五星电器采购管理研究

五星电器采购管理研究1111全球一体化的趋势随着国际贸易、INTERNET技术和交通运输的迅猛发展，全球竞争环境日益激烈，多品种、中小批量、快节奏、个性化需求、高质量和低成本已经成为企业生产经营活动的发展趋势。在这种形势下，企业为了适应极度复杂的全球性社会生产的需要，不断探索新型的生产与经营的组织管理模式。这种模式要求企业以系统的观念去重新看待整个供应链，实现从供应商、厂家、分销商到最终用户之间的物流、信息流和资金流的一体化管理，建立新型的供需关系，以确保整个供应链低成本高效能的运作。顾客完全满意、全面质量管理、货物的总成本（系统成本）最低、持续改进、压缩时间、世界范围内的竞争、对价值增值业务的关注、环境问题这些都是今天的经理面临的挑战。企业需要供应商的支持才能实现其目标和战略。离开供应商，企业将无法生存。并且，企业也不可能比供应商做得更好，因为任何企业的核心竞争力不可能表现在生产经营的所有方面，顾客、员工和供应商应该被同等的认真对待的观念已经越来越得到高度的认同，而且在理论和实践上都有了很大程度的创新和贡献。112零售业在供应链体系中的位置的变化供应链的概念最先是针对大型制造企业提出来的，而在20世纪60年代之前，供应链也一直以制造业为主导。这样，零售商在供应链中只能处于从属角色，处在依附于制造业企业的从属地位。零售商所销售的商品，由制造商设计，再经过批发商的中间转手，而消费者处在被动接受的地位。在这种情况下，零售商只是制造商产品流向市场的通道，根本就无法遵从自己的商业理念。2经济的发展，卖方市场向买方市场的转变，使得企业经营所面临的环境有了巨大变化。以往在整个供应链中处于弱势地位的零售企业直接面对市场，能对消费者的需求及时做出反应，逐渐掌握了供应链的主动权。日本以及其他发达国家自20世纪60年代以来，零售业都有了一些变化。最显著的是大型零售企业的发展成为不可抵挡的趋势。而在这些大型零售业中，大多数零售企业都开展连锁经营。这是因为随着零售企业经营品种的增加，仅单一店铺完成商品的进货和销售很难提高企业的利润，也很难真正实现规模化发展。店铺数量过少必然造成单个品种的进货量很低，这样商品多品种经营越是发展，就越会产生较高的物流费用，加剧零售企业的负担，实行连锁化经营，每个品种的进货量和物流处理量大大提高，便于企业通过集中化的物流管理，降低单位产品的经营成本，所以，连锁化发展已经成为零售企业大型发展的特征之一。同时，零售业借助连锁化的发展也使得企业的规模和实力大为增强。20世纪80年代，制造商与零售商之间的冲突和矛盾加剧，在一定程度上削弱了企业竞争力。在美国，由于零售业形成了完备的信息网络，拥有了信息上的优势，整个流通产业的供应链主导权完成了从制造商到零售业的转移。这个时候，在决定顾客需要什么方面，零售业处于比制造商更为优越的位置。零售商处于最接近消费者的一环，它可以通过市场销售的反馈，最先了解到消费者的真实想法。在21世纪，供应链中的零售企业依靠知识与创新能力取得主导地位，零售业供应链的运行将不再遵循从制造商到消费者的顺序，而是由零售商带领着供应链上的其他企业一起，从消费者的愿望、需求、生活方式出发，并通过先进技术的运用，把节约下来的钱转移给消费者，达到多个企业与消费者的“共赢”。所有这些都极大地改变了零售业对大小制造商、其他零售商和消费者的意义。越来越多的零售商采取构筑一条以自己为领导者的供应链策略。同时制造业的生产经营模式也发生了变化，由原来的推式经营（PUSHMARKETING）转向拉式经营（PULLMARKETING），这样供应链也从推式供应链向拉式供应链转移。推动式供应链企业根据顾客需求预测进行生产，然后将产成品推向下游经销商，再由经销商逐级推向市场。在推动式的情况下，供应链分销商和零售商处于被动接3受的地位，企业间信息沟通少、协调性差、提前期长、快速响应市场的能力弱、库存量大，且往往会产生供应链中的存货量逐级放大的效应（所谓牛鞭效应）。拉动式供应链通常按订单进行生产，由消费者需求激发最终产品的供给，制造部门可以根据用户实际需求来生产定制化产品，降低了库存量，缩短了提前期，能更好满足消费者的个性化需求，可有效提高服务水平和市场占有率。图1推式供应链与拉式供应链的比较推动式供应链拉动式供应链制造商以库存、过去绩效为计划根据分销中心库存补货手工开具和处理订单分销中心根据仓库库存（安全库存水平）和历史预测订购点交易、促销和预购手工订单、手工处理信息零售商以货架库存和预测订购点促销、推销商品手工录入所需商品消费者选购所推销商品对不符合的商品抱怨消费者按照自己的想法设计商品通过电话、传真或登陆零售商、制造商的网站订购零售商POS数据采集永久性库存检查利用EDI技术自动补货分销中心自动补货交叉运输EDI服务制造商根据POS数据和产品需求为动力的预测条码扫描器和标签412选题意义及目的五星电器是国内最早实行家电专营的连锁企业之一，2006年5月与全球最大的家电连锁企业美国百思买实现合资，2009年2月成为百思买独资公司。五星电器作为国内优秀的家电连锁企业，经过十年的快速发展，在实现合资之后会将企业带向何方本文希望通过对五星电器采购管理的研究，在探索采购管理变迁的同时，希望对国内零售连锁企业也有很好的借鉴作用，也希望能从采购管理理论和实践的角度起到启示性作用。13研究方法与论文结构本文主要采用实证研究方法，结合定性及部分定量的数据分析，对案例企业采购管理的发展历史、现状、存在问题及对策等因素进行分析研究和归纳总结。