，逛一逛而已，并没有明确的购买意向。而到GM这样专业店购物的顾客，一般都已在若干家商店比较完商品与价格，已有明确的购买意向，来此就是为购物，但王府井这个商业中心，交通并不十分便利，车子不能直接开进来，必须步行一段路，才能达到GM的店。因此，专门来购买家电的顾客不太会舍近求远，专门到这里来采购。另外，还是由于交通上的不便利，使得送货十分困难，公司要从大库调货到此店，只能在夜里调货，白天车根本不能进入这一区域，而且夜里调货量也不能太大。因为，中心商业区地价都较贵，所以此店的面积又十分有限，又要尽量用做商品展示区，又要有库房。因此库房面积十分小，这样就经常造成这个店缺货的现象，顾客在这里看到了自己喜欢的商品，往往希望立即验货，然后尽快给送到家中，但由于缺货，又没有送货车（其它门店可以有送货车等在外，若顾客买好商品，可以立即送至家中），所以造成大量的顾客流失，本来有购买意愿的顾客就少，又有大量的流失，这就必然造成了王府井店生意的萧条。不行就得关，王晓的作风就是这样果断。但由于与房主有约在先，为了防止房主的阻挠，王晓安排有关人员，趁夜里把王府井店内的所有物品一次全部搬走，第二天店长来了都十分吃惊，店员们更是莫名其妙，不知到底发生了什么事情。虽然，果断行事，使王晓避免了与房主的纠缠，但却引来了不小的信用风波，业内一时盛传，GM公司已经资不抵债，将在某日之前倒闭破产，供货商们也不知虚实，纷纷上门打探，王晓当机立断，组织大量现金，保证给到期的供应商结款。同时又在报纸上大做特做店庆广告，造成GM公司的其他店火爆抢购的景象，使供货商们相信自己有实力，不可能倒闭，“预期破产”的日子一过，事实证明了GM公司仍在发展，供货商也就不再紧张了，GM公司的风波也就暂时平息了。从此，王晓充分认识到选址是那么重要。并且，开始调整以前的选址战略，开始用专业家电连锁企业的眼光来对待如何选择，并制定出了一些原则。首先，店址必须距离百姓最近，十分方便于他们购物，这就要求必须交通方便，即要有方便的公交系统，又要有较大的停车场，即方便自己的装卸货，节假日堆货造气氛，又方便顾客停车。其次，由于经营的商品品类不断增加，商场的面积总是不够，商场总是十分拥挤，因此，从长远来看，店的面积应该在30004000平方米，有大约500平方米作为库房，这样商品展示区能保证有2500平方米，能较好地满足顾客的要求；选址在这些原则的指导下，取得了巨大的成功。在此后的几年中，GM公司连续在北京开了八家商城，同时也把以前的小店纷纷关闭，从而真正形成了在北京的垄断地位。在京城，人们普遍流传着这样的话“买家电，到GM，花钱不后悔”。但为了这句话，王晓真是付出了艰辛的努力。在1991年，GM公司已经发展到一定水平，但再往下发展却十分困难，王晓想一定要扩大知名度，一定要想方法做些宣传，但当时资金十分有限，而且有限的资金多用于库存周转，真是十分困难。不宣传，生意就无法做大；不做大，就有被消灭的危险；一定要上，不能再犹豫。王晓明确了自己的目标，就开始着手打广告，在什么上做广告王晓想投钱就一定要投到点上，最终选择了在北京极有群众基础的北京晚报。但王晓与北京晚报谈了许多次，就是谈不下来价格。忽然有一天，王晓注意到了北京晚报的中间夹缝处没有任何文字，是空白的，他立即兴奋地跑到报社，要求在夹缝处登自己的广告，报社的领导们都非常诧异，因为，从来没有人要用这个地方，但同时也被这位年轻人的执着所感动，便顺水推舟以极低的价格给了王晓。地方终于找到了，但登什么怎么登这又难住了王晓，从来没有做过广告，当然不知如何做。但王晓知道，我做的广告就是要老百姓到我这里来买家电，虚的东西统统舍去，就登老百姓最关心的，就是价格，我就是要登我这里有什么、什么价格，让百姓自己去比较，看看是不是最低，低了您自己就会到我这儿来买。于是，在北京晚报上头一次出现家用电器的价格广告。从此，GM公司在京城的价格优势不胫而走，逐渐变成了家喻户晓。正是这种“人无我有，人有我优，敢创人先”的经营思路，使得王晓带领着GM公司不断在京城发展壮大，逐渐成为京城家电零售领域的带头羊。三、走出京城，首开津门到1998年1月，王晓认真总结了十多年的发展经验，组织有关人员编写了一套长达230页的经营管理手册，该手册评述了各岗位职责规范，使GM公司的经营管理更加规范化、科学化。