ht公司绩效管理体系的改进与实施

HT公司绩效管理体系的改进与实施第三章HT公司绩效管理现状分析31传统国有建筑企业特点分析根据在绪论中的分析，目前随着我国经济的高速发展以及国家关于城镇化建设、“一带一路”、“城市功能群”的战略部署等，大量基础设施建设的需求、公共领域建筑建设需求、商业综合体建设需求以及城市建设过程中对住宅的刚性需求增加，使得我国建筑行业仍然处在一个高速发展的旺盛阶段，市场需求量相对其它行业较大。如图31水平与管理能力经过多年的塑造与历练也具有相对较高的水平，各层级的人员储备也有一定的积累，这就使得国有建筑大型公司在大型项目的承接与建设上具有先天性的优势；从发展方向讲，国有大型建筑企业往往都是多方向、多门类，使得公司在建筑领域所涉及的范围更加多样化、更具丰富性。现阶段，一些在国内领先知名建筑企业在建筑技术和施工能力方面已经非常先进，远超国内一般建筑企业，可以独立完成大量规模大、技术复杂、工艺难度高、需要集成创新的工程等。但与发达国家相比，我国建筑行业技术发展很不均衡，企业类型和规模不同，在技术的掌握能力上也有差异，从整个行业来看，大部分传统国有建筑企业在技术和施工装备还是落后于国外先进建筑企业，当然由于长期的封闭，对于最新的技术的掌握上也不能充分把握前沿要求。在组织规模上，由于长期具有垄断地位，受到地方保护主义政策影响，部分传统国有建筑企业往往是大而不强，机构庞大、人员臃肿，同时系统内部呈现封闭式，内循环式的发展。在管理水平上，多年来受传统思维的影响，相对保守，不愿变革，为考核而考核，缺乏系统性、针对性，更不注重对员工个人能力的培养、绩效的持续提升。造成管理水平跟不上时代发展步伐，吸引不了优秀人才落户。主要体现在第一，企业领导层缺乏战略性思维，对企业发展的核心竞争力认识不够，不太重视人力资源管理工作。第二，企业内部从事人事管理工作的人员整体素质不高，没有相关的专业人员，仅仅依靠传统和经验进行管理，缺乏创新性、前沿性，对最新人力资源管理方法的认识、应用不够。第三，企业内部没有前瞻性、科学合理人力资源规划，人员招聘自主随意性大，但是又缺乏内部人员轮岗及转出通道，使得人员不够精干，有些臃肿。第四，没有对员工制定系统、合理的培训、培养计划，对新的理念、新的技术、新的方法不培训，员工就无法做到尽快认知、熟悉并掌握。第五，员工绩效管理体系设置不合理，不利于提升个人绩效，从而无法从根本上改进企业绩效，。设定的考核目标更多的只是注重考核本身，不注重考核过程及结果的运用。考核目标的设定以及考核方法的选择、考核过程的规范性远远不够。第六，以激励为核心的薪酬体系还没有完全科学、规范地建立，大部分企业在实际运作过程中，主观上强调的仍然是平均主义。这些问题使得传统国有建筑企业在和非国有建筑企业、国外建筑企业进行人才竞争时往往处于明显劣势。32传统国有建筑企业绩效管理中存在的问题综上所述，绩效管理作为人力资源管理的核心职能，更应在传统国有建筑企业中发挥更加重要的作用。但从绩效管理的界定方法来看，目前部分传统国有建筑企业的绩效管理基本仍处于简单考核的初级阶段，形式多过实质。所以从各个传统国有建筑企业实施绩效管理的过程与效果等整体来看，受经营理念、对绩效的认识以及自身技术水平、管理水平还有人力资源状况等多方面的因素影响，绩效考核的实际目的远远不能达到。321观念方面存在的问题目前，已经有许多传统国有建筑企业开始重视绩效管理工作。但是由于受到传统管理思路与管理模式的定性影响，许多企业都是为了短期利益，为考核而考核，而没有把考核与强企业的整体发展战略以及改进员工行为，提升绩效这两大核心要素联系起来。一方面许多传统国有企业当中的高层领导者许多都是承接传统企业的理念，缺乏对现代企业经营管理的高度认知，对绩效管理理论和实践没有系统的概念和深刻的认识，使得他们对绩效管理不大重视；另一方面，建筑行业还处在劳动力密集型阶段，一线员工基本以文化程度较低的建筑工人为主，在整个社会分工大环境影响下，从事施工的有经验、有水平的年富力强中高层管理人员也远远不足，对绩效及绩效管理的认识也比较模糊，没有系统的理论知识与实际运用能力，对绩效考核理解简单化，认为绩效考核只是对自己完成工作的一种判断和记录，缺乏利用绩效考核结果来改变自己工作方式的意愿。322绩效管理过程中存在的问题1缺乏绩效计划很多建筑企业都有一整套停留在纸面上的考核体系，但是却没有行之有效的考核规划与执行办法，造成在实际考核中无据可循。2考评指标选择不当在考核过程中，许多企业在考核维度上比较随意，没有量化的标准和方法，许多考核更多的是员工上级主观的评价，而没有全面、科学的体现员工在本职工作中的岗位责任以及相应的绩效，从而使得考评的结果无法加以运用，影响了员工的主动与努力。