建筑施工企业总部薪酬绩效体系设计案例

建筑施工企业总部薪酬绩效体系设计案例精益HR建筑施工企业总部薪酬绩效体系设计案例精益人力资源管理慧朴管理概况主要业务立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。部分客户中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”3培训注意事项手机关铃守时禁烟提倡互动精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”4目录一背景介绍二公司总部薪酬体系优化设计三公司总部绩效体系优化设计精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”5资料来源XX公司资料及访谈整理XX公司在化工、电力、机电工程安装、市政工程及城市轨道交通等建筑施工领域，参与到全国范围的竞争，是某省内同行业中具竞争力的企业XX公司是全国最早的建筑安装企业之一，具有机电安装、房屋建筑、电力工程、冶炼工程、化工石油工程、市政公用工程施工总承包一级资；消防设施、机电设备、炉窑工程、化工石油设备管道、管道工程专业承包一级资质。XX公司具有多项专业技术资质I级锅炉安装、改造许可证、I级锅炉修理许可证、D1、D2级压力容器制造许可证、CA1级GB类GG1级压力管道安装许可证、A级起重机械安装、维修许可证、承装（修、试）电力设施许可证57年来，XX公司先后多项省内外重点工程。在化工安装工程、机电安装工程、市政工程、房屋建筑、冶炼工程安装等领域业绩显著。多年来，有多项成果荣获国家和省、部级科技进步奖，有30余项工程荣获鲁班奖、詹天佑大奖、白玉兰、汾水杯等国家或申安杯、太行杯等省部级优质工程奖，并有两项荣获全国用户满意工程。XX公司0507年施工产值图0200004000060000800002005年2006年2007年单位万元化工电力冶炼市政机电土建（含房建）其他总额精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”6高级人才职业发展公司总部制定企业员工职业生涯规划（涵盖职务序列，发展通道等信息）公司总部制定员工培训体系，指导分公司实施培训公司总部制定“接班人计划”及“后备人才储备计划”，并推动实施岗位设计公司总部制定岗位任职资格评价体系，指导分公司进行岗位设计分公司制定各自岗位职责，报总部备案或审批招聘/配置公司总部制定与战略规划相一致的整体人力资源规划，指导分公司建立与企业发展相匹配的人力资源体系公司总部进行分公司高管人员的选聘公司总部参与分公司重点岗位的招聘工作激励奖惩公司总部制定激励奖惩机制，分公司制定各自激励奖惩管理办法，报总部备案或审批公司总部制定分公司高管人员的中长期激励方案，并实施公司总部制定激励奖惩申述机制，接受分公司各级人员的申述，并责成相关单位处理，追求内部公平性人力资源管理体系招聘/配置员工发展绩效管理岗位设计激励奖惩绩效管理公司总部制定员工绩效考核的指导原则，分公司制定各自绩效考核方案，报总部备案或审批公司总部制定分公司高管人员的绩效考核方案，并实施分公司高管人员的考核结果与薪酬和职位升降直接挂钩XX公司人力资源管理模式的重点在于不断强化公司总部人力资源战略规划，分公司高管人员绩效管理、薪酬激励和公司范围内高级人才发展等职能精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”7绩效考核和薪酬激励是XX公司人力资源管理工作中最重要和最紧迫的问题43214321绩效考核晋升和淘汰薪酬激励人力资源规划岗位分析招聘和甄选培训职业生涯规划最紧迫最重要最不重要最不紧迫公司总部牵头制定XX公司薪酬激励体系及薪酬激励管理办法分公司在参与制定上述制度过程中充分发表意见分公司可提出符合各子企业的薪酬激励管理办法，但须经公司总部确认后方可执行制度实施后，分公司遵照执行，公司总部进行监督并适时进行调整公司总部牵头制定XX公司绩效考核体系及绩效考核管理办法分公司在参与制定上述制度过程中充分发表意见分公司可提出符合各子企业的绩效考核管理办法，但须经公司总部确认后方可执行制度实施后，分公司遵照执行，公司总部进行监督并适时进行调整薪酬激励绩效考核说明为保证薪酬激励体系及绩效考核体系的公信力，公司总部在进行制度设计过程中，还应该建立相应的申诉机制。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”8XX公司公司总部员工薪酬结构（现状）岗位工资工龄工资职称津贴效益工资以岗位为基础，经考核后确定实发数。