同时，手册中也建立了较为完善的连锁经营管理框架，为连锁经营的管理建立了基础，为GM公司走出北京，走向全国制定了“发展纲要”。同时，王晓在人员储备、业务开发、门店管理等诸多方面都进行了充分的考虑，并对以前的成功经验和失败教训进行了总结，并为走出北京做了思想上的准备。可以说，王晓已经是蓄势待发，为进军全国市场做好准备。1999年春节，王晓展开全国地图，思考着自己走出京城的第一步应迈向何方最终他选择了天津，这一距离北京最近，又拥有着1000多万人口的大城市，天津市政府实施危陋平房改造之后，实现了房地产市场的启动，数十万户家庭迁入新居，必引发对家电商品的迫切需求。天津的国有家电企业近年来在激烈的竞争中相形见绌，致使本地市场缺少像CH、HE那样的家电名牌。为了搞活市场，满足需求，天津市领导曾多次倡导“敞开津门迎天下客”，“买全国货卖全国货”，可惜天津商业旧格局的转变不如领导观念更新快，家电销售模式大多还停留在大商场出租柜台或者与人联营柜台上。于是，在大商场和家电城之间，王晓发现了自己的“立锥之地”。招聘的工作很快全面展开，7月初，正式成立GM天津公司。为了扩大影响力，王晓决定同时在天津开两个门店，总经营面积达3700平方米。1999年7月10日，GM的两家连锁店在天津开业了，由于所售商品的价格比天津市场上便宜100至200元，有的甚至达400至500元，于是引来津门百姓的抢购，那热闹的场面令王晓至今难忘。但紧接而来的天津众商家的强烈反响，确是王晓所未料到的。GM公司在家电业界已赫赫有名，所经营的家电产品，其零售价普遍低于大商场的价格水平，相当多的家电商品价位竟然低于大商场的进货价格，津门大型商家岂能不急再加之津门各大商场家电负责人又深知GM成府之深，为了保住各自的利益不受其侵犯，津门各大商家只有联合起来。7月份，天津的劝业场、百货大楼、滨江商厦、华联商厦、滨江购物中心，塘沽金元宝商厦、天津商场、东方商厦、南楼商场、塘沽金元宝大五金超市十家百货商场电讯商场的经理们召开紧急会议，自发成立天津市电讯商业联合体，共同达成天津市电讯商业联合协议，协议确定十大商场统一协商电讯商品市场零售价，联合进货，共同享受厂家的价格优惠政策，共同树立国营商业企业形象。昔日本是竞争对手的十大商场，突然走到了一起，形成商业联合体，这在津门尚属首次。几天后，十大商场的电讯商场经理再度聚集，草拟了一份“关于统一电讯商品零售标准的联合声明”，并电传给进入十大商场销售的各个国产与进口合资品牌的生产厂家，要求厂家协助十大商场统一天津市场电讯商品价格。这在津门商业史上也属罕见。7月10日，十大电讯商场的经理召开了十天内的第三次会议，同时邀集KJ、XH、T、CH、HE、HX、BJ七大国产品牌和索尼、东芝、松下、夏普、日立五大进口合资品牌的驻津代表，以及天津市商委、天津市家电协会等有关部门的负责人紧急磋商维护天津电器市场秩序的一系列对策。而这一次会的召开，是由于大商场的负责人们在GM的两个新开店里所看到的景象，不仅仅是震撼的价格，尤其是彩电，价格几乎全部低于大商场的售价，更重要的是百姓的疯抢，这一切都迫使这些领导不得不赶紧行动起来。在会上，十大商场向天津市商委有关负责人指控GM在津的两家商场有违规之嫌，一是低价销售违反了国家反不正当竞争法，该法第11条规定“经营者不得以排挤竞争对手为目的，以低于成本的价格销售商品”，因GM在天津销售的许多彩电零售价已平行或低于厂家给商场的供应价，GM公司的做法应被判为违规而应受到有关部门的处罚；二是GM公司在报纸广告上所标注的某些彩电价格有不实之嫌，如某款索尼彩电，天津市场价格始终为6980元，但GM却在广告中将此价标为7300元，以显示该价与其打折后价格的落差，而根据十大商场掌握的情况，天津市场根本没有哪家商店将该型号彩电卖过7300元。十大商场的经理普遍认为，GM公司的做法已扰乱了天津家电市场的秩序，威胁到大型国有商场的生存，从而给国家税收和国营商业企业的利润造成一定损失，希望政府有关部门出面干预。