3“员工参与”程度不充分由于考核事先缺乏通气或沟通不充分，而考核的过程又比较主观、随意，使得员工对参与整个绩效管理的意愿不充分，参与度不高。4缺乏对考评者培训考核体系制定以后还是需要具体的人去考核，但是在许多企业当中却缺乏对考核者的培训，而是简单的把考核表交到上级主管手上，而上级主管在指示不明确的时候，更多依靠自己的主观感受来进行操作，这样会使得最后的考核结果不能做到科学和公正。5对考核结果使用的缺乏，以及考核的低信息量很多企业往往只重视考核这个形式，但是对通过考核形成的考核结果却缺乏使用，同时对于考核过程中产生的一些信息和员工反馈也缺乏收集，不利于今后改进和总结整个公司的考核体系。6考核缺乏监管和控制企业应当制定一个内部的监控小组，全程观察和监督本次考核的工具是否选择恰当，运用过程是否公平合理以及是否产生了积极的考核效果。7考评过程流于形式许多传统国有建筑企业的考核工具还非常落后，甚至只是考核员工的出勤率等低级指标，与战略目标实现有关的指标不能出现在考核体系中；另一方面，由于受到中国传统企业文化的影响，许多考核者考核过程往往表里不一，员工实际表现和考核结果出现极大的不一致。33HT公司概况HT公司是国务院直接管理的某大型军工企业下属重要成员企业，始建于1958年。1981年，公司整建制调入深圳后更名为“深圳HT企业公司”，参与到深圳经济特区建设的大潮中，先后承建了一批有代表性的工程，为经济特区的发展做出了巨大的贡献，同时在这期间完成了由计划经济向市场经济、由承接单一军工工程向民用与军工工程并重的发展转变。2010年HT公司经分立式改制从深圳HT企业公司独立，成为中国核工业建设股份有限公司（计划整体上市）的全资子公司。原深圳HT企业公司的相关资质（包括四个一级总承包资质房屋建筑，公路，市政公用一级，机电安装；四个专业承包一级起重设备安装，地基与基础，土石方，公路路面；一个专业承包二级城市及道路照明）一并移至HT公司。HT公司自分立以来，为加快转型升级的步伐，全面提升管理水平，不断拓展企业规模，依托传统珠三角市场，逐步向长三角、西三角延伸，并布局渤海湾。目前已在江苏、四川、湖南、湖北、上海、重庆、天津等重点城市设立分公司。企业主营业务也形成了以房屋建筑、市政路桥、机电安装为主；工程检测、起重设备为辅助“32”发展模式。2013年，HT公司调整发展战略目标为致力于成为主营业务突出、差异化经营显著，精细化管理独到的具有产业链经营能力的建筑总集成商和国内一流建筑服务运营商。公司将一如既往地贯彻执行中国核建（CNEC）加快战略结构调整、实施转型升级的总体要求，充分利用中国核工业建设集团公司的军工企业地位、授信优势，结合HT公司深厚军工背景，以及长期以来形成的地域、品牌与资质优势，实施“产融结合”和“政企合作”，大力推进产品结构调整，努力通过投融资驱动主营业务的快速增长，适度调整赢利模式。力争到2020年，成长为我国建筑业行业综合实力较强、中国核工业建设公司序列内优秀的大型现代化建筑总承包公司，年营业收入达到50亿元以上，市场竞争能力、资产报酬率达到行业内优秀水平。公司组织架构如图32。34HT公司绩效考核现状与存在的问题341HT公司绩效考核现状HT公司的绩效考核采用类似前面所提考核方法中的关键绩效指标法。考核工作主要分两阶段一个阶段是在每个季度结束时；另一个阶段是每年年终工作完成时。季度考核是在当季度结束时实施，年度考核是在当年结束实施；考核层级也主要分为两个一是部门经理与下属二级单位负责人；二是部门经理和二级单位负责人以外其它人员（企业经营班子成员不在考核之列）。1考核机构和具体实施主体HT公司成立了专门的考核小组，其中考核小组组长由公司总经理担任，公司副总、经理部其它成员担任组员，下设日常考核实施部门。其中由人力资源部负责HT公司部门经理和下属二级单位负责人考核指标的制定、考核的实施以及考核结果的运用与反馈；企业本部除部门经理以外的其他人员考核由各部门经理负责，结果报人力资源部。下属二级单位副职及部门经理的考核，由二级单位负责人负责，报各二级单位综合办公室；除此以外其它人员的考核由二级单位综合办公室负责实施。所有考核先由各实施主体先给出一个初步考核意见，提交考核小组审核，确定每个员工的考核结果。2HT公司的绩效考核程序企业对各个部门经理以及下辖各二级单位负责人考核主要分成以下三个步骤（1）每年年初HT公司各部门经理和各二级单位负责人会根据自身的工作目标拟定一份年度任务书，提交考核小组审核通过后，由企业各分管领导代表公司与各部门经理、二级单位负责人签订任务书。该任务书规定了每个部门或分公司年度的目标和需要完成的任务，其中部门侧重于行政、业务指导，而二级单位主要为该年度要完成的业绩目标。