刍议家电企业营销渠道论文

刍议家电企业营销渠道论文家电行业作为中国最成熟的行业之一，营销渠道的建设和管理已成为家电行业的热点问题。下面是学习啦小编给大家推荐的刍议家电企业营销渠道论文，希望大家喜欢刍议家电企业营销渠道论文篇一刍议家电企业营销渠道问题摘要家电行业作为中国最成熟的行业之一，营销渠道的建设和管理已成为家电行业的热点问题。本文通过分析家电企业营销渠道当前存在的主要问题，提出了渠道调整和完善的措施。关键词家电营销渠道问题一、目前我国家电企业营销渠道存在的主要问题一渠道费用高昂我国家电业发展中遇到的瓶颈之一就是营销渠道费用高昂，主要问题是渠道投入过大导致渠道利润缺失。上世纪90年代前,我国家电产品供不应求,生产厂家几乎不需涉及营销渠道,销售的主要渠道依靠大型国有商业企业。90年代后,以长虹为代表的家电业快速发展,产品供过于求,厂家不得不将重心转向流通环节,但使用现有渠道仍是最为现实的方式。虽然在家电市场开拓中的大型国有商业企业提供了充足的流通空间,但即使像长虹、康佳等家电业龙头企业也普遍存在着渠道费用高昂和流通效率低下的缺点。同时,国有商业企业的机制缺陷让某些非国有家电企业采取贿购贿销的手段以获得商家对产品的推销,但生产企业无形中承担了贿购贿销的渠道损失。从1998年起，一些知名品牌的家电企业特别是TCL、海尔、格力等认为,自建营销渠道可以有效地开拓市场、推广品牌、售后服务和反馈信息，从而可以有效地分销产品,因此开始不计成本地建立自己的营销网络。但在以微薄利润为典型的家电业,维持自建网络的销售分公司的直接销售费用很可能因“人海战术效应”导致成本高昂甚至给企业带来亏损。例如夏新电子作为国产品牌手机最老牌的厂商之一曾大力采用人海战术构建销售体系，但也因此付出了高额渠道成本的沉重代价。二渠道选择两难间接渠道的优势是高度专业化，因此分销能力非常大,选择间接渠道来分销对家电制造商具有较好的经济性。特别是很多家电企业产量很大,同时又没有自建渠道,就只能依靠间接渠道来分销。但是这也意味着制造商将自己产品的市场交给了中间商。一方面由于很多家电大企业的高产量决定了产品销售的高压力,如果销售不畅就会带来很大的损失另一方面渠道放手给中间商就很难对其有效控制,尤其是对核心渠道成员的控制。这对很多家电企业而言是一个两难的问题。在这一点上，一些大家电企业的渠道模式各有亮点自建渠道一直是格力推崇的，海尔、小天鹅与国美等经销商不断加大深度合作，格兰仕则将直销面对海外三渠道效率低下自建网络的运行效率不高是渠道运行效率低下的主要表现，也是导致一些家电企业亏损的重要原因。家电企业的工作中心如果由从制造主业中获取产业利润转向同时从商业中分取商业利润，必然会带来弊端其一,工商不分会削弱企业在制造主业上的优势地位和发展潜力,同时渠道中间商的积极性也会受到伤害其二,一些家电企业的自建网络因财务、税务等方面经验缺乏面临管理失控其三,难以有效利用营销网流。自建网络成员有时出于利益考虑会歪曲或截留某些重要网流,从而使信息流、物流、促销流和资金流等网流的诸多环节无法有序流动。例如，TCL曾自建营销渠道而抛开中间商，独立完成从市场开拓到仓储的所有功能，但最终却没有获得成功。四渠道成员合作不力当前家电制造企业和专业渠道商之间不能着眼于长期利益和建立合作伙伴关系，矛盾冲突不断,双方如何实现共存、共荣、共赢成了家电行业关注的焦点。很多家电企业制定了一套评估的标准选择渠道成员,同时也出台了系统的办法对渠道加强管理和激励,但由于产品市场拉力低下、投款政策和返利政策不科学等原因，事实上没有切实有效达到对渠道的激励作用。家电企业很难轻易得到优秀的中间商成为公司的战略伙伴,渠道成员队伍素质普遍偏低，合作不力成为必然。五渠道信息沟通不畅很多家电企业在获取市场信息方面都存在信息反馈迟钝或失真的问题，从而造成企业盲目开展市场计划、执行、推广、检查和反馈,形成的营销网络不能实现信息和利益共享。消费者的市场信息到达生产商主要依靠中间商和市场管理人员，如果信息沟通不畅，生产企业就不能把握消费者的新需求从而改进产品。另外,厂家生产必须获得产品的市场欢迎度和销售速度等信息,但如果中间商给厂家提供虚假的市场信息,就会阻碍产品的市场推广。六渠道目标市场趋同中国的经济长期以来是以城市为中心，因此家电企业的渠道目标也主要趋向在城市，从而忽视了开拓农村市场，同时更缺乏国际市场的开拓能力。