同时，也希望各生产厂家能珍惜经多年努力培育起来的市场网络，充分发挥自己的作用，统一供货价与返利政策，建立公平竞争秩序，制止GM公司低价竞争的行为，共同维护天津市场的稳定。但王晓知道，此时最难过的确是生产厂家，十大商场当时占据了天津家电市场的70的份额，而且有大量的货款都压在十大商场手中，十大商场又逼着厂家表态，逼着厂家停止向GM供货，而另一方GM公司在京城的销售如此之大，厂家又不敢得罪，但现在在天津还刚刚起步，也不知将来会怎样厂家只好两边周旋，希望双方能休战言和。CH、KJ、T等7家彩电生产厂家迫于十大商场的压力，不得不在会议纪要上签字，声称“与会各电视生产厂家天津分公司或办事处不再与GM公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津”。但其实，没有哪一个厂家愿意与GM公司中断业务关系，因为大家都很清楚，“谁与GM公司关系不好，谁的市场份额就必然会下降”。其实十大商场还并未受到太大的冲击，滨江商厦、劝业场、华联商厦、百货大楼在7月10日、11日两天，彩电销量均达到百台以上，天津商场、滨江购物中心彩电销量分别为60多台和40多台。与前一个双休日相比，只有劝业场销量略有下降，其它几家商场或持平，或略有增长。但对此，几大商场的经理态度并不乐观，他们认为取得这样的销售业绩，是受到几方面的影响，一是大型商场具有较高的知名度与美誉度，拥有较固定的顾客群，二是大型商场对于来自GM公司的冲击做好了充分的思想准备，一些商场连日来采取多种措施抓店容店貌、店面管理、服务质量，一些商场经理甚至连夜奋战在商场，由此削弱了GM公司开业的影响；三是因GM天津刚刚开业，影响力还较为有限，加之因开业仓促，两店的送货队伍还未建立起来，许多顾客因GM不能满足送货要求而取消购物计划。而许多个体专卖店、家电城等就没有那么幸运了，在天津的大本营、王兰庄、海河等多家电器城的销售额均有较大幅度下降，尤其王兰庄家电城因将A区租给了GM开电器城，而一些个体户因价位无法与GM公司抗衡，干脆关门歇业，以示抗议。王晓深知，自己的主要竞争对手还是十大商场。确如所料，十大商场在13日最后磋商毅然联手实施六大名牌彩电平价直销，津城在经历了厂家的几番家电战之后，又在内部使价格战初掀微澜。而此时，天津市商委物价局工商局发出通知，“家电售价不得低于进货成本”，强调凡在本市注册并经销家电的经营者必须遵守，等有关法律法规。对于政府有关部门的检查，王晓并不担心，其实厂家的出厂价格是一样的，但不同的是，厂家是根据商家的进货量决定其优惠幅度的，对于一些厂家，GM会采取先付款的方式，并对部分品牌、型号的电器实行包销，由于GM的进货量很大，厂家给的优惠幅度也就和大商场的不一样，所以GM公司在售价很低的情况下依然可以赢利，售价极低的那些特价机，实际上都是厂家为开业所提供的促销品，商家是永远不会做赔本买卖的。而此时业界有两种不同的观点。一种观点为，近期津城百姓可能因此得到某种价格实惠，家电消费急剧膨胀，但远期，如果连锁引发家电战并打成持久战，势必使国家税收受损，使本已微利或基本保本的电讯产品销售陷于苦苦支撑境地，这将危及国有企业的今后的发展，并对有关从业人员的出路问题提出挑战。而另一种观点认为，作为以低价为特征的大型连锁零售商业企业在天津的出现其实并非新鲜事，以往的经验表明，新型业态的崛起对繁荣商业尤其是启动内需，都起到了很大的刺激和带动作用，为丰富和满足人民生活需求提供了方便，做出了贡献。对此，应正确看待，有关方面也应同时加强监管。但应正视的是，发展社会主义市场经济的今天，市场需求的多元化，促使我们的经营者必须面对现实、深化改革，不断创新，不断调整经营策略，通过苦练内功增强市场竞争能力和驾驭市场的能力。开放的市场本身就为企业提供了公平的场所，只有具有真正的实力，才能适者生存，并逐步发展壮大。此时的王晓心里十分明白，在市场经济发展的初期阶段，激烈的竞争是不可避免的，它能进一步激活商品市场，低价营销策略一般是靠规模经营、集约化管理、经营场所简便、企业负担小等低成本因素构成的；新型业态经营者们具有现代营销意识，了解并懂得发挥企业的经营优势，而这些恰恰是大商场的劣势。到2000年4月，在不到一年的时间里，天津的家电零售市场竟然发生了如此巨大的戏剧性变化。