论文共有5章，结构安排如下第1章是序言，对选题背景及采购在供应链中的作用做了阐述；第2章对连锁企业商品采购管理的相关理论做以综述，作为全篇的理论分析框从架；第3章对五星电器采购管理发展历史、组织系统现状、采购管理现状做以介绍，并从中归纳出采购管理存在的问题；第4章重点分析了五星电器采购管理对策及措施；第5章对本文的分析研究进行了全面的归纳总结，指出本论文存在的不足和供行业内其它企业可以借鉴之处。5第2章连锁企业商品采购管理理论综述21连锁经营的概念及特征连锁经营是当今世界上最富有活力、发展最快的一种经营方式和日趋现代化的组织形式，迄今已经有130多年的历史。它是通过企业内部分工或企业与企业之间的分工协作，以提高零售业的组织化水平，获取竞争优势的经营方式。连锁商店则是这种经营形式和组织形式的存在方式。连锁商店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的零售企业，在核心企业（总部）的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动、实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化的经营，实现规模经济效益的联合体。这个体系的成员为消费者提供相同的产品和服务，在商品的采购、配送、促销方面采取集中化的做法，连锁商店的成立改变了单个商店单兵作战，在经营、管理、组织上“小而全”的低水平分工、低效率营运的局面，实现了多个网点的合成作战，形成了经营、管理、组织上的高水平分工和高效营运。（1）连锁商店在概念上具有鲜明的一致性。即经营理念的一致性企业识别系统及经营商标的一致性商品及服务的一致性经营管理的一致性连锁商店就是在上述四个一致性的前提下，形成专业管理及集中规划的经营组织网络，利用协同效应的原理，使企业资金周转加快、议价能力增强、物流综合配套，从而取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进了企业的快速发展。（2）连锁经营的基本特征连锁经营企业之所以在激烈的市场竞争中取得了良好的经济效益，最本质的原因是实现了规模经济效益。连锁经营使得先进的营销技术可以在众多的店铺大规模6推广而获得技术共享效益；使投资的成本和风险可以在众多的店铺得到均摊，从而降低单位商品的成本获得较高的比较效益。连锁经营的基本特征主要体现在如下几个方面标准化的经营管理专业化的经营管理集中化的经营管理简单化的现场作业（3）连锁经营的优势规模优势价格优势专业化优势信息优势连锁管理优势企业形象优势（4）连锁经营的主要类型正规连锁RC特许连锁FC自由连锁VC22采购在价值链中的作用采购在传统意义上是企业为了使经营活动能够顺利开展，并满足消费者对产品和服务的需求而从事的物料、零部件或产品的购买行为。具体来讲，企业提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同，并按要求收货付款的过程。根据迈克尔波特的价值链理论，采购是企业价值链的重要支持活动。所谓支持活动是指支持价值链基本活动，而且内部之间又相互支持的活动，基本活动是直接创造价值的活动，而支持活动本身是不创造价值，或者本身不具备增值能力，7但是他对基本活动的增值提供必要的保障和支撑。图2企业内部价值链但是，随着现代企业经营的不断发展，特别是供应链管理的发展，使得原来不属于增值活动的采购具备了增值能力，并且在企业的产、销、物三位一体的管理中发挥着举足轻重的作用，这种变化与发展主要是由于企业生产经营方式由按库生产（MAKETOSTOCK）到按单生产MAKETOORDER到按单设计生产ENGINEERTOORDER的变革而致；零售业与制造业的采购在本质上是相同的，而且零售业中所采购商品的成本在企业总成本中要占更高的比重。社会的发展，消费者需求的不断变化导致零售业在供应链体系的位置也由丛属变为主导。采购对公司的直接和间接的作用使得采购在公司的地位提升到战略高度。采购作为公司价值链中的重要环节不仅仅体现在其强大的议价能力，它还影响着价值链中的其他环节。采购与供应职能的作用可以用几种方式来描述。首先可以用两个标准来衡量绩效一种是运作性的标准，它以避免故障为特征；另一种是战略性标准，它以利用机会为特征。运作性标准是以避免故障来衡量的。当采购职能不能满足最低程度的期望时，采购变动会给企业中的许多方面带来不便。不使用的质量、错误的数量以及供货延迟等都会给产品或服务的最终使用者带来生活上的烦恼。这是最基本的也是最明显企业基础设施人力资源管理技术开发采购部物流内产生运作部物流外营销销售服务8的，所以人们把“无投诉”当作评价采购绩效良好的标准。问题在于，一些用户从来没有期望更多，因此一旦遇到麻烦，它就不会购买这种产品或服务。采购的运作是指与传统采购相关的日常交易的运作。通过使交易规范化和自动化，这种运作可以得到优化和合理地组织。这就可以使采购经理腾出时间来关注战略性问题，采购战略主要涉及采购管理的整个过程、与企业其他部门的关系与互动、外部环境以及最终用户的需求等。衡量采购绩效的战略性标准是采购部门对企业目标潜在的直接和间接作用。大多数采购经理认为，采购部门通过提高其他部门的绩效所发挥的潜在的间接作用，运远大于其直接作用。（1）直接作用利润杠杆效应假设有一家企业，在购买原材料、用品或服务时，通过改进采购方法，从付给供应商的金额中节省了10万元，这10万元直接进入损益表中的利润（税前）。