（2）每个季度初，各部门经理、二级单位负责人会将年度任务书制定的目标分解至每个季度，并上报考核小组审核通过后下达季度任务书；每季末人力资源部都会组织对各部门、二级单位完成绩效进行考核，其结果将作为发放季度奖的参考。（3）每年年终，人力资源部会根据年度任务书对各部门经理、二级单位负责人的指标完成情况进行考核，并上报考核小组，综合其全年的表现，形成最终的考核意见，作为年终奖和今后提职的重要依据。各部门经理、二级单位负责人或综合办公室会在每个季度末和年终对其考核范围内员工的表现进行评价，并形成初步评价意见提交考核小组审核，作为确定员工季度奖或年终奖发放的依据。3考核方法和考核指标的建立在整个HT公司的现有考核体系当中，除了二级单位负责人有详细的应完成的经营业绩指标外，其他被考核对象均没有明显量化的指标。在考核方法上，也以实施考核的具体负责人主观打分为主，没有根据企业发展战略或部门目标设计相对独立的考核指标。对普通员工个体层面上几乎没有设置什么相应的考核目标，只有简单的考勤统计，员工个人的绩效好坏主要由考核负责人确定。4对于考核结果的运用目前，HT公司考核结果的运用主要表现在季度奖金和年终奖金的发放上面，但是由于受具体实施考核人的主观打分影响，不能很好地体现效益优先与公平原则，最终容易造成奖金分配的矛盾。另对部门经理与二级单位负责人的考核结果还将作为今后的提职依据。342HT公司绩效考核存在的问题1HT公司虽然有自己的企业发展战略，但是缺乏与二级单位、不同部门及普通员工间的充分说明和沟通，公司整体战略目标不能很好的分解到各部门、各二级单位与普通员工。2考核过程主要依赖考核者本身的主观打分，因此在考核过程中既容易受各种人为非客观情绪影响，又容易受考核者本身的知识与认知水平影响，这在很大程度上影响了考核整体的公平性，不能客观真实地反应被考核者的实际完成效果，影响最终考核结果。另外，由于考核结果只上报考核小组，不能做到公开，相对员工来讲是保密的，容易造成员工之间的互相猜疑，不利于内部团结。3没有创建科学的绩效考核结果运用制度。没有就考核结果与员工进行及时、有效的沟通，员工并不清楚自身的实际工作绩效；另外，考核结果只是简单和奖励奖金结合在一起，缺乏有效的激励机制与体系；同时考核制度没有与企业内部其他人力资源管理政策有效衔接，特别是和员工的提职、培训、培养等相结合。4由于HT公司在绩效考核指标的设计上仅仅是通过任务书或其它简单的形式下达，整个考核过程缺乏量化的指标体系，考核的工具与方法相对单一。企业的发展战略也没有通过层层分解，体现到每个员工个人的岗位职责当中。临时性、不确定性、无序性的工作分配较多，员工往往不知道做什么、如何做、做成什么样，以致企业的绩效目标难以得到系统、科学的、规范的持续改进。5建筑行业是一个竞争非常激烈的行业，由于绩效考核体系的缺陷、不完善、不对称、不适用，造成HT公司留不住优秀青年人才，一些重要的、关键岗位的人才往往在业务刚刚熟练时被国内、国外一些好的建筑企业挖走，使得HT公司现阶段核心人才缺失，企业整体竞争力有所下降。第四章HT公司绩效管理体系的改进与实施41HT公司绩效管理体系的改进为了更好地运用关键绩效指标法，在HT公司有效地建立更科学、现代的绩效管理体系，确保全面、高效、系统，充分发挥每位员工工作热情和创新能力，确保HT公司企业发展战略和年度经营业绩指标能从总部到项目部层层分解、逐级传递，从而实现全员业绩考核的根本目的，全面提高企业的经营业绩。现对HT公司绩效管理体系进行如下梳理411明确考核目的1通过绩效考核，逐级分解和传递企业发展战略目标，促进HT公司年度经营目标和战略目标的实现。2通过绩效考核，建立以价值为导向的优质收入分配机制与体系。3通过绩效考核，建立持续的绩效改进机制，不断地推动员工持续改进工作兴趣、工作热情、工作绩效，形成良性循环，从而实现企业整体业绩的大幅度改善。4通过绩效考核，使得企业的人才选拔运行机制、人才的培养机制良性发展，实现人力资源内、外部交流畅通，做到适才适岗、动态循环、高效配置。5通过绩效考核，有效形成上下级良性互通，减少隔阂、摩擦与无效工作，从而增进个人感情、加强团队合作。412绩效管理体系改进原则1企业发展战略引领绩效考核应以企业的发展战略为引领，通过绩效考核使不同部门、不同岗位工作内容、工作目标与企业的发展战略步调一致。2权责分明统一绩效考核应充分明确不同部门及不同岗位的责任与权利、但相互之间又协调一致，做到既分明又统一，既分散又集中，从而确保每个被考核者业绩目标的实现。