随着8888枚鞭炮腾起烟雾清脆炸响，GM公司的第6家商城在津城开张了。在近3000平方米的商城里，每个柜台前都围满了选购家电商品的顾客。商城里购物的人气和巨大音响的声浪一同高涨。面对眼花缭乱的国内外厂家各种名牌VCD、DVD，不同型号彩电、大屏幕投影电视以及家庭影院、组合音响、冰箱、洗衣机，远道而来的顾客甚至不皱眉、不挑剔就现场拍板成交。办公室里业务主管们忙着接电话，联系进货。大门口，由28车红色厢式货车组成的车队正在往车上搬运一个个家电，他们要为顾客把商品搬上楼，送进家。交钱排队的情形印象中只有春节前超市里才能看到，已到10点多，等待交费的两排顾客还有50多位，一位中年顾客报怨说“挤嘛好象不要钱似的。”望着这一切，王晓心里早就乐开了花。王晓知道，在不到一年时间里，GM天津公司取得了多么大的成绩。根据国家信息中心的统计数字，GM天津公司1999年7月10日在津开业，在当月20天里其彩电销量、零售额及销售占有率均在天津亿元及专营商场中就已占到全市第一位，而1999年下半年，GM天津公司销售家电63387台，其中彩电29163台，实现销售额16亿元，又居天津市家电销售榜首。而2000年的夏天又已提前来到GM公司的空调部，5月27、28日是双休日，头一天卖出空调330台，第二天卖出372台，为让付了钱的消费者尽快享受夏日凉爽，GM公司售后服务部组织厂家及8家自己特邀的专业空调安装队伍，保证“24小时到位安装”。回想起当初从北京到天津来“抢生意”，随着GM的彩电、影碟机、微波炉、家庭影院等“黑色家电”销售渐入佳境，津门家电商们感到前所未有的威胁。他们的反应多种多样，有攻击GM搞“不正当竞争”的，有要求厂家不得以比自己低的价格给GM供货的，有主张组织销售联盟来联合抗击GM入侵的。但是，事实同这些人的主观意志相反，GM的生意在天津百姓的认可中越做越大。目前，GM公司不仅卖黑色家电，还卖冰箱、洗衣机、空调等白色家电，力主合围GM者，已面对着GM新业态的合围。延续了多年的津门商业格局终于被彻底打破了，大商场的毛利更薄，只好另辟专营店，把家电清出大商场。家电城则更加重信誉和服务，以便用GM的方式来与GM较量，这场竞争对个别商家是“你死我活”，但对整个商界则是“有胜无败”，统计数字表明，1999年8月天津全市彩电销售较上年同期大增7000台，结论可见市场是商家做大的，竞争推进的商业改革给消费者带来了更多实惠。2000年天津市成立了家电销售商行业协会，GM公司得票居前，她已经成为了天津商家的一分子，4月18日开幕的“天交会”，GM公司发挥了自己与众知名厂家联系紧密的优势，代交易会举办者之一的天津市政府请来20个著名家电品牌，组成了GM展团，在家电馆内唱起了“主角”，使得津门商业巨头们不得不对这位后起之秀刮目相看。而此时的天津政府就更加支持GM公司到天津来的发展，明确表示不保护落后，鼓励竞争。GM每到一处，就带活一片商机。GM河东店原属五金批发站，原来是“卖什么都赔”，而GM入驻一楼后，二楼马上就租出去了，而且生意十分红火。在天津，GM公司招聘近300名下岗职工，充分帮助政府解决了就业问题。另外，GM在津投入的3000多万元资金，使得有几个亿循环在天津的国有银行里。当业界正在轰轰烈烈地讨论“GM现象”时，王晓也给自己总结了三条法宝1、“连锁经营”，虽然目前GM在全国还刚刚开始，只有十几家店，但必须视形势发展还要在更多的城市布棋子，这种规模速度，是囿于一地的商家很难赶上的。“统购分销”可以形成跨地区的优势，又允许每个地区、每个门店经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式，即互动、互助、互补。2、“专业服务”，经营家用电器GM已有十多年的历史，可谓深谙此道，在产品品类、型号、规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务，消费者“心明眼亮”，掏钱也就少几分顾虑。