即使近年来海尔、康佳、科龙、TCL等国内知名家电企业相继在国外投资设厂,但国内的城市市场仍是企业的主体市场。随着家电市场的高度成熟和竞争的愈演愈烈,城市市场家电利润空间越来越小。而相关数据显示我国农村家电市场未来需求空间具大。很多家电企业在这种形势下才被迫把市场转向农村，但我国大家电企业城市中心意识根深蒂固，不可避免地会用城市里打市场的惯性思维错误理解并指导农村的营销活动。例如，当1999年长虹等一些家电企业在农村市场失利后，康佳又步入后尘，其原因就是对农民的可支配收入等农村实际问题完全按城市的惯性思维错误判断。七渠道管控格局混乱由于厂家和经销商之间的关系往往仅凭一纸协议约束，厂商缺乏对经销商的有效控制,同时同级经销商之间相互独立而未形成利益相关的网络体系,再加厂商随意选择经销商与代表区域,窜货现象由此而生,渠道价格体系必将混乱,市场布局失控。例如，09年诺基亚因“窜货门”遭遇了部分地区渠道商的集体拒卖，这在国内尚属首次。另外,很多代理商或经销商对下游经销商管理松散，导致生产企业逐级向下传递和执行营销计划和政策时就不能在终端完整实施，同时中间商对这一问题又无法解决。更为严重的是如果厂家营销政策不完善，就可能会给一些不法中间商谋取私利提供机会,如一些促销品会被经销商私吞甚至上架销售。二、家电企业营销渠道的调整和完善措施一实施前向一体化对于实力强大的家电生产商，由于其熟知家电行业的运作规律，对品牌提升、卖场布置和现场促销等方面积累了丰富的经验，可以率先进入全国性家电连锁行业。这种相关多元化中的前向一体化战略，比起进入非相关多元化领域的风险要小得多。国美、苏宁、三联电器的迅速扩张以及家电生产商利润下滑的现象证明了全国性家电连锁有很好的利润保障。家电厂商在建立自有全国性家电连锁时要做到1、为避免给消费者形成品牌专卖店的形象和规避某些品牌家电生产商对进入该渠道的疑虑，自有全国性家电连锁名称要区分于企业名称、家电连锁经营事业部要单独成立并完全独立于其它部门、在管理模式、经营理念按总部规范操作的前提下，在全国范围内可以采取独资、与当地经销商合资等多种经营模式、要确保在连锁销售总量中自己品牌的最低比例。例如，我国家电发展的奇迹就是TCL集团创立的“幸福树”自建连锁渠道，它带动了TCL的20年高速发展，但现在急需解决的却是企业在扩张中渠道过于庞大的累赘问题。二渠道模式寻求多元化因为消费者不同层次的需求和众多家电品牌企业的销售结构无法依靠单一渠道模式来支持，所以家电企业应从多渠道模式的不同层面积极寻求与最佳的渠道模式相结合。家电企业采取多渠道模式的组合策略应对不同的细分市场，要注意在一、二级市场上加强与国美、苏宁、大中等大型家电连锁、百货商场的合作，在三四级市场加强与代理商和专业经销商的合作，最终在市场的各个层面都能覆盖到产品。例如，青岛日日顺电器有限公司在三四级市场实施的“渠道再造，力推家电连锁营销新模式”就取得了较大的成功。同时厂家应尽量避免涉及渠道模式的创新，应本着产业分工原则专注于产品的研发、制造。三牢牢抓住渠道控制权十多年来，家电连锁一方面加快了厂商的资金周转，但另一方面是凭借垄断地位正在反向控制着家电制造商。控制渠道还是渠道控制成了摆在家电行业前的严峻问题。面对零售终端的规模化和专业化优势,家电企业要获得对渠道的控制权应该采取联盟合作或控股的方式，同时应通过多元化渠道加大对非中心城市的销售渗透。家电厂商对营销渠道的控制重点要放在划分销售区域、维护品牌形象、稳定市场价格体系、制定产品促销政策、收集与反馈市场信息等五个方面。家电企业在发展营销渠道时要做好合作伙伴的择优和培育工作,例如对中间商加强培训、指导援助和监督等。虽然营销成本一开始会有所增加,但随着自有营销系统的正常运转不久将会大大降低。同时应注意,控制营销渠道不是单纯为了限制其他渠道成员的发展，应综合运用多种手段控制才能产生整体效果，有时企业为了适应渠道控制需要还要对营销渠道进行必要的改造。四建立制造商与零售商的战略联盟随着市场竞争越来越激烈,渠道系统之间的竞争替代了单个企业之间的竞争。家电行业的制造商和零售商是产业链上不可分割、共同创造价值但又相互制约的重要环节，而双方获取竞争优势的战略制胜之道就是战略联盟。制造商与零售商的战略联盟可以整合资源,优化资本的利用率和回报率，当然前提要重点处理好家电厂商建立新型关系的矛盾焦点市场主导地位和利益分配问题。