3实事求是、因地制宜对不同部门、不同岗位的指标设定要实事求是，确保科学、规范；又要因地制宜选择符合企业实际需求同时又便于操作的考核方法；做到公平、公正和公开。4反馈及时绩效考核结束后，考核小组要及时就绩效考核的结果与被考核者进行坦诚沟通，肯定成绩、指出不足，让考核者自觉接受考核结果的基础上，帮助其改进考核中的不足。如果被考核者对考核过程或结果有不满意时，也可以大胆提出相应意见，考核小组需对考核结果作出合理解释，如果真的存在考核不当等问题也要敢于承认、及时修正。5时效性绩效考核是在考核当期综合评价员工的过程，考核结果之间不应该相互影响，也不能用当期考核结果去影响未来实施的考核。6按结果实时兑现对制定的业绩指标应进行严肃认真的考核，一旦结果出来，应及时按考核责任书的约定实施薪酬调整、奖励处罚、提职或降职，将个人的绩效与企业的绩效紧密地联系在一起。413明确绩效管理组织体系及其职责分工按现代企业管理制度，重新构建企业的绩效管理领导与执行机构，明确各部门在绩效管理实施过程中相应职责。1成立薪酬与绩效管理委员会是企业关于绩效管理的最高领导机构。由企业经营班子、战略与投资部经理、人力资源部经理组成，下设绩效考核工作小组（按考核的不同层级设置）。其主要职责为制定、修订以及审批相关绩效管理制度；审议企业总体绩效目标；督导开展企业绩效管理的具体工作；审批总部部门工作业绩责任书，各二级单位、项目部经营业绩责任书及考核结果；直接或间接受理所有岗位与层级员工的申述，并正确处理；认真履行由企业经营班子委托的或其他与考核相关的工作职责。2制定企业的绩效考核指标体系按三个层级进行绩效考核第一层级企业经营班子其他成员、下属二级单位经营班子；第二层级企业部门负责人、副职、助理及一般员工、下属二级单位部门负责人、副职、助理及一般员工；第三层级项目经理部成员。企业经营班子正职属上一级主管部门考核范畴，不纳入在本企业考核内。3设立绩效考核的执行机构战略与投资部是企业经营班子其他成员、下属二级单位经营班子绩效考核的执行机构，负责本层级绩效考核工作小组的召集以及绩效考核实施工作。人力资源部是企业部门负责人、副职、助理及一般人员绩效考核的执行机构，负责本层级（企业总部相关人员）绩效考核小组的召集以及绩效考核实施工作。下属各二级单位综合办公室是本单位部门负责人、副职、助理及一般人员绩效考核工作的执行机构，负责本层级（二级单位相关人员）绩效考核小组的召集以及绩效考核实施工作。安全生产部是各项目经理部班子成员绩效考核的执行机构，负责本层级绩效考核小组的召集以及绩效考核实施工作。4不同层级的执行机构考核对应的职责分工第一，由战略与投资部按照上一级主管部门给本企业下达的业绩指标进行专项分解与经营班子副职协商形成经营业绩指标初稿报薪酬与绩效管理委员会审核批准；按照企业的年度经营业绩目标分解，与各二级单位协商提交其经营班子当年度经营业绩指标初稿报薪酬与绩效管理委员会审核批准；在当期考核中全程负责企业经营班子副职、各二级单位经营班子绩效目标值的日常管理与变更事宜。组织绩效考核小组对企业经营班子其他成员、各二级单位经营班子成员的考核工作（包括年度任务绩效责任书、管理绩效、周边绩效等）。组织职责范围内考核人员考核数据汇总，形成组织绩效考核结果。履行其他与考核相关或由薪酬与绩效管理委员会委托的其它职责。第二，由企业人力资源部负责企业总部部门负责人、副职、助理及一般员工绩效考核实施工作。负责与总部各部门负责人协商提交其部门当年度和季度工作业绩指标初稿报经营班子审核确认。组织考核小组对总部各部门负责人、副职、助理及一般员的考核工作（包括任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度等）。指导下属二级单位综合办公室的考核工作。对企业绩效管理制度及与之相关制度的搜集、整理，拟定并完善；组织对企业内部对员工绩效考核工作所提出的意见进行汇总并分门别类进行分析，对绩效考核中客观存在的问题予以修订和和完善；组织培训与指导总部各部门、各二级单位、各项目部配合进行绩效考核工作，协助建立绩效指标库；监督与检查总部各部门、下属各二级单位、各项目部的绩效考核配合情况，检查、纠正考核过程中的不规范行为；对各级员工的绩效考核申诉进行全面的协调、处理；对其考组织核范围内员工的季度、年度绩效考核结果进行归类、统计、汇总，并将考核结果在企业人力资源管理信息系统中进行维护更新；对各二级单位综合办公室考核范围内员工绩效考核的评分情况进行及时了解；撰写企业年度绩效考核报告；建立全员绩效考核档案资料，并将其作为绩效工资、年终奖金、岗位工资档级调整、提职、调岗、委培、辞职等的依据。履行相应与考核相关或由薪酬与绩效管理委员会委托的其它职责。第三，由企业安全生产部负责各个项目经理部成员的绩效考核工作。