假设同样的这家公司又销售了价值10万元的商品，并假定税前的利润率是5，那么，销售的这些商品只增加了5000元的利润，由此可见采购的价值。资产收益率效应作为衡量绩效的一种方式，企业正越来越重视资产收益率，图3给出了标准的资产收益率模型，并且较现实的假定了存货占总资产的30。如果采购成本减少10，那么存货资产总额将减少10，实线框内的数字表示达到10的资产收益率，虚线框内的数字显示的是总采购成本减少10后的数字，最终产生一个新的206的资产收益率，这个更高的目标对于很多公司而言是可以实现的。9图3资产收益率模型图3备注1存货约占总资产的302采购占总资产的503假定采购成本减少了10（2）、采购职能的间接作用可以来源于很多方面采购部门信息源的作用；采购对效率、竞争地位以及企业形象的影响；采购领域提供的管理培训；采购在制定管理战略和社会政策中的作用等等。信息源的作用采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品以及新技术的信息。这些信息对企业中其他许多部门都非常有用。供应商所采用的新营销技术和配送体系可能对营销部门大有用处；而关于投资、合并、兼并对象、国际政治经济动态、即将来临的破产、提升和任命销售额1000000总资产500000存货（1）150000投资周转率2销售额1000000总成本（2）950000利润50000销售额1000000利润率5135000485000收益率10206900000（3）1000001020610以及当前和潜在顾客等方面的信息，对营销、财务和高层管理部门都有一定的意义。由于直接与市场接触，采购部门独特的位置可以广泛地收听到各种信息。对效率的影响采购部门运作的有效性将反映在其他部门的运作上。当企业的会计体系不够精细，不能发现由于采购决策失误而造成的效率低下时，实际情况往往如此。当采购部门所选择的供应商不能按照既定的质量标准供货时，可能会造成不良品的升高或返修成本增大，此外还会产生过多的直接人工成本；如果供应商不能按既定计划送货，会造成顾客的流失。对竞争地位和顾客满意度的影响如果企业不能在顾客需要的时候，按照要求的质量、以公平的价格提供产品或服务，那么企业就没有竞争力可言，对于提高顾客满意度和追求不断改进的企业目标，供应部门可以做出很大的贡献。对企业形象的影响采购部门的行动直接影响到公共关系和企业形象。如果不能以商业态度对待现有的和潜在的供应商，他们就会对整个企业形成不良看法，而且还会把这种看法传递给其他公司。这种不良形象会对采购企业产生负面影响，从而使其无法获得新交易，也找不到更好的供应商。如果采购部门制定合理的政策并且公平地实施这些政策，就会增加公众的信任感培训基地采购领域也是培训新经理的一个优良基地，可以使他们很快了解企业的需求。在不确定条件下，决策可能会产生严重的后果，这种压力可以用来评价个人承担风险和责任的能力和意愿程度。与各级各类部门的接触可以协助其制定事业计划，并且对其在企业中的升迁也很有帮助。23采购与商品品类管理品类管理是分销商或供应商的一种业务过程，通过把品类作为战略业务单位进11行管理，有效地满足顾客需求，从而提高分销商或供应商的品类效率和赢利能力。尽管分销商和供应商有各自独立的经营战略，他们也能够通过合作来了解并满足消费者需求，并从中获利。在品类管理中，分销商与供应商的合作是指一个分销商与一个供应商，通过联合制定并实施战略导向的、基于财务分析的品类计划，改进各品类的业绩表现以使合作的双方均有利可图。要成功地实现品类管理，必须发展新的经营战略，建立新的组织结构。企业的经营者还需要转变经营观念，从追求最小成本，转变为追求在低系统成本条件下增加顾客价值。战略导向的品类管理需要一系列重要的辅助因素扫描数据的完整性、EDI、连续补货和价值链分析/基于活动的成本控制，许多辅助因素与信息有关，因为供应商与分销商的合作包括相互交换顾客需求信息，这样需要频繁而准确的数据交换，所以信息技术变得十分关键。品类管理的优点每家商店更高的品类销售额和更高的总销售额会提高分销商的市场份额，增加品牌销售量并提高供应商的品牌份额。提高系统总效率，加快供应商和分销商的库存周转。分销商可获得更多的品类商店利润，供应商可获得更高的品牌利润。提高对客户的服务质量（不仅是供应商对分销商，还包括分销商对消费者）；很少出现缺货情况。提高营销效率。供应商可获得机会通过成功的促销来提高营销活动的投资回报率，分销商则可获得提高广告效率的机会。更高效的分销商供应商关系。双方通过互相合作，关注顾客价值的传递，从而减少冲突，促进双方战略性的对话。提高新产品的顾客价值，提高分销商和供应商的资产收益率。品类管理实施的关键要素最高管理层必须制定并实施良好的企业发展总战略，包括企业的任务、长期目标（如财务、营销、公共关系等领域的目标）以及实现各种目标的努力。建立合适的品类管理组织结构以提高品类管理的效率和效果。要求综合传统的12购买和商业功能，并确定合适的品类管理指标，如资产收益率等。然而，分销商还需要确定各品类间的沟通方式以及提高广告、信息技术等领域回报率的方式，同时，还必须各职能经理与相应的供应商的合作方法。品类的确定必须以消费者需要为基础，不能基于分销商的组织结构或分销方式。品类确定后，关键要建立一套标准化的品类检查程序以达到如下目标（1）确定该品类的角色（2）分析该品类的当前情况，包括长期使用的指标，如销售额/平方米、利润额/平方米、服务水平、销售额和利润额/单品等（3）确定营销、购销战略（4）确定实施品类管理的各种策略，包括分类、位置、定价、促销等计划（5）考核业绩并及时反馈信息以进行适当的调整。