包含原工资体系中的煤水补贴交通补贴流动补贴工资性补贴住房补贴公积金书报费洗理费按在本企业工作年限，1元/年，按月计发X建人发（2006）96号文件岗位分数当月分值（由公司、分公司根据上月经济效益和其它主要考核指标完成情况确定）精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”9XX公司公司总部员工岗位工资层级（现状）级数层级公司总部分公司项目部特大型项目（产值1亿）大型项目（5千万以上）中型项目（3千万以上）小型项目（3千万以下）1处长正处级总经理2副处级3科长正科一级总经理助理4正科二级三副总分公司经理项目经理5正科三级部长分公司副经理项目副经理项目经理6副科级副部长分公司科长项目副经理项目经理7科员科员一级工长工长项目副经理项目经理8科员二级工长项目副经理，工长9科员三级见习工长见习工长见习工长见习工长10见习见习一档11见习二档12见习三档精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”10XX公司岗位绩效工资标准表（现状）岗位序号一二三四五六七八九十十一十二岗位级别正处级副处级正科一级正科二级正科三级副科级科员一级科员二级科员三级见习一档见习二档见习三档岗位工资（元）450038003500260022001950170016001100900900800效益工资（分）1950160014001100950850650500400200100100XX公司公司总部员工工资体系，系严格的行政级别岗位工资体系，不仅岗位工资“一岗一薪”，没有弹性，员工要实现工资的增长，只有通过岗位级别的晋升这一条渠道。而且效益工资也是严格按照员工行政级别来分配，没有体现员工个人的知识、能力和绩效水平，工资增长的空间有限，未能充分发挥员工薪酬的激励作用。因为员工工资严格基于岗位级别（行政级别），未能反映部门及个人绩效，不能激发部门和员工提升本部门及本人工作能力、改善部门及个人工作绩效。也就让部门及员工之间的薪酬统计与比较失去了意义。资料来源某省工业设备安装公司岗位绩效工资试行办法（讨论稿3）（20071121）精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”11根据2007年1月至2008年2月公司总部全员工资数据，整理得出XX公司岗位绩效工资标准表（现状）45003800350026002200195017001600110090090080019501600140011009508506505004002001001000500100015002000250030003500400045005000岗位工资450038003500260022001950170016001100900900800效益工资1950160014001100950850650500400200100100一二三四五六七八九十十一十二岗位工资部分远离趋势线，影响公司内部公平性。高岗位价值的关键员工虽然对公司生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”12经调查，XX公司在人力资源管理方面最突出的问题是薪酬激励机制的不健全、人员能力与岗位不匹配及人员流动性大；而产生人才流失的主要原因在于薪酬水平偏低6059585755463836327010203040506070ABCD9EFGHIJ2147678940102030405060708090100ABCDEA薪酬体系不能够有效反映每个人的价值和贡献B缺乏有效的激励机制，让人觉得多劳未必多得C部分岗位现有人员与该岗位能力要求不匹配D薪酬水平在当地或该行业不具备竞争力E不能够有效地留住优秀的人才，人才流动性较大F缺乏系统的员工培训计划和职业生涯规划G绩效管理体系不能够有效调动员工的积极性H人力资源规划体系不健全I人员能力及技能评定不够科学，不能反映实际情况J没有什么问题A薪酬水平低，不能满足待遇方面的期望B缺乏职业发展引导和晋升机会，员工感到前途渺茫C项目现场工作条件差，有些人吃不了苦D一线的人文环境不好，相关人员态度粗暴E其他您认为XX公司在人力资源管理方面主要存在哪些问题您认为出现人才流失现象的主要原因是什么精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”131构建公司总部的目标管理体系，梳理总部各部门年度经营规划及工作目标，对目标管理体系的构建、推行及与绩效考核的结合提出合理化建议。2构建公司总部各部门各岗位薪酬管理体系，确定总部薪酬分配原则、各岗位薪酬结构、级差等级标准及薪酬评定标准。XX公司希望通过本次咨询合作能达到以下六个目标3构建公司总部各部门年度绩效考核管理体系，确定总部各部门绩效考核原则、各部门绩效考核标准、考核体系推动流程，对绩效考核方案的实施提供合理化建议。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”14目录一背景介绍二公司总部薪酬体系优化设计三公司总部绩效体系优化设计精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”15经诊断，咨询顾问建议XX公司公司总部采用如下薪酬分配原则（1/2）现状列举说明与分析薪酬分配原则津贴、补贴都放在工资里；岗位工资由打分决定，分值不知道是怎么定的。摘自访谈记录固定薪酬目前的权重较大，标准要明确，以产生导向作用。固定薪酬部分，即岗位薪酬，需要有合理的结构。1改善薪酬结构分公司和项目部的奖励资金使用宽松，无法监管；奖金有时有，很少。摘自访谈记录浮动薪酬没有统一标准，局部丧失了激励效果。专业技术人员和管理人员的薪资水平上没有差异，只有40块的津贴；（技术总结）不愿意去写，职称评上的那些个人不愿意去写，技术骨干也才100多元。摘自访谈记录特殊支付的比例太低。本咨询项目仅涉及总部各岗位的薪酬设计。考虑设计不同的职业发展通道，如经营管理/技术研发/销售/操作人员。2确定浮动工资（与绩效挂钩）3设立不同职业通道将考核工资变为绩效奖金，结合部门业绩和个人业绩确定个人绩效奖金；改变年终效益奖金的分配方法。