大商场里转的多，买的少，来GM的人大多不为闲逛，GM用专业水准为他介绍挑选，替他服务把关，价格又公道，顾客何乐而不买3、“超市运作，成本最低”；GM一方面让样机、商品堆积店内，方便顾客试听筛选，另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或某些型号，让利于消费者，又将资金及时兑付给厂家，从而使自己的成本最低。正是有了这三样法宝，王晓坚定了信心，看到了希望，并运筹着向新的目标迈进。四、转战南北，布局神州有了理论、实战的基础之后，王晓开始把全国作为自己的一个大棋盘，筹划着如何布局。首先应该拿下的就是上海，上海作为中国的金融、经济中心，人们的收入水平较高，消费意识超前，商业环境良好，政府对于新业态有较大支持，而且上海是华东地区的中心，若站稳上海，必能保证以后在江浙地区的全面开花。在上海，GM碰到了当地的YL公司的强烈挑战，YL公司有着与GM公司相同的机制，与在天津所遇到的国营商场完全不同。YL公司在当地市场有较高的占有率，与GM不同之处在于，YL公司仅限于上海地区，而GM公司已经迈向了全国。另外，YL公司整体管理水平落后于GM公司，但YL公司也深知GM公司的厉害，所以在GM公司进入上海之前，就派所有高层一起到北京的GM公司的所有门店参观过。回去之后，又组织有关人员仔细研究了GM公司。因此，在GM公司进入上海时，YL公司已经做了充分的准备。所以，在GM公司刚进入上海时，气势上总是略逊于YL公司，每次GM公司精心策划了一些促销活动，然后YL公司总是很快模仿，所以使得GM公司无法脱颖而出，从而造成GM上海公司的业绩无法快速提高。而对这种现象，王晓反复琢磨，认为YL公司可以很快模仿GM公司，但这只能是模仿表现的东西，不可能在短时间内学到GM的经营理念和完整的企业文化。因此，GM上海公司应重点在班子建设上下功夫，把GM公司的真正精髓从北京带过来，再结合当地的实际情况，在现阶段加快开店速度，首先在店的数量、质量上超过YL公司，而为新店所招聘的人员全部到北京的门店进行实地培训，使这些人员不仅在实际工作中掌握工作流程，更为重要的是让他们领会经营理念，培养他们的GM文化，使他们更加认同企业，更愿为企业而贡献力量，同时还能感受到企业所具有凝聚力，工作所具有的挑战性。就这样大批有着上海口音的营业员开始在北京的GM店里经历他们短暂而紧张的培训。在这种思想的指导下，上海的局面很快发生了巨大的变化。GM上海公司连续开了8家商城，超过了YL公司，而且由于GM公司来自于大城市，文化气质就拥有着大气，所以以店面设计、商品展示，广告宣传等诸多方面都能吸引广大的上海百姓。因此，销售势头很快超过了YL公司，并最终取得了霸主地位。而其中更能证明GM上海公司成功的一个事例就是GM上海公司成功地关闭了一个不营利的门店。对于一个连锁商业企业关一个店的难度远远大于开一个店的难度。因为关一个店，很可能造成连锁反应，顾客可能会对企业的经营状况产生怀疑而不敢再来买货，而厂家也会因为这种怀疑而不敢及时供货，而员工也会因这种怀疑而人心浮动，工作消极。因此，对于关店，尤其是在没有太多基础的上海，一定要甚之更甚。由于前期急于多开门店，造成GM上海公司的一家商城经营成本过高，位置又没有优势，经营业绩一直不好，一直没有达到盈亏平衡点，于是王晓决定关闭此店，而在另一处开一新店。在王晓做出决策之后，只有极少数人知道。当天，店里一切照常，而下班后，公司组织了数辆货车在夜里把门店内的所有展台、展品等全部一次运走，第二天上班，连门店经理都不知发生了什么事，而此时，公司正式对外宣布此门店迁址。而且，同时公告新门店开业日期，门店的员工立即被组织到新门店进行开业前的筹备工作中。所有这一切安排，保证了关闭门店没有在消费者、厂家、员工，以及媒体中发生大的波澜。也使王晓更加坚信GM上海公司在本地的实力。随着中国加入WTO的临近，随着国内连锁业态的迅速发展，王晓觉得自己的发展速度太慢了。于是便趁着国家大力倡导开发西部，王晓决定同时开发成都、重庆，要在这两个地区同时开店。在2000年底，赶在元旦前，成都、重庆各有两家GM店开业，这在当地的家电市场又掀起了一个波澜。在成都，GM成都公司遇到的情况几乎是天津所遇情况的翻板。因此，应付起来十分顺手，在不到一年的时间里，GM成都公司就取得了竞争优势，销售额迅速上升，四个门店的销量已经接近天津八个门店的销量。