图4品类管理流程标准化的品类检查程序的八个步骤见图4，其中品类定义的目的是确定组成该品类的产品以及该品类的细分；品类作用主要考虑顾客、分销商、供应商和销售地点，基于跨品类分析来确定品类的角色；品类评价是根据顾客、分销商和市场信息来分析该品类的子品类、细分品牌和单品；品类记分卡的作用是确定品类的目标或分类商品类别的定义商品类别的作用商品类别的评价商品类别的记分卡商品类别的战略商品类别的战术计划的实行品商别再评类13等级，对得分卡进行定性和定量测量；品类战略是为该品类制定营销和产品供应战略，有必要的话，还应包括店内服务战略；品类战术主要是确定最佳的品类分类、定价、货架位置、促销和产品供应策略；品类实施要求企业制定并实施书面的经营计划，实现分销商和供应商确定的品类目标和品类战术。既然供应商有能力了解有关品类、市场和消费者的知识和信息，分销商满足消费者的能力就应该通过与供应商合作而进一步加强。对于互相合作的供应商和分销商来说，成功实施品类管理的关键要素包括（1）最高管理层的支持和参与对发展有效的供应商分销商关系举足轻重，这一过程包括双方高层管理者之间的沟通及建立共享的战略计划。最高管理层还要相互探讨对结果的预期，并在衡量成功的标准上达成一致。（2）双方共同关注消费者的需求。（3）供应商和分销商双方共享有关消费者行为以及对方内部系统的信息。（4）双方必须建立通畅的组织结构以加强沟通，避免官僚主义的办事程序带来的拖拉。24沃尔玛的商品采购管理沃尔玛是排名世界五百强首位的连锁零售企业，关于它的基本情况本文不作介绍，仅就商品采购管理方面的内容作以探讨，因为它在商品采购管理方面的先进的技术和方法代表了目前和未来商品采购管理的方向。241流程的高度信息化沃尔玛自1969年便开始进入计算机时代，1977年完成了整个公司的计算机网络化配置，1979年位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，1983年花费2400万美元与休斯公司合作制造的通信卫星发射升空实现了其全球的高度信息化的14战略布局通过该系统可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一种商品保存长达65周的记录、总部的决策通过卫星系统可以实时传送，可以及时采集商品销售、存货和订货信息并对复杂配送系统的跟踪等，1981年引入商品条码和电子扫描器。在采购方面，80年代，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取数据和装运清单等；同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛已经与他的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换。沃尔玛还利用更先进的快速反应和连线系统代替采购指令，真正实现了自动订货，这些系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等细节，最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到十天。信息化的采购流程也避免因为采购人员的调动和流失给企业造成的客户资源、信息等方面的损失。242与供应商的战略合作沃尔玛与宝洁的合作可以看作厂商通过战略合作达到双赢的典范，二者共同开发的商品品类管理已经在全球得到推广。沃尔玛与宝洁1987年开始合作成立产销战略联盟，并共同开发了CPFR协同规划、预测和连续补货系统。公司之间的接触由原来的传统采购人员对传统销售人员的点对点的接触转化为面对面的接触15图5沃尔玛与宝洁战略合作前后的接触对比沃尔玛对宝洁的信息提供包括早晨四点后可以检索全球4000多家店铺零点以前的所有数据。数据查询的时间长度可以在104周以内。数据分类包括会计（返利资料、支票信息等）、物流（配送装载指令等）等内容。商品信息分类包含ITEM（按质地、尺寸等分类）STORES（按店铺、地区等分类）TIMEFRAME按日、周、月等分类MEASURE退货、库存、预测等规程等。这种合作模式大大减少了流通环节，降低流通费用和相应的成本，减少了所谓“牛鞭效应”的不良影响。该模式对沃尔玛的绩效交易成本的削减；在库成本和风险的压缩；因为无纸贸易而产生的间接费用的削减；人员整理、再配置等人理费用的下降；多环节流通费用的削减等。该模式对宝洁的绩效交易成本的下降；企业营销计划的制定和实现成为可能；通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能；由于产销联盟战略的实施提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料的调达成本，降低了由于价格波动而传统采购人传统销售人副总裁商品策划品类主管品类担当店铺营运市场营销物流金融信息副总裁BUSINESSDEVELOPMEN品类开发品类担当零售营运市场营销物流金融信息16产生的机会损失；由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。243内部采购人员的管理廉洁诚实。是沃尔玛对本公司员工的要求。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一定要诚实。