例如，美的、志高为增强终端实力采用了核心经销商参股创维、海信空调的销售子公司也引入社会资本都取得了较好的效果。建立新型厂商关系的基础是厂商之间通过信任和沟通明确各自的发展方向以及对双方市场定位的认同,这就需要双方在销售中进一步整合家电供应链包括信息的同步共享、物流合作和服务对接,最终形成调研消费者需求、产品研发生产到渠道商销售的扁平化平台。同时，厂商间应规范化合作。相关数据表明,家电专业连锁业销售额在一级市场的比重已超过六成，但在二、三级市场上的比重低于二成。因此,建立新型厂商关系的核心是加强在二、三级市场渠道的合作和调整在二、三级市场的渠道模式。例如美的集团的渠道改革战略“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”就取得了较好的效果。五大力发展网络营销渠道互联网作为一种全新的销售渠道不受时空限制,大大简化了传统营销渠道构成，从而使家电企业不必借助中间商即可实现产品销售。同时，网络营销省却了大规模的产品展示空间和中转仓库,大大降低了渠道运行费用和交易费用，甚至还可以实现定制营销。另外,网络营销企业可通过“一对一”的双向互动沟通更准确及时地了解消费者的真实需求及发现潜在消费者。例如，京东商城、淘宝电器城、卓越网等网购渠道由于送货上门和价格优惠正日益盛行，对于家电企业应大力发展这一渠道。对家电销售而言，网络营销渠道选择中间商的方法有别于传统的渠道成员选择,特别是家电出口在选择国外中间商时起关键作用的是负责送货的寄售或销售代理而不再是代理商。参考文献1任燕我国大家电企业营销渠道问题探析商业研究JXX231561572包敦安，司千里，程绍武家电营销渠道的现状、发展趋势及生产厂商的对策企业经济JXX07643白文宇，李晓华海尔集团营销渠道策略分析经济师JXX031821844安业楼中国家电营销渠道变革研究江苏商论JXX101105杜新丽家电营销渠道研究郑州航空工业管理学院学报J201608198200点击下页还有更多刍议家电企业营销渠道论文刍议家电企业营销渠道论文篇二家电生产企业销售渠道管理研究摘要家电行业的销售渠道之争日趋激烈，谁控制了终端谁就拥有了制定渠道规则的话语权。本文在介绍我国家电产品销售渠道发展历程和现状的基础上，分析了当前家电生产企业自建销售渠道的原因，阐述了自建渠道的几种模式如TCL的“幸福树”计划模式、格力的“厂商合作股份制”模式、海尔的“合纵联合”模式，并指出了各自存在的不足，描述了家电产品销售渠道的整合趋势。关键词家电生产企业家电零售连锁商销售渠道模式一、我国家电产品销售渠道发展现状我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商批发商、国营百货商场零售商这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。产品不仅能在国营百货商场购买到，消费者还可以到家电专营店购买。20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。进入21世纪，家电产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。006年5月13日，世界第一大家电零售商美国百思买集团下称百思买宣布向江苏五星电器有限公司简称五星电器注资亿美元，从而获得后者51的控股权，并且宣布在中国市场实施双品牌运作。百思买对外坚称不打价格战，要依靠在美国、加拿大等地的“体验式顾客服务”取胜，要打破以往国内家电连锁业的销售模式，稳守高端市场，与其他连锁商家形成差异化竞争。可是XX年元旦期间百思买不得不“入乡随俗”地将松下的一款电视降价，正式投身于价格战中。与此同时，百思买希望它在北美运作的成功经验融合五星电器的市场势力，要求家电生产企业接受高达25的返利点也未能实施成功。百思买进入中国标志着外资进入家电零售连锁业，但是它的进入并没有引发行业震动。与外资进入家电零售连锁业波澜不惊的情况相比，国内家电零售连锁企业国美与永乐的并购却引发了业内的一场地震。XX年7月25日，国美电器宣布将以亿港元的价格完成对目前国内排名第三的永乐电器的并购。同年11月国美与永乐合并成功，永乐成为国美电器的全资子公司。经过了原始积累期后，这场并购意味着家电零售连锁企业开始结束跑马圈地、上游资源争夺的初级竞争阶段。