由于销售旺，人员的收入明显高于当地的平均收入水平，大家的工作态度和积极性都非常好，这样又促使着销售进一步提升，而这一切都使得GM成都公司的工作十分顺利，优秀人才大量涌入，管理水平不断提高，销售业绩月月上升。而GM重庆公司却没有这样幸运了，他在重庆遇到了更加强有力的竞争对手，重庆百货和重商社。重庆百货是上市公司，手上有大量资金，而且他已不是原来意义上的百货公司，已经发展成了多家连锁的百货公司，她在重庆就有几家店，在重庆附近二级市场有二十余家商店，而重商社是由重庆百货与多家家电生产厂家共同投资组建的家电销售公司。因此在重庆，GM公司遇到了家电生产厂家的不合作。因为他们有自己的分销网络，不愿损失分销所给他们带来的利益。虽然GM重庆公司也很快在重庆开了四个商城，重庆的所有人员也都在北京培训过，但重庆公司的销量却往往只有成都公司的一半，而且整个重庆的势头不好，员工工作不积极，收入偏低。重百、重商社充分利用与厂家的特殊关系，在商品品种、促销活动等多方面占有优势，甚至为了取得竞争优势，他们联合厂家停止给GM重庆公司供货。而且在当地的百姓的心目中，重百、重商社具有着重要的位置。这一切逼着王晓亲自出面与厂家谈判，要求厂家必须给GM重庆公司供货，而且条件必须与重百、重商社的一样，多数厂家碍于GM公司的全国实力而同意与GM重庆公司的合作，但仍有一些大品牌彩电公司不太愿意在重庆与GM公司合作，为了保证GM重庆公司的顺利发展，充分体现全国连锁的意义，王晓下令全国的GM公司停止与这几个彩电生产厂家的合作，让门店里的促销员下岗，不允许再进货，同时低价清理库存，这时厂家也急了，赶紧高层出面与GM公司讲和，来谈条件。就这样经过多个打打和和，和和打打，终于所有厂家保证了在重庆对GM公司的支持。货源有了保证，这就看GM重庆公司自己的经营管理水平了，而此时的GM重庆公司已经人员不整、缺岗严重，优秀人才大量流失，经营管理水平极低，更没有能力再与重百、重商社竞争中取胜。王晓不得不从成都调总经理到重庆，重新组建全新的领导班子，在报纸上大肆宣扬，广招人才。经过一段时间的调整，GM重庆公司开始走上了正轨，销售开始回升，人员势气渐旺，收入在政策的倾斜下明显上升，整个公司也已经开始盈利。而与此同时，王晓派出的开发队伍也已经完成了对西安、郑州两地的前期开发工作，一切已经准备就绪。在2001年5月1日，两个地区同时开业，由于正是节日期间，两地销售异常火爆，甚至造成当天的新上财务收款系统失效，不得不改为手工操作，但这一切都极大地鼓舞了员工的势气。而事后的发展却极具有戏剧性。在西安，当地领导者抓住大好势头，加紧开店，与当地的对手拉开差距，在短短的半年时间，GM西安公司连续开了四个门店，而且除了第一批人员来京培训，以后的人员都在当地完成培训工作，即降低了成本，又提高的效率，更重要的是练出队伍。在销售上的优势一直使GM西安公司处处领先于竞争对手，发展处于极好的良好循环中。而在郑州，由于当地主要管理者的管理能力的问题，使得在开了第一个门店之后，迟迟不能开发第二个门店，在总部的一再督促之下，仓促开发第二个门店，而第二门店位置极差，销售极坏，在GM公司所有门店排名最后。另外，在郑州主要竞争对手是TL公司，这一公司是做空调批发起家，在当地非常有影响力，而且此公司为了达到自己的目的，经常可以不择手段。在GM郑州公司第二门店开业时，TL公司已经意识到GM公司对其的威胁。因此，派近百人前去捣乱，甚至砸坏了店内展台，阻止百姓在GM公司购物，追打GM公司的营业员，迫使郑州公司不得不报案，请来警察才得以平息此事，而在GM郑州公司与业主签订第三门店合同之后，TL公司仍派近二百人前来阻挠装修，造成震惊全国的血斗场面，在这场血斗中，双方都有几十人受伤被送进医院，这使得王晓最终不得不举起法律武器，将TL公司告上法庭。而回过头来再看GM郑州公司又是不忍目睹状，王晓赶紧决断免去了郑州公司总经理，调自己的得力助手前往郑州，到现在为止，王晓也不能决策到底如何处理郑州问题。郑州本身市场规模不大，市场环境又是如此恶劣，竞争对手如此不遵守游戏规则，市场上又到处充满假冒伪劣商品，许多百姓的消费心态又十分不健康，恶意投诉不断，这一切都使王晓放弃郑州市场。