如果接受了（1）必然使供应商成本加大，最终反映在价格上；（2）采购员会受制于他人，不公平进货；（3）公司营运有风险；（4）违背国家和公司规定。所以这在沃尔玛是被坚决杜绝的。诚实廉洁能使供应商去掉烦恼，又能使公司做到商品价格低廉，商品质量好，对顾客服务做得更好。沃尔玛这样要求员工，同时还从体制上杜绝商业贿赂。沃尔玛中国有限公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务范围。25家电连锁采购竞争态势分析利用安德鲁斯提出的SWOT分析方法，结合目前国内外关于家电零售连锁业的各方面影响因素，以及我国家电市场的实际情况，对当前国内家电零售行业所面临的优势、劣势、机会与威胁等方面进行分析，通过分析找到目前存在的主要问题。17图6家电连锁采购竞争环境分析（一）优势1品牌认知。品牌是开启零售市场之门的钥匙，品牌经营不仅能为顾客提供价值，而且能为企业创造价值。连锁企业品牌是消费者对连锁企业产品和服务各种感性印象与理性认识的总和。国内大型家电零售连锁企业在国内市场上经营悠久，有些已经成为我国驰名品牌，在老百姓心目中也已形成了良好的品牌形象和企业形象，这无疑使其在竞争中拥有极大的优势。2店面资源。目前国美在全国一共开设近1000多家门店，在全国一级城市的布局已经完成；苏宁也已经在全国开设800多家门店，这些门店不仅仅在销售方面给家电零售商们带来巨额利润，在宣传方面也起到很好的效果。大量的直营门店与完善的销售渠道也是国内家电零售商应对国际大型家电零售商“入侵”的最有力武器之一。3消费者认可程度。多年的经营给企业带来了一大批忠实的顾客，这些顾客由优势（STRENGTHS）品牌认知店面资源消费者认可程度规模经济便利性劣势（WEAKNESSES）产品与服务差异化性价比供应商战略联盟物流等后勤工作挑战（THREATS）外资家电零售连锁企业国家的相关政策家电厂商自建渠道机遇（OPPORTUNITIES）我国经济持续健康发展家电消费市场潜力巨大行业规律彰显潜力18于多年在国内家电零售连锁企业享受到了优质的服务，所以在以后购买家电的时候，他们还是会将国内的家电零售企业作为首选。所以如何提高目标顾客的忠诚度是国内家电零售连锁企业面临的重要工作。4规模经济。家电连锁业高速的发展扩张实质上是连锁业作为一种经济业态的胜利。大量的零售终端大大的提高了其销售额，随着销售额的不断提高，能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低，从而直接带来同消费者利益息息相关的零售价格的降低，从而吸引大量的顾客。5便利性。消费者在家电零售连锁企业中可以迅速找到自己想要的商品，而且还可以享受到优质专业的服务，如有关产品的知识以及使用注意事项等，在专业零售连锁企业都可以获得满意的答案。慢慢地消费者在零售连锁企业购买的主观意向已经形成。（二）劣势1产品与服务差异化。产品与服务在满足了消费者最基本需求的同时应具有鲜明个性，这是一个品牌得以存在的基础，也是产品与服务提高知名度的基础。如果供应商进行产品差异化设计，个性突出的品牌将更容易为目标客户群体所接受。2性价比。消费者购买产品都追求最适合的质量和最低的价格，以获得最优的性价比。目前国内连锁业与外资连锁业在这方面差距甚大。我国家电连锁业由于起步晚，应该更加重视成本降低战略，同时提高服务质量。3供应商战略联盟。零售商之间的竞争，正在快速演变为以各自核心供应商为后盾的企业链之间的竞争；没有企业产业链的散兵游勇将很快被淘汰，国外的零售商都拥有合作供应商的支持。而国内家电零售连锁业与各自供应商之间的关系矛盾重重，经常“兵戎相见”。这直接影响着国内家电零售连锁业的销售能力与核心竞争力。4物流等后勤工作。各大家电零售连锁业不论是实行外包还是自建物流公司，普遍存在物流送货时间比较长，由于搬运工人素质不高而导致“野蛮搬运”现象也时有发生，最后造成顾客的不满从而引发各种投诉，降低了顾客满意度。（三）机会191我国经济持续健康发展。随着我国经济快速的发展，人民生活水平不断得到提高。市场是由有某种需要的人、为满足某种需要的购买能力和购买欲望所组成。我国市场容量比较大，由人们收入增加而转化的购买力是销售的基础。我国经济的持续健康发展，为家电的销售打下坚实的经济基础。2家电消费市场潜力巨大。随着人们生活水平和可支配收入的不断提高，人们对家用电器的购买欲望也越来越大。再加上科技不断发展，一系列新家用电器的出现也刺激着人们的消费欲望。因此，在最近的十年里家用电器的需求还将处于稳定上升的过程中，如何把握住这一机会，不断地提高销售额和盈利能力，在激烈的竞争中获取最大的利润是各大家电零售商所关注的焦点。另外，目前国际大型家电零售连锁企业还没有在中国正式开设卖场进行销售。国内的家电零售企业应该把握好这一段宝贵的时间，加强自身的规模建设和核心竞争能力的建设，从而在与外资品牌的竞争中占据更加有力的条件。3行业规律彰显潜力。从家电零售连锁行业规律可以看出我国家电零售连锁业高速发展并将会持续不断发展；从我国家电零售连锁业销售数据显示，我国几家大型家电零售连锁企业销售额占总体的比例远低于发达国家。这一现象为国内家电零售连锁业提供了发展空间；另外一大批小型的、地区性的家电零售连锁企业将会消失或被兼并，市场份额的绝大部分被少数大型家电零售连锁企业所垄断。（四）威胁1外资家电零售连锁企业。随着我国加入WTO后，零售连锁业开放的日期也越来越近。一大批势力雄厚的国际家电零售连锁企业已经加快进入我国的步伐。