有资料显示，国美、永乐合并后的市场份额占全国家电零售市场的比例最高不会超过12，但在家电连锁企业中的比例已超过了50。通过合并做大做强，这是国内家电连锁业应对今后与外资竞争的必然要求。面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道权力的增强，XX年前后部分国内家电生产企业不约而同地开始重新自建销售渠道。TCL、美的、格兰仕等知名家电生产企业纷纷表示要在全国的三、四级市场发展自己的专营店，数量都在数百家以上。由此可见，家电生产企业正在谋求与家电零售连锁企业分庭抗礼的道路。当然，很多生产企业在自建销售渠道的同时都表示，自建渠道并不排斥与零售卖场合作。二、家电生产企业自建渠道原因分析一下游家电零售连锁商的强势压迫目前，家电零售连锁企业获取利润的主要方式除了赚取进销差价，就是向上游的家电生产企业要利润。家电连锁商们通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高其销售规模，以提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。以国美电器为例，公告显示，它的其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长，且增速远高于主营业务收入的增幅。国美电器2002年其他业务利润增长率达，是其主营业务收入增长率的倍到XX年，国美电器其他业务利润增长率虽滑落至，但仍是其主营业务收入增长率的倍。与此同时，其他业务利润还成为了国美电器利润的主要来源。数据显示，2001XX年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100，这意味着如果没有其他业务利润，国美电器实际上将是亏损的。这些高速增长的其他业务利润实际上主要由进场费用、产品上架费、促销费用、广告费、展台费、管理费用、上门安装管理费、代理费收入等构成。这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。家电销售商名目繁多的销售费用大大压缩了家电生产企业的利润空间，他们多次要求整顿家电行业的市场秩序。最近商务部颁布了首部家电连锁业“行规”家电专业店经营规范，并于XX年12月1日起正式实施。规范的核心内容主要集中在两个方面，即减少家电零售行业过度竞争和进一步协调零供关系。可是，家电制造反应十分冷淡，因为规范仅仅是一个推荐性的行业标准，而非部门规章，并不具有强制执行效力，因此，家电连锁企业会在多大程度上照章执行的确是个问题。二部分家电产品原材料价格迅速上涨资料显示，XX年彩电、空调、洗衣机、冰箱、热水器、燃气灶、微波炉7类家用电器中，除彩电类以外，6类家电产品的生产成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料价格的迅速上涨。面对突如其来的原材料涨价，家电生产企业通知家电零售连锁商将产品价格上调，可是连锁商热衷于“价格战”，忙于跑马圈地，他们拒绝家电产品价格上涨。上游原材料价格上涨压缩利润空间，下游渠道商收取高昂的流通费用，这样的局势让家电制造商重新思考销售渠道的建立与管理。三、家电生产企业自建渠道方式及存在问题一TCL的“幸福树”计划005年由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司，在河北沧州开出了第一家分店。按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树规模将达到3000家。TCL对幸福树的定位则是以特许加盟为主要形式、面向广阔的中国农村三、四级市场的家电零售企业。幸福树电器采用“加盟三四级市场”发展模式简单地说有以下两个原因首先，一、二线城市留给家电生产企业的渠道发展空间已经非常小，留下三、四级市场的空白，而三、四级市场电器消费总额占到全国的47，连锁的份额几乎为零，市场容量巨大第二，由于自身的资源有限，加盟连锁这种形式充分地利用了市场上的渠道资源，将三、四级市场上的家电专门店，夫妻档等各种资源充分地利用起来，自己建立如此庞大的销售体系基本是不可能实现的。不难看出，TCL想凭借幸福树在中国农村三、四级市场搭建一座高效率、低成本的流通平台，为其自建渠道打好基础，可是幸福树电器运营的情况并不好。