但郑州一向是商家进入中原的必争之地，只有打开这个门户才可能更好地挺进中原，占领中原，到底如何解决郑州，如何占领中原，王晓也无法很快决策。郑州虽受阻，但开发不能停。沈阳、大连又成为了王晓在东北地区所布之点。但到现在为止，令王晓都感到十分庆幸的就是没有两个地区同时开业，因为沈阳之战是如此壮烈，如此惨痛，令王晓至今深感不安。其实沈阳是重工业的中心，也是商业重镇，但其商业意识、氛围与一些开放度较高的城市相比还有待提升。其商业改革相当滞后，家电零售一直是四大商场一统天下。没有GM进入时，在传统的销售模式中，家电销售业一直是块肥肉，不但大商场从中获利甚丰，而且具体经营人往往也能得到相当的好处。对于四大商场，中兴商业大厦、沈阳商业城、沈阳联营公司、沈阳铁西百货大楼，早在5年前就在沈阳民政局注册了一个沈阳市家电价格协会，通过这一个由政府支持的协会，再加上他们高达90的市场占有率，保证他们销售的家电产品的利润在2030，而这一切，都将在GM公司进入后而不复存在，这将是多么痛苦的事情。因此，可以想象反抗将会是多么悲壮，将会是多么你死我活。在GM公司刚刚进入沈阳，还没有开业时，“价格协会”的负责人曾经找到王晓，希望他们也加入“价格协会”，并承诺GM公司将得到的利益，但王晓考虑到自己的经营理念与四大商场差别太大，GM公司一直坚持低价，让利百姓。因此断然拒绝了他们的“邀请”。而“价格协会”的主要负责人，即四大商场的负责人，又都是从市商委等政府机关出来的人，因此有着极强的政府背景。正是这样，在GM公司第一门店开业当天，四大商场共同打出了“庆祝家电价格协会成立5周年，进价九折”的口号，这一下沈阳家电市场立即就象沸水一样热闹起来。这边是GM公司开业大酬宾，而那一边是进价九折，百姓可乐坏了，争先恐后地在两边比较价格，疯抢家电。而厂家这回可惨了，四大商场要保证10的利润，而由于传统的原因，四大商场家电销售以代销为主，所以让利百姓的10四大商场是不会承担的，这样厂家是要8折供货，面对如此漫天要价，厂家是不可能有如此大的让利空间。这回，王晓也犯难了，回想每次进入一个新地区，一般都会遇到当地商家状告GM公司低价倾销，违犯价格法、反不正当竞争法等问题，而这次是竞争对手违反了这两个法律，而GM公司一时也没有主意。别人违法，怎么办只有告他，要让当地政府出面禁止这种不正当竞争行为，但让王晓非常失望的是，沈阳市却是如此的地方保护，市商委的主要负责人此时站出来却说“四大商场搞的是民间组织，主要宗旨是统一规范市场，提供一个准确的价格信号，避免不正当竞争，发挥市场协调作用。价格协会对保护民族工业和稳定国家税收具有积极意义。规范的市场价格，于厂家和商业企业有利可图，政府税收稳步增长。至于低于供货价销售，是纯粹企业间的一种策略，目前很难界定商家是否真是低于进价销售，因为商场的进货价是保密的。只要双方不违法，政府一般不会做任何干预。”这下四大商场气焰更嚣张了，他们甚至向驻沈各大家电厂家发出了一份紧急通知，这份通知声称“由于贵公司的积极配合，已经有效地切断了GM公司在沈阳地区的供货渠道”，并要求各厂家“严格控制批发渠道，并监视商品终端流向，坚决禁止货源流入GM沈阳商场，早日净化沈阳的市场环境，恢复原有的市场结构，使沈阳的家电市场回到往日的有序竞争之中”。在这场血腥的价格大战中，厂家一直是敢怒不敢言，因为长期的四大商场垄断地位，使得每个厂家都有多则几百万，少则几十万的货款被押在四大商场手中，所以四大商场敢提出如此要求，若给GM公司供货，要么押着所欠货款不还，要么扣掉20的货款。这条件一出，真的许多厂家停止了为GM沈阳公司供货，并且撤销了派驻GM沈阳商城的促销员，从而使GM沈阳公司的销售直线下降。虽然GM公司与许多厂家签有全国供货协议，但具体到每一个厂家的地方销售公司，由于仍是独立核算体，考虑到自己的利益，仍有不执行全国协议的。这时的王晓真开始犹豫了，开始怀疑自己当初选择沈阳是否错误，现在是否应该当机立断退出沈阳市场。几个昼夜的不眠，使王晓前额急出一堆小泡，思前想后，王晓决定，绝不放弃沈阳，沈阳是以后占领东北地方的重要关口，不攻下此关，以后将不可能全局获胜，必须全力以赴，拿下沈阳。