如世界上最大的家电零售连锁企业百思买已经在上海选好其在我国开设的第一家店面的地址并且收购了国内家电零售连锁四强的五星电器，五星电器的全国近200家门店为百思买进入中国市场提供了便利。两者的结合也给国内的国美与苏宁等大型家电零售连锁企业敲响了警钟，只有自身具有相应的规模，才能在激烈的竞争中保持自己的独立性。2国家的相关政策。2005年11月，商务部发布零售商与供应商进货交易管理办法征求意见稿。此次征求意见稿共有38条，对于争议已久的“进场费”、账20期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了明确规定零售商应当将所收取的促销服务费登记入账，并按照规定纳税零售商向供应商收取促销服务费的，应当事先征得供应商的同意供应商不同意的，零售商不得以任何方式强迫，应当与供应商协商一致再订立合同。同时，规定了零售企业不得向供应商“变相收取”的费用条目，包括续签合同费、店内条码费、店铺改造装修费等。很明显零售商与供应商进货交易管理办法征求意见稿的实施限制了家电零售连锁企业对供应商的种种“不合理”的收费要求，对今后零售商与供应商之间的利益分配指明了方向。3家电厂商自建渠道。随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场，家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体，而是开始走向矛盾的双方。连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战，严重扰乱了厂商的销售战略。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。而厂家虽然通过连锁渠道提高了销量，但是由于大量的促销和降低，使得本来利润就很微薄的厂商更是雪上加霜。效益的大幅下降及与连锁商们合作经营成本的不断提升，使家电厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，抑或至少是增加与连锁商谈判的抗衡法码，假以时日会变成现有家电零售商的潜在竞争者。综上所述，三大挑战将使家电零售连锁企业传统以压榨生产商、供应商获取利润的方式将越来越难，关注商品、提升内部经营水平将成为未来经营方向。家电零售连锁企业不断适应市场变化，未来持续发展的空间巨大，越来越受到消费者认可。21第3章五星电器采购管理的现状与问题31公司发展历史311门店发展历程（1）江苏省内发展之路1998年12月18日，五星电器在江苏南京正式成立，正式从江苏五交化公司转制成为民营企业，注册资金100万元。由于江苏五交化公司从1989年就开始介入空调业务，到1998年底共代理格力、美的、海尔、春兰、三菱电机、三菱重工、大金、AUX、LG、新科等十多个中外优秀品牌。因此最初成立的五星电器主要做空调批发经营业务，兼做部分零售业务。1999年下半年，五星电器在苏皖两省发展空调加盟连锁店，吸纳下级分销商到五星批发空调、巩固批发业务，到2000年底，五星电器已经在苏皖两省建立了近70家空调加盟连锁专卖店，跻身中国连锁排行榜。2001年4月18日，五星电器开设了第一家专业家电卖场山西路大卖场，从空调代理批发商正式走向了经营全品类电器的综合零售店。2002年4月，第二家大卖场镇江大卖场开业，标志着五星电器连锁之路正式起航。2002年5月9月，苏南区域常熟店、昆山店、江阴店陆续开业，12月，苏北区域的淮安店开业。2003年12月27日，五星电器拿下新街口原金贸大厦13F，成立新街口旗舰店，在中华第一商圈新街口打破了原来家电零售业相对垄断的格局，进军新街口商圈是一个企业实力的象征，在新街口商圈稳稳地取得一席之地更是成功的标志。新街口门店的开业标志着五星电器在江苏省内已经建立了家电连锁领先者的地位。（2）全国拓展之路2003年10月，五星电器进军安徽合肥，成功开出天辰、龙图两家门店，这是五22星电器跨省发展战略的开端。2005年，在苏皖市场打开局面后，五星电器发动了猛烈的一轮进攻，从区域连锁走向全国连锁。4月21日，青岛，五星电器宣布收购青岛家电连锁第一品牌青岛雅泰电器有限公司，缔造了“家电连锁收购第一案”。4月23日，成都，八宝街卖场开业。6月24日，郑州，亚细亚卖场开业。6月25日，杭州，文三店卖场开业。8月23日，昆明，大观店卖场开业。截至2005年10月1日，五星电器在全国的门店数量超过了100家，遍布江苏、安徽、浙江、山东、河南、四川、云南7个省份，初步完成全国连锁的布局攻略。（3）百思买合资2006年5月12日，五星电器正式宣布五星电器与百思买合资成功，成为一家与世界500强结盟的中外合资企业，新五星注册资金945亿元人民币，继续以五星电器品牌经营。五星电器与百思买合资以后，百思买给五星电器带来了很多经营理念的变化，其中最显著的三个方面变化是关注单店经营质量、关注顾客、关注员工。家电连锁行业在发展模式方面，传统的方式就是大范围的跑马圈地，在吸收了百思买的一些理念之后，五星电器发展思路更加清晰了，彻底摒弃了过去浮躁而急功近利的发展模式，选择在企业的目标区域精耕细作。率先关闭了一些亏损门店，并新开了很多有质量、有战略意义的大店。更为重要的是更加注重现有门店单店运营质量的提升，关注门店销售可比增长指标，通过各种措施提升门店经营质量。在关注顾客方面，五星也借鉴了百思买优秀的经验，率先在五星电器门店推出“家电顾问”服务模式，打破了传统家电连锁模式客观上全部按照品牌产品导向的销售模式，站在消费者角度向顾客提供整套解决方案，打破了品类隔阂和品牌隔阂，有效整合了售前、售中、售后环节。