负责与下属各二级单位共同协商并提交各项目经理部成员期初绩效考核指标初稿；组织企业绩效考核小组、下属二级单位考核小组进行项目经理部成员终期考核；填报考核指标完成情况，形成最终考核报告；履行其他与考核相关或由薪酬与绩效管理委员会委托的其它职责。第四，下属各二级单位综合办公室负责由其组织考核范围内员工的考核工作（任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度等）。按规定完成绩效考核实施、汇总及结果统计，上报建设公司人力资源部；对本单位的绩效考核过程进行全方位监督与检查，对于考核中不规范行为及时制止并予以进行纠正与防范；将本单位相关人员对考核工作存在的问题、提出的意见进行收集并上报总部人力资源部门；更新员工考核结果进行归档在总部人力资源信息系统中予以更新；履行与考核相关的或应由综合办公室履行的其它考核职责。414考核维度的确定为了更好地构建有效的绩效管理体系，必须对原有的薪酬体系进行重新规划与调整，调整后HT公司的人员分为年薪制人员、项目承包工资制人员和岗位绩效工资制人员以及协议制。年薪制人员采用年度考核，每年考核一次；项目承包工资制人员则采用季度考核和项目结束考核相结合；岗位绩效工资制人员采用季度考核和年度考核相结合。根据对HT公司工作内容梳理、考虑其绩效管理的实际现状，对HT公司绩效管理从以下四个维度进行任务绩效、管理绩效、周边绩效和员工态度。1任务绩效任务绩效能从根本上很好地体现员工对完成本职工作的实际效果，每个员工都有其岗位与之相匹配的岗位职责和完成绩效。任务绩效指标分为关键业绩指标（KPI）和临时任务指标（TI）。任务绩效考核表详见附表1。选择KPI的原则一是对工作完成结果与完成质量具有重大影响的任务，二是会花费大量精力与时间的任务。原则上选择35个评论指标，作为最能反映出当期被考评人业绩的KPI指标，但是最多不能超过8个。KPI权重最好是5的倍数，原则上KPI权重不低于5，不高于30。临时任务完成效果评价，是员工的直接上司在考核时间期就完成某些特定任务须临时性的增加的工作与他商定必须完成的标准。在考核期结束后，员工的直接上司会根据当初临时设定的工作内容和最终达成的目标对员工进行相应地打分。临时任务完成指标主要是为了完善在年度关键绩效指标中所不能涉及的方面，它能够使得考核更加全面，细致，也可以促使员工对本人的工作职责有更加丰富的认知。任务绩效指标KPI与TI权重分配KPI指标占8090，TI指标占2010。2管理绩效体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体评分标准可根据企业内部的具体情况自行制定，酌情打分。3周边绩效周边绩效体现对与本工作相关联部门、岗位协同配合的结果，从而能促进部门之间的协作与交流。具体评分标准可根据企业内部的具体情况自行制定，酌情打分。周边绩效考核只在工作联动性较为紧密的部门（员工）之间相互进行。4态度指从积极性、合作性、使命感和原则性等方面考核员工对待本职工作的态度和作风。具体评分标准可根据企业内部的具体情况自行制定，酌情打分。415考核结果的应用考核结果的应用主要体现在薪酬、提职、调岗、培训、培养、辞职等方面，如图41所示。42HT绩效管理体系的实施HT公司岗位层级可分为以下几类企业经营班子正职（总经理/党委书记）、经营班子其他成员、部门负责人/部门副职/助理、下属二级单位经营班子正职（总经理/党总支书记）、下属二级单位经营班子其他成员、下属二级单位部门负责人/副职/助理、项目经理部正职、项目经理部其他成员、一般员工。在实施过程中，根据以上不同岗位层级的属性，运用的绩效管理方法、实施的考核手段以及对结果的运用各有侧重、各有不同，具体的实施细则如下421HT公司经营班子其他成员的考核细则企业经营班子正职（总经理/党委书记）的考核属于上一级主管部门考核，应按照上级主管部门的绩效管理规定进行考核，未纳入本企业绩效管理框架内。HT公司经营班子其他成员的考核为年度绩效考核，考核维度分别为任务绩效（以年度任务绩效考核责任书体现），考核权重80，主考核人为企业总经理；管理绩效，考核权重10，主考核人为同级（占本维度权重70）、直接下级（占本维度权重30）；周边绩效，考核权重10，主考核人为同级。其中，对政工类岗位的任务绩效考核由党委书记进行，详见表41、表42。成员以书面形式，对照签订的年度任务绩效责任书进行总结，对下半年工作进行安排，向企业总经理/党委书记进行汇报。在履行年度任务绩效责任书的过程中，若出现需要对任务书下达的指标进行重大调整的情况，考核内容调整经总经理批准后重新填写相应的年度任务绩效责任书，并交由战略与投资部、人力资源部备案。