员工薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”16现状列举经诊断，咨询顾问建议XX公司公司总部采用如下薪酬分配原则（2/2）XX公司目前的薪酬水平差异比较适中，差距较明显做出薪酬水平差距过大评价的人员分布很集中总部科级以下干部员工原来的薪酬差距基本保持不变。一是考虑稳定变革；二是原来的差距基本合理。经调查，XX公司在人力资源管理方面最突出问题是薪酬激励机制的不健全、人员能力与岗位不匹配及人员流动性大；而产生人才流失的主要原因在于薪酬水平偏低A薪酬体系不能够有效反映每个人的价值和贡献B缺乏有效的激励机制，让人觉得多劳未必多得C部分岗位现有人员与该岗位能力要求不匹配D薪酬水平在当地或该行业不具备竞争力4保持薪酬级差现状基本不变A薪酬水平低，不能满足待遇方面的期望B缺乏职业发展引导和晋升机会，员工感到前途渺茫5适当提高薪酬水平设立学历职称津贴和工龄工资说明与分析薪酬分配原则分阶段地适当提高整体薪酬水平。员工薪酬中应该考虑人的差异；员工薪酬应该与员工的工作绩效挂钩，体现多劳多得；岗位人员配置基本原则岗位人员匹配；通过薪酬调查确定薪酬水平，根据公司战略适当提高薪酬水平。绩效工资与部门和员工绩效挂钩（本咨询项目不涉及人员配置）见原则5适当提高薪酬水平薪酬要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。为了保证薪酬体系的内部公平性，岗位薪酬必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小。员工薪酬应具有外部市场竞争力，。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”17咨询顾问建议XX公司公司总部采用新的薪酬结构特殊津贴工龄工资岗位工资学历职称津贴绩效奖金单项奖金固定薪酬年终效益奖金岗位工资工龄工资职称津贴效益工资目前薪酬结构拟采用薪酬结构浮动薪酬说明设计新的薪酬体系时，以目前的工资体系为基础，这样做的目的是为了确保新旧工资体系的平稳切换。本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分，且不涉及员工福利部分。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”18职类划分要点岗位列举经营管理管理对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。总经理、总会计师、总工程师、总经济师、副总经理、总经理助理，各部部长核心业务工程技术对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。工程技术岗、项目管理岗、成本管理岗、材设管理岗、计划统计岗、安全管理岗、质量管理岗、环保管理岗市场对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。市场开发岗、市场分析岗作业对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。司机岗（总部作业类岗位很少）业务支撑管理服务对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。企业发展部职员、人力资源部职员、财务部职员、资金部职员、清欠部职员、审计部职员、监察部职员、行政管理部职员、离退管理部职员、市场助理岗、资料管理岗、法律顾问岗说明新的薪酬体系不仅基于岗位，还基于员工知识、技能和能力。根据对公司的价值，为每个职类设定了“跑道”，员工职业生涯发展不必只通过岗位晋升一条独木桥，可以根据自己的特长和兴趣，在本职类的“跑道”中向上发展。通过划分职类及职等，对岗位工资进行优化设计，咨询顾问建议划分方式，企业可根据自身情况进行调整精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”19职类薪等区间表，体现各职类所对应薪等的分布情况职类管理工程技术市场管理服务作业薪点数职等薪等最低中位最高高层一370049006300二280037004700三230031003900中层四195026003250五165022002800六145019002400七125017002100基层八110014501800九95012501550十80011001350十一7009501150十二6008001000注员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”20职类薪等区间确定方法通过对各职类任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职类的薪等区间。所谓价值评估，就是对各职类任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职类对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激励别人方面所需知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。