在门店改造方面更加注重消费者的体验感受，23很多大店的形象、氛围也更让消费者贴心。在关注员工方面，五星电器也发布了一系列规章制度，如“带薪休假”、“免费体检”、“伙伴计划”、“创新基金”等，对员工更加尊重和重视，福利待遇开始逐步提高和完善，各层级的培训也不断增多。门店发展过程1521311641009380501001502002003年2004年2005年2006年2007年2008年图7五星电器门店发展过程312品类发展历程1998年五星电器成立之初，依托江苏五交化公司原来的空调业务，五星电器主要做空调批发经营业务，1999年底到2000年初，五星电器分别在徐州和无锡成立了两家分公司，主做空调批发业务。2001年4月五星电器第一家家电大卖场开业之后，品类经营从空调品类拓展到六大品类空调、冰洗、彩电、音响、小家电、通讯。2002年10月16日，为了空调能够“批零分开”，江苏星普科技贸易有限公司成立，主营空调批发业务。此举也意味着五星电器将花更大的精力拓展综合零售业务。2004年1月，小家电品类分拆为白小、厨卫两个品类，2005年8月，数码品类正式从音响品类脱离出来，成为与空调、冰洗等品类并列的专业品类。2007年，音24响品类的独立发展走到了尽头，与影视部合并成为视听品类。在10年的品类发展过程中，空调、冰洗、彩电、白小、通讯5个品类的发展比较平稳，没有经历太大的变化，而音响、厨卫、数码3个品类的变化还是非常大的，这也是和这10年消费者的生活水平、生活习惯变化息息相关的。音响品类在10年前就是家电卖场的核心品类，但随着彩电的功能强大，DVD及MP3、MP4等数码产品的便携化、普及化，音响在消费者的生活中已经越来越边缘化，因此这个品类的发展走向萎缩也是势在必行。而厨卫品类是随着消费者住房条件的改善、房地产行业的飞速发展而发展壮大的，在消费者生活条件越来越好的情况下，消费者对厨房电器产品的需求也更高，从而促进了厨卫品类的发展，目前厨卫品类的毛利率是所有品类最高的。数码品类包含数码相机、摄像机、MP3、MP4、电脑及其它数码类产品，数码品类的发展也是随着IT行业的技术发展、电子消费类产品深入消费者生活而发展起来的。家电卖场在前期飞速发展过程中，主要是以大家电为主的，也是近几年通讯、数码3C品类才在家电卖场中扮演越来越重要的角色。目前通讯、数码3C品类在家电卖场已经接近1/4的销售份额，但是毛利率还是比较低的，家电卖场还是依靠大家电品类的利润来弥补3C品类的经营亏损的。2003年品类占比30162594792008年品类占比211710116926空调冰洗视听通讯数码白小厨卫图8五星电器品类发展过程25对比03年和08年品类占比数据分析，变化最大的两个品类是空调、数码，空调品类下降了9，而数码品类上升了7，冰洗、视听、通讯品类占比略有上升1。空调、数码的变化说明家电连锁正逐渐从以传统品类为主向3C品类逐步丰富过渡。313组织架构发展历程从2001年4月第一家大卖场到2003年末五星电器自营卖场已经快速发展到28家，五星电器一直实行的都是二级管理架构，即总部直接开设卖场、管理。但是随着门店的增多、发展的加速，这种组织架构已经不能适应需求。设立分部，组建三级架构势在必行。五星电器聘请汉彬洲咨询公司协助调整组织架构，进行ERP系统升级，初步形成了业务中心、营运中心、财务中心、发展中心、服务中心、支持中心6大中心。在总部管理之下的分部也陆续成立，到2003年末，南京分部、徐淮分部、苏南分部、安徽分部4个分部都已经成立，浙江分部、山东分部、苏中分部在2004年也陆续成立。在分部陆续成立之后，很多职能就从原来总部管理下放到分部来管理，订单权限、价格权限、财务结算权限都由分部来负责，对门店的管理、开设也都由分部来推进。2003年8月，五星电器第一个分部徐淮分部成立，徐淮分部成立之初，分部管理运作等各方面没有任何经验和基础，同时苏北地区市场面临经济水平相对落后，购买力小，发展环境欠佳等难题。徐淮分部不断完善组织架构和各种规章制度，相继建立了明确的体系、流程。综合管理部、市场部、业务部、财务部相继建立并独立运作，各部门权职明确，大大提高了分部的整体能力。徐淮分部为五星电器三级架构的建立做出了重大贡献。2004年6月，新成立的苏中分部首先推行三级架构管理体系。2005年，五星电器三级管理架构建设进入新阶段，业务中心、企划中心、财务中心的权限进一步下沉，充分增强终端的活力与迅速反应能力。2005年8月末，五26星电器进行了自成立以来最大的一次人事变动业务中心有逾1/2的员工下到南京、苏中、苏南等分部，充实分部的实际作战能力。此次以总部业务中心人员下沉到分部标志着五星电器三级管理架构体系已经全面实施。2008年2月，为了实现对门店的精细化管理，五星电器公司在原来11个分部基础上分拆为14个分部，对160家门店进行管理、运营。五星电器的三级管理架构在特定的历史阶段完成了特定的历史使命，在未来的公司发展过程中，组织架构是否还需要调整将值得探讨。32组织系统现状321门店现状门店是家电连锁企业最小的独立经营单位，探讨五星电器采购管理首先要从门店现状研究入手。五星电器发展到2009年，已经在7个省市开设自己的门店，其中除了江苏、安徽、浙江省进入全省发展以外，河南、山东、四川、云南4个省只在12个城市发展。而且门店的面积、销售额也非常不均匀，详细数据见下表1。