3绩效考核评价次年1月15日前，战略与投资部启动对企业经营班子其他成员年度绩效考核评价程序。（1）总经理应当根据被考核人各项指标的实际完成情况，对照年度任务绩效责任书进行评价打分；（2）组织被考核对象的同级和下级进行管理绩效考核，填写年度管理绩效考核表（详见附表2）；（3）组织被考核人的同级进行周边绩效考核，填写年度周边绩效考核表（详见附表3）。4统计汇总考核结果战略与投资部负责统计最终考核结果，填写企业经营班子其他成员年度绩效考核汇总表（详见附表5），形成最终的年度绩效考核报表，报企业总经理批准，确定最终考核结果，交由人力资源部进行备案。5考核结果反馈考核结果在次年3月30日之前进行核定，由总经理将考核结果反馈给被考核人，双方进行沟通并签字认可，并对存在的问题和改进建议进行沟通。同时双方讨论并签订下一年度任务绩效责任书。考核结果确定和应用1HT公司经营班子副职考核得分任务绩效考核得分80管理绩效考核得分10周边绩效考核得分10（任务绩效考核得分任务绩效指标得分权重）根据绩效考核结果确定绩效年薪，绩效年薪额度为总经理绩效年薪的0709倍，平均不超过085倍。2HT公司总经理助理及副三总师考核得分任务绩效考核得分80管理绩效考核得分10周边绩效考核得分10（任务绩效考核得分任务绩效指标得分权重）根据绩效考核结果确定绩效年薪，绩效年薪额度为总经理绩效年薪的0508倍，详见表43。422下属二级单位经营班子正职的考核细则HT公司下属二级单位经营班子正职（总经理/党总支书记）的考核为年度绩效考核，考核维度为任务绩效（经营业绩责任书），考核权重占100，主考核人为企业绩效考核小组，详见表44。考核程序1签订经营业绩责任书每年第一季度，战略与投资部在参考了下属各二级单位提交的年度绩效考核指标的初稿后，结合企业当年度主要目标并将其进行分解，向企业绩效考核小组提交草拟的经营业绩指标，在此基础上企业绩效考核小组与被考核者通过协商并最终达成一致，在经营业绩责任书中填写年度的业绩指标、权重和其它经营目标等相关内容，并由企业总经理和各二级单位总经理签署确认，作为年度各二级单位经营班子正职的工作要求和考核标准。战略与投资部和被考核人各持一份。2半年考察每年7月15日前，战略与投资部牵头组织启动对下属二级单位经营班子正职半年考察工作。各二级单位以书面形式，对照签订的年度绩效考核指标进行总结，对下半年工作进行安排，向企业绩效考核小组进行书面汇报。在执行计划的过程中，若出现需要就经营业绩责任书下达的指标进行重大调整的情况，须重新编写相应的年度经营业绩责任书。调整需上报建设公司绩效考核小组经企业总经理审批后，报战略与投资部备案。3绩效考核评价次年1月15日前，战略与投资部牵头组织启动对下属二级单位经营班子正职（总经理/党总支书记）绩效考核评价工作。根据二级单位各项指标实际完成情况，由企业绩效考核小组负责就年度经营业绩责任书的考核分值就行相应的核算。4统计汇总考核结果战略与投资部负责汇总最终考核结果，形成年度绩效考核报告，企业绩效考核小组审核并报公司薪酬与绩效考核委员会审批，在最终考核结果确定后，送达人力资源部备案。5考核结果反馈考核结果在次年3月30日之前经过核定后，由企业总经理或党总支书记将考核结果反馈给各二级单位经营班子正职，双方进行沟通并签字确认，并对存在的问题和改进建议进行沟通。同时双方讨论并签订下一年度经营业绩责任书。考核结果的确定和应用考核得分经营业绩责任书考核得分100根据考核结果确定考核系数。年度考核结果与绩效年薪挂钩，同时与下属二级单位经营班子正职提职、个人职业生涯发展、各类培训等挂钩，并作为下年度经营业绩责任书签订的重要依据。423下属二级单位经营班子其他成员的考核细则HT公司下属二级单位经营班子其他成员的考核为年度绩效考核，考核维度分别为任务绩效（在年度任务绩效书中体现），考核权重80，主考核人为二级单位总经理；管理绩效，考核权重10，主考核人为同级（占本维度权重70）、直接下级（占本维度权重30）；周边绩效，考核权重10，主考核人为同级。其中，对政工类岗位的任务绩效考核由二级单位党总支书记进行，详见表45，表46。考核程序1签订年度任务绩效责任书每年第一季度内，由战投部牵头组织启动下属二级单位经营班子副职的年度任务绩效责任书的签订工作。下属二级单位总经理与被考核人共同讨论业绩指标、权重和其它相关的目标等，并以此为根据填写年度任务绩效责任书，作为年度的工作目标和考核标准。二级单位总经理、被考核者、战投部、二级单位综合办公室各保存一份。2半年考察每年7月15日前，由战投部牵头启动半年的考察工作。