知识管理知识人际关系技能思考的环境思考的挑战知能解决问题精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”21薪等薪点数趋势线，体现各个薪等之薪点数趋势与关系490037003100260022001900170014501250110095080037002800230019501650145012501100950800700600390032502800240021001800155013501150100047006300500100015002000250030003500400045005000550060006500一二三四五六七八九十十一十二中低高对数中对数高对数低精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”22薪等薪点区间柱形图，体现每个薪等的薪酬带宽370028002400195016501450125011009508007006004900370031002600220019001700145012501100950800630047003900325028002400210018001550135011501000500100015002000250030003500400045005000550060006500一二三四五六七八九十十一十二共十二个薪等中每一个都对应一个薪酬区间（宽带薪酬），为长时期工作在同一薪等中的员工提供了薪酬提升空间。薪等之间的薪酬区间采用重叠式结构，使得工作在较低薪等岗位的员工有可能通过绩效改善及能力提升得到比工作在较高薪等岗位的员工更高的薪酬。不同员工的岗位工资位于不同的薪等，提高薪点数的速度是不同的，确保对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”23通过不同形式的津贴来完善XX公司公司总部员工薪酬体系，体现对员工素质和忠诚度的期望大专（初级职称）50/月，本科（助理职称）100/月，研究生（含99FF99MBA）（中级职称）300/月博士（高级职称）500/月学历职称津贴由公司领导决定，根据某些员工个人在公司长期发展中的突出贡献，或者根据他所掌握的资源（如客户、技术、公共关系或融资渠道等）对公司的巨大价值潜力给予认可和奖励；每年年中和年底分别发放一半。特殊津贴发放标准（见后）工龄工资是对员工的经验技能、劳动贡献的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作；应遵循两项原则公司工龄工资标准高于社会工龄工资标准、公司工龄工资标准与员工边际贡献率挂钩；可以体现公司的一种理念，即公司已在工龄工资的分配上充分体现了员工的资历，在其他方面老员工就不应该有特权了。学历职称津贴是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。设置学历职称津贴，有助于树立公司内“尊重知识、尊重人才”的良好导向和氛围；可以激发和调动员工不断学习的意识，使培训工作得以更加有效的开展；不仅对内部起到引导作用，而且对外部有吸引作用，可以逐步改善XX公司整体人员素质结构。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”24XX公司公司总部员工工龄工资的分配标准工龄工龄工资月基数工龄工资月发工龄工资年发35年41220144240610年742705048401115年999135118816201620年101602001920240020年以上2002002400备注根据经验曲线，员工对企业的价值贡献呈“抛物线型”（员工刚到公司的几年其经验技能和贡献增长很快，工作较长时间后其创造力、能动性都会有所减弱，同时个人工资总额不断提高，员工对公司的边际贡献逐渐相对减少）；员工刚到公司的3年期间系职业不稳定期，以3年作为工龄工资起始年限。如果员工在3年内跳槽，公司会相应减少部分工龄工资的支出。如果员工在公司工作满3年后跳槽，就不能享受到工龄工资的快速增长，成为员工跳槽的成本之一；工龄工资月发工龄工资月基数工龄；工龄工资年发工龄工资月发12；工龄按整年计算，不满整年的以下限计算。如5年8个月工龄按5年计算。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”25绩效工资（绩效奖金）占比员工的月工资由固定工资和浮动工资（绩效奖金）构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例按职类设计工资结构8070402030600102030405060708090100基层中层高层固定工资绩效奖金707040704030306030600102030405060708090100作业类技术类市场类专业类管理类固定工资绩效奖金说明图中的比例代表正常情况下，不同层级或不同职类员工工资收入中固定和绩效两部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”26绩效工资（绩效奖金）计算方法绩效工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况、部门和个人绩效考核挂钩的一种工资形式。员工绩效工资的多少随企业经营效益的好坏、部门和个人绩效考核得分而波动。公司月度绩效工资总额公司月度绩效工资总额月度实际工资总额月度固定工资总额（包含岗位工资、工龄工资、学历津贴、特殊津贴等）员工绩效工资计算员工月绩效工资绩效薪点值员工个人绩效薪点数员工月度考核分绩效薪点值月度绩效工资总额/（员工个人绩效薪点数员工个人考核分）绩效薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。