表1五星电器门店分类统计按面积统计6000平米以上40006000平米4000平米以下门店数量254396按城市级别统计省会城市地区市县级市门店数量405866按销售额统计亿元销售5000万1亿5000万以下门店347060五星电器门店的现状说明门店还参差不齐，给门店管理、采购管理都带来很大难度，要实现对门店有效的采购支持、采购管理还有很大提升空间。27322组织架构现状五星电器的组织架构是“三级架构”管理模式，即“总部分部门店”，这种组织架构是在2004年开始在五星推行的。1、总部组织架构图9总部组织架构示意图总部根据职能划分为8大中心，采销中心主要负责商品采购、供应商谈判工作，营运中心主要负责门店销售、运营管理工作，品牌与市场推广中心主要负责促销活动策划、品牌管理工作，服务中心主要负责物流配送、售后服务工作，发展中心主要负责新店选址、老店维护工作，财务中心负责供应商结算、资金出款、财务管理工作，人力中心负责人员招聘、培训、绩效薪酬管理工作。作为家电连锁企业，相比传统制造型企业来说，职能更为复杂，员工的工作量、复杂程度非一般企业能够比较。同时家电连锁行业的销售主要体现在周末和节假日，对传统企业员工正常的周末双休对家电连锁企业的员工也是遥不可及的事情。家电连锁企业在中国的发展也就是最近十年才快速发展起来，组织架构的职能也在不断完善和进步当中，也在不断吸收其他行业、国外同行的先进经验。2、分部组织架构总部采销中心营运中心企划中心财务中心发展中心服务中心人力中心信息28图10分部组织架构示意图分部主要负责门店的管理及具体的经营工作，一个分部管理十几家门店，负责商品的进货、销售、促销以及门店改造、供应商谈判等工作。表2全国分部管理地区及门店数量分部门店数量管理地区南京分部15南京地区扬镇分部12扬州、镇江地区常州分部7常州地区无锡分部7无锡地区苏州分部15苏州地区苏中分部23南通、泰州、盐城徐淮分部21徐州、宿迁、连云港安徽分部13安徽全省地区杭州分部18杭州、嘉兴、绍兴、义乌、湖州、金华宁波分部5宁波河南分部9郑州山东分部8青岛、烟台四川分部6成都云南分部5昆明合计164分部总经理空调部冰洗部视听部业务副总营运副总通讯部数码部白小部厨具部财务部企划部营运部综管部293、门店组织架构图11门店组织架构示意图门店是家电连锁企业最小的经营单元，直接面对消费者实现销售结果。门店在分部整体促销活动指导下、促销资源提供下、进货货源准备下，通过门店销售人员来实现与竞争对手的销售份额争取。33商品采购现状331进货管理阶段（19982005年）五星电器公司在初始发展阶段，从空调品类起步逐步扩展到家电的全品类发展，在门店不断发展、不断进入新省市同时，采购管理主要是以进货管理为主。一方面是因为空调品类以季节性打款方式为主，使五星电器采购管理更习惯参照空调品类的模式而管理其它品类，包括财务核算毛利模式上也以进货量而不是销售额来核算业务毛利。因此，采购体系的人员主要以管理进货为主，在不同时间段如何使适应市场销售的家电产品采购到五星的仓库和门店。采购人员对销售不实行直接考核，更直接的考核是毛利、采购产品的合同扣点。与此相对应对门店的要求主要是以考核销售为主，对采购产品没有建议权只有执行权，采购人员与一线销售人员之间对采购产品没有共同的目标，尤其是对采购产品形成滞销之后，门店没有销售积极性。店长空调柜组冰洗柜组视听柜组通讯柜组数码柜组白小柜组厨具柜组财务商管家电顾问30332供应商管理阶段（20052008年）2005年五星电器与百思买合资之后，彻底解决了公司资金问题、未来发展问题以后，公司进入了一个更加稳定、健康的发展轨道。在资金问题不成为困惑的时候，进货也已经不再成为公司采购管理的重点。公司将供应商管理提到了采购工作的重点，通过对核心供应商的管理，公司的合同扣点得到了大幅提高，公司的毛利率也得到了改善和提升，与供应商的关系也进入良好的发展阶段。经过多年的积累，截至目前全国有上千家供应商与五星有业务来往，其中传统家电三大品类（空调、冰洗、视听）已经有98以上品牌产品是经销操作模式，而白小、厨具两大品类主要以代销方式操作为主，只有个别强势品牌产品以经销方式操作，而通讯、数码、电脑3C品类介于两者中间，强势品牌以经销方式，相对弱势品牌以代销方式操作。目前全国有170多个品牌为全国大盘合同，总部统一谈判后确定全年合同扣点，分部以进货销售即可，其中前十大品牌的销售已经占有五星电器接近50的销售额，因此说全国大盘合同非常重要，而且前十大经销商的合作良好也对公司至关重要。2007年开始，公司通过重视与供应商的关系，尤其是前十大品牌的重点突破，2008年前十大品牌的毛利经营水平有非常大的提高。与此同时，供应商的集中度越来越高之后，对家电连锁未来的经营也形成一定的限制，在与供应商的博弈中也越来越被动。333商品管理阶段（2008年）通过与百思买的合资，五星电器也从百思买学习了非常好的经营理念，百思买作为世界五百强企业之一，作为全球最大的电子消费产品连锁企业，它把消费者体验、员工体验、供应商的体验作为企业核心理念。在采购管理方面，五星电器向百思买学习开始更加关注商品，尤其是单品采购的理念。五星电器在2008年4月开始关注单品，从ERP系统中发现现有产品编码8万多31个，库存编码只有6万多，而实现80销售的单品只占20不到，这些数据说明五星电器在单品管理方面还非常大的提升空间。34采购管理存在的问题341连锁采购职能图12传统采购职能示意图图13家电连锁采购职能示意图传统采购主要是生产型企业采购零配件来生产自有品牌产品，而家电连锁采购主要是采购各种品牌的商品，