下属二级单位经营班子其他成员以书面形式，对照签订的年度任务绩效责任书进行总结，对下半年工作进行安排，向下属二级单位总经理进行汇报。在完成年任务绩效责任书期间，若出现需要就任务书下达的指标进行重大调整的情况，须重新填写相应的年度任务绩效责任书。考核内容调整由二级单位总经理批准后，报战投部、二级单位综合办公室备案。3绩效考核评价次年1月15日前，战投部牵头组织启动二级单位经营班子其他成员年度绩效考核评价程序。（1）二级单位总经理根据被考核人各项指标完成的实际情况，对年度任务绩效责任书进行评价打分；（2）组织被考核者的同级和下级进行管理绩效考核，填写年度管理绩效考核表（详见附表2）；（3）组织被考核人的同级进行周边绩效考核，填写年度周边绩效考核表（详见附表3）。4统计汇总考核结果战投部负责汇总最终考核结果，填写二级单位经营班子其他成员年度绩效考核汇总表（详见附表6），形成年度绩效考核报告，报二级单位总经理审批，确定最终考核结果。5考核结果反馈考核结果在每年3月30日之前经过核定后，由二级单位总经理将考核结果反馈给被考核人，双方就反馈结果进行充分沟通并签字确认，对存在的问题和改进建议进行核实探讨，以期后续改进。同时双方讨论并签订下一年度任务绩效责任书。考核结果确定和应用1年度考核结果确定年度考核得分任务绩效考核得分80管理绩效考核得分10周边绩效考核得分10（任务绩效考核得分任务绩效指标得分权重）2年度考核结果应用年度考核结果与绩效年薪挂钩，根据绩效考核结果确定绩效年薪，副职绩效年薪额度为总经理绩效年薪的0709倍，平均不超过085倍。助理及副三总师的绩效年薪额度为总经理绩效年薪的0508倍，具体绩效年薪系数如表47所示。考核程序1季度考核（1）制定任务绩效考核表在上季度结束前5个工作日内，安全生产部组织启动项目部正职任务绩效考核表签订工作。下属二级单位考核小组与被考核人就业绩指标、权重和其他经营目标等内容共同讨论并填写季度任务绩效考核表。确定后双方各持一份，将其作为下季度的工作目标和考核标准，交由综合办公室备案。若出现与任务绩效考核表发生重大变化的事项并需要调整，须重新填写相应的季度任务绩效考核表调整并报考核小组审核经二级单位总经理批准后，交由二级单位综合办公室备案。（2）绩效考核评价在本季度结束后5个工作日内，二级单位考核小组根据被考核人各项指标实际完成情况核算考核分值，详见附表1。（3）统计汇总考核结果综合办公室对考核结果进行汇总，之后填写项目部正职季度绩效考核汇总表（详见附表7），形成季度绩效考核报告，报二级单位总经理或党委书记审批，以此确定最终考核结果。（4）考核结果反馈考核结果由二级单位总经理（对项目经理）或党总支书记对项目书记对项目经理部正职给予反馈，对存在的问题和改进建议进行核实探讨，以期后续改进，同时落实签订下一季度绩效考核指标。2项目结束考核（1）签订工程项目经理部考核责任书在项目开始前10个工作日内，安全生产部组织启动工程项目经理部考核责任书的签订工作。企业绩效考核小组、下属二级单位考核小组与项目部正职共同协商项目业绩完成指标、权重以及其它指标等内容并填写工程项目经理部考核责任书。确定后三方各持一份，作为对整个项目实施期间的工作指导和考核依据。若出现需要对考核责任书进行重大变更的情况，须重新填写相应的工程项目经理部考核责任书报企业绩效考核小组审核，经企业总经理批准后，交由安全生产部、二级单位综合办公室备案。（2）绩效考核评价在项目结束后20个工作日内，企业绩效考核小组、二级单位考核小组根据各项指标实际完成情况，进行打分并核算分值。（3）汇总最终考核结果安全生产部负责将绩效考核结果进行汇总，并填写项目部正职绩效考核统计表（详见附表8），报企业绩效考核小组进行审批，确定最终考核结果，同时最终结果反馈至二级单位考核小组，并送总部人力资源部备案。（4）考核结果反馈考核结果由二级单位总经理（对项目经理）或党总支书记（对项目书记）给予反馈，对存在的问题和改进建议进行沟通，听取被考核人的意见并详细记录。考核结果确定和应用1季度考核结果确定和应用季度绩效考核得分任务绩效指标得分权重季度考核结果作为季度绩效工资发放的主要依据。依据季度考核所得分值确定季度考核的等级和系数，详见附表16。2项目结束考核结果确定项目考核得分工程项目经理部考核责任书指标得分权重项目结束考核结果与项目兑现奖挂钩，同时是培训、调岗的主要依据之一，也为其它企业经营决策事项做重要信息支撑。425项目经理部其他成员考核细则对项目经理部其他成员的考核分为两个部分一部分是季度绩效考核，考核维度为任务绩效，主考核人为项目经理，考核权重为80；管理绩效，主考核人为同级（在本维度占70权重）、直接下属（在本维度占30权重），考核权重为10；周边绩效，主考核人为同级，考核权重为10。