XX年6月有消息称，TCL集团旗下幸福树连锁将纳入多媒体中国业务中心管理，标志着幸福树的枯萎。幸福树计划的本身存在一系列的问题。首先，作为一家制造业巨头发起的零售企业，处于相同行业地位的其他企业比如创维、康佳的产品自然难以进入其中，幸福树连锁的一线品牌只是TCL一枝独秀，然后是大量的二三线产品品牌，导致商品门类不够齐全，很难满足消费者的需要。其次，零售商的强势来自于其拥有巨大的渠道网络资源而产生的强大的采购议价能力，而家电生产企业进入零售业，它并不具有这样的优势，更不谈零售商对其的压制。再次，由于采用加盟的形式，风险转嫁给加盟商的同时，TCL对加盟商的控制力也大大减弱。此间美的集团也暂停开设专卖店计划，因此，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道模式，成为了家电生产企业努力探索的问题。二格力模式厂商合作股份制格力公司是家电企业中自建渠道较早的企业之一，它的经营模式经过了市场的检验，得到了认可。XX年格力与国美因价格促销问题没有谈拢而决裂，国美清空格力的产品，格力将国美踢出自己的销售体系。几年过去了，与家电连锁分道扬镳的格力不仅销售业绩很好，还创建了自己的销售渠道模式。格力公司搭建的销售渠道有三个层级第一个层级是格力公司在每个省和当地经销商合资建立的地区性的、格力为大股东的省级合资销售公司。各省级合资销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地空调销售大户，并且销售格力空调占其经营业务的70以上。所有省级合资销售公司以统一的价格从厂家获得产品。第二个层级是以多方参股的区域销售公司形式，由各地市级的经销商成立的合资销售分公司，这些合资企业负责格力空调的销售工作。当地所有合资分公司必须从省级合资销售公司进货，严禁跨省、市串货。合资销售分公司再负责向所在区域内的处于第三个层级的零售商供货。格力公司给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。”格力渠道模式对市场、经销商、厂家三方均有益处。在一个地区只有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，使得市场健康有序运转。经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，货源、价格有了保障，没有必要再为地盘和价格互相争斗不休，即使有问题也可以在公司内部会议上解决。以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，厂家避免了与势均力敌的经销商相争，维持了产品适当的利润。另外，格力公司自身不需要大量的编制销售人员，节省了大量的人力资源成本。当然，格力公司在二、三线城市搭建的这样的渠道也面临着一些问题，最主要的就是如何有效地管理渠道上的销售公司，维持股东利益的同时还要统一公司的发展方向，尤其是在目前空调市场竞争日趋激烈的情况下。三海尔模式“合纵联横”战略。经过了20年的发展，海尔集团的销售渠道的建设经历了一个由区域性网络到全国性网络的发展过程，所建的销售渠道网络也为海尔的高速发展作出了重大的贡献。发展初期，海尔从在商场设立店中店到建设自己的品牌专卖店，树立了自己的品牌知名度和信誉度。随着集团的多元化经营战略，海尔根据自身的产品类别多、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市建立海尔工贸公司在二级城市建立海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对二级市场零售商和三级市场零售商的管理在三、四级市场按“一县一点”设立专卖店。海尔工贸公司直接向零售商供货还提供相应支持，比如提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机，将很多零售商改造成了海尔专卖店。在海尔模式中，海尔工贸公司相当于总代理商，所以，批发商作用很小，同时不具有分销权力，利润空间也有限。海尔的销售政策更倾向于零售商，不但向他们提供很多的服务和支持，比如向专柜、专卖店提供促销人员，由公司负责人员的招聘、培