GM沈阳公司没有货，王晓要求全国的GM公司选择有价格优势的产品为沈阳供货，于是全国的GM公司纷纷备货运到北京、天津，由北京、天津公司组织车辆，日夜不停地向沈阳送货，以保证沈阳货源充足，以对抗四大商场。而对于四大商场的违法行为，以及从厂家处获得的四大商场给厂家的通知，王晓把这些资料统统报到了国家计委价格司，请求他们出面禁止这种严重损害百姓利益、国家利益的行为。双管齐下，终于有了效果。沈阳公司的销售迅速回升，在沈阳地区的占有率快速提高。但还没等王晓稍作喘息，就在GM沈阳公司开第二个门店时，又发生了重大变故。为了保证第二个门店的顺利开业，王晓为GM沈阳公司备足了货源，又专门批准了一笔广告促销费。开业第一天，大量的顾客被吸引来了，但其中也有大量的四大商场的人员，特价商品很快就被抢光了，这时人群中开始有人高喊“GM公司骗人”，“GM公司关店”，更有一些人在游说准备交款的顾客“这里的电器没有铁百的便宜”，“GM公司是私人企业，不可靠”，并有人当场开具铁百的购物小票，让顾客去铁百交款购物，更到后来，一些人公然将电视演示机电源拨掉，更多的在收款台前阻止顾客交款，并与前来交涉的保安发生冲突，致使收银台玻璃打碎。而GM沈阳公司为了以备不测，为了拿到对方捣乱的证据，叫工作人员拿出相机拍照存证，但立即就被不速之客们以“不许侵犯肖像权”为由抢走了价格3000余元的照相机，更有个别人员故意挤坏样品柜台，趁机抢走样品，GM沈阳公司在此等情况下，不得不向当地公安局报案，并同时向总部汇报，请求支持。王晓在接到汇报后，立即从全国调集一百名保安，当夜赶到沈阳，保证第二天的正常营业，而当地负责人也立即到市委，向有关领导汇报事态变化，请求保护人身、公司财产安全。而此时的市委也担心事态进一步扩大会造成太大影响，而立即把四大商场的负责人召集来，要求他们决不允许再进GM公司的任一商城，这样事情才得以平静下来。但第二商城的开业不利，一直影响着他的以后经营状况。第二商场开业当天的营业额只有160余万，远低于第一商城开业的400余万的营业额。从此，虽然激烈的对抗不再发生，但GM沈阳公司的业绩迟迟得不到改进，一直处于盈亏平衡点之下。员工的士气也渐渐衰落，经营管理也慢慢松懈下来，内部人事斗争也开始显现出来。这回，王晓决定亲自出马，首先免去了当地总经理，自己亲自坐镇沈阳，立即准备同时再开两家门店，四大商场四个店，GM沈阳公司也一样有四个店，在气势上不输给对手，另外找厂家当地办事处一个一个谈，争取他们的支持，保证供货，从而降低进货成本，保证价格优势，功夫不负有心人，一切都顺利地进行着，就在此时，老天再次帮了王晓，“价格协会”的主要负责人由于自己的原因出了事，从而“价格协会”的团结一下子松散下来。王晓瞧准了这个机会，同时在沈阳再开二个门店，由于准备充分，四大商场又没能组织来捣乱，这两个店相当成功，在沈阳百姓心中的地位立即得到有力的提升。但王晓知道，这一翻身仗，仅仅能够奠定GM公司在沈阳的基础，对于整个东北局势，则还要看在沈阳的最后结局会是怎样。一旦沈阳局面稳定，王晓就想去碰一碰自己的主要对手，在济南的SL公司。如何在山东与SL公司对局，王晓也是琢磨再三。SL公司在济南发展多年，拥有雄厚的基础，从政府到百姓对SL公司都有极高的认同度，在整个山东省，SL公司也是重要的经济主体，而且在山东省，SL公司已经拥有了自己的网格，这仗如何打最终，王晓选择先攻敌人弱势地方青岛，拿下青岛后，再直逼济南，与SL公司正面交锋。很快，GM青岛公司开业成功，在青岛有一家主要竞争对手YT公司和一些大规模的合资超市，另外，青岛的家电市场规模较小，而且当地品牌，如海尔、海信、奥柯马在本地市场占有率极高。GM青岛公司在第三家门店开业后，与竞争对手的竞争就进入了胶粘状态，彼此之间，无法拉开距离，都没有特别的竞争优势，市场占有率相差不多。而此时，济南方面也已经准备好了，两个门店同时开业，一东一西，两面夹击SL公司的门店（SL公司在济南只有一个超大规模的卖场）。济南的市场规模远大于青岛，因此开业当天，再现火爆场面。但毕竟SL公司在当地的基础如此雄厚，GM济南公司如此拼搏，也很难占到多少便宜，销售也日渐下滑，内部又开始出现派系斗争，迫使王晓不得不免去总经理，但