另一部分是项目结束考核，考核维度为任务绩效，主考核人为项目经理，详见表49、表410。（3）统计汇总考核结果任务绩效、管理绩效和周边绩效考核结果由项目部综合办公室负责汇总，填写项目经理部其他成员季度绩效考核汇总表（详见附表9），经项目部正职审核批准后确定最终考核结果，报项目部综合办公室备案。（4）考核结果反馈考核结果由项目部经理或党支部书记给予反馈，对存在的问题和改进建议核实探讨，以期后续改进，同时下达下一季度绩效考核指标。2项目结束考核对项目经理部其他成员项目结束考核是各季度绩效考核汇总的平均。考核结果确定与应用1季度考核结果确定季度绩效考核得分任务绩效得分80管理绩效考核得分10周边绩效考核得分10（任务绩效考核得分任务绩效指标得分权重）2季度考核结果的应用季度绩效工资的发放依据季度考核打分的结果。依据季度考核所得分值确定季度考核的等级和系数，详见附表16。3项目结束考核结果确定项目结束考核得分各季度绩效考核得分总和/项目季度考核期数4项目结束考核结果应用项目结束考核结果是项目兑现奖发放、员工培训、调岗的依据，是公司实施项目决策的重要信息支持。项目班子副职奖金兑现系数原则上控制在项目经理奖金兑现系数的0408。项目结束兑现奖的等级和系数见表411。（4）考核结果反馈考核结果由各部门负责人的主管领导给予直接反馈，对存在的问题和改进建议进行核实探讨，以期后续改进，同时落实下一季度绩效考核指标制定情况。2年度考核程序次年1月15日前，人力资源部组织启动年度绩效考核。其中年度任务绩效考核为季度绩效考核结果汇总平均；同时组织主管领导、下属进行年度管理绩效考核，填写年度管理绩效考核表，详见附表2。人力资源部将考核结果进行汇总，填写部门负责人年度绩效考核统计表（详见附表11），形成各部门负责人年度绩效考核报告，经主管领导审核批准，确定年终最终考核结果。考核结果确定和应用1季度结果确定和应用季度绩效考核得分任务绩效考核得分80周边绩效考核得分20（任务绩效考核得分任务绩效指标得分权重）季度考核结果是季度奖金发放依据，依据考核得分确定考核的等级、系数确定季度奖金的发放数额，详见附表16。2年度结果确定和应用年度绩效考核得分季度绩效考核得分/四季度80管理绩效考核得分20年度考核结果是年终奖金发放的依据，依据考核得分确定考核等级与系数，详见附表16。同时，年度绩效考核结果还是培训、提职、调岗等的重要依据。427企业部门副职、助理的考核细则企业部门复制、助理绩效考核分为两部分一部分是季度绩效考核，考核维度为任务绩效，考核权重为80，主考核人为部门经理；态度，考核权重为20，主考核人为部门经理。另一部分为年度考核，考核维度为季度考核结果汇总，考核权重为80，主考核人为部门经理；管理绩效，考核权重为80，主考核人为直接上司（在本维度占70权重）、直接下属（在本维度占30权重），详见表414，表415。下属二级单位部门副职、助理绩效考核细则与本细则相同，主要执行机构为二级单位综合办公室。考核程序1季度考核程序（1）签订任务绩效/态度考核表在上季度结束后5个工作日内，由各部门负责人与被考核人共同讨论填写季度任务绩效/态度考核表中业绩指标、权重和其它相关指标等。三方确认后各持一份，作为下季度的工作目标和考核标准。若出现与任务绩效/态度考核表重要事项需要进行变更的情况，重新填报相应的季度任务绩效/态度考核表并报部门负责人审核批准后，交由人力资源部备案。（2）绩效考核评价在本季度结束后5个工作日内，企业人力资源部组织各部门负责人根据被考核人指标实际完成情况，填写季度任务绩效/态度考核表（具体详见附表1、附表4），考核结果报送人力资源部备案。（3）统计汇总考核结果人力资源部负责统计汇总考核结果，填写部门副职、助理季度绩效考核汇总表（详见附表12）。（4）考核结果反馈由各部门正职将被考核人的最终考核结果予以反馈听取被考核人的意见并做书面记载，同时明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处。2年度考核程序次年1月15日前，由人力资源部组织部门正职启动对部门副职、助理的年度考核。任务绩效为季度绩效结果汇总，同时进行管理绩效考核，填写管理绩效考核表（详见附表2）。人力资源部（或下属二级单位综合办公室）负责统计汇总考核结果，填写部门副职、经理助理年度绩效考核汇总表（详见附表13）。考核结果确定和应用1季度结果确定和应用季度考核得分任务绩效考核得分80态度考核得分20（任务绩效考核得分任务绩效指标得分权重）季度奖金发放主要依据季度考核结果，并按照考核得分确定考核的等级、系数，详见附表16