月绩效工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工绩效工资的话，也可以将部门考核分纳入公式之中。公司月工资总额公司月固定工资总额公司月绩效工资总额部门1绩效工资总额部门2绩效工资总额部门N绩效工资总额公司月度经营状况员工岗位工资薪点数、津贴员工出勤情况各部门员工绩效工资薪点数各部门月度绩效考核员工月度绩效考核结果精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”27工资水平的调整方法通过调整固定薪点值在员工薪点数和岗位绩效薪点数比例不变的情况下，通过调整岗位薪点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。通过调整工资计提比例公司可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。整体工资水平调整工资总额调整员工工资水平调整精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”28单项奖金根据员工为公司所做出的贡献计算，如提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；单项奖是企业常用的奖励形式，它的设置是为了奖励员工在某一方面对企业的贡献，具有灵活、易于管理、针对性强的特点。缺点是容易引导员工片面追求单项目标，影响企业生产和工作的全面发展。单项奖的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。公司成立临时性的单项奖评审委员会，每半年评审一次，单项奖励从总经理基金中支出。单项奖名称定义奖励金额（元）说明信息奖因员工牵线搭桥促使初步达成合作意向，由部门申报经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。300030000如果信息提供者对项目开拓介入较深，事实上参与到市场开拓中去，则作为市场开拓小组的成员接受奖励。创新奖优秀建议奖伯乐奖其他特殊奖除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动，均给予奖励。3003000例如工作模范、见义勇为、助人为乐等。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”29年终效益奖金利润原则公司在年终有利润时，才发放年终效益奖金；如果公司通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终效益奖金。分享原则公司利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享公司的利润。公司在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。公司利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对公司的承诺和忠诚。公平原则所有员工都有权分享公司的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终效益奖金，而是指每个员工要按对公司的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终效益奖金。年终效益奖金总额的计算年终效益奖金总额年实际利润年终效益奖金计提比例年终效益奖金计提比例可以参考公司往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据公司目前的实际情况确定。员工年终奖的确定员工年终效益奖金单位年终效益奖金值员工薪点数部门年度考核分个人年度考核分计奖月数单位年终效益奖金值年终效益奖金总额/（员工薪点数部门年度考核分个人年度考核分计奖月数）计奖月数指按照公司规定，有权享有年终效益奖金的月数。年终效益奖金发放原则年终效益奖金发放方法精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”30目录一背景介绍二公司总部薪酬体系优化设计三公司总部绩效体系优化设计精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”31一般而言，绩效管理是一个层层分解、循环提升的管理体系，绩效考核的结果应在员工发展、薪酬激励、人事变动等事务中得到应用绩效计划活动与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间绩效期间开始时绩效过程管理活动观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间整个绩效期间绩效考核活动评估部门/员工的工作绩效时间绩效期间结束时绩效考核反馈面谈活动主管人员就评估的结果与员工讨论时间绩效期间结束时公司绩效目标分解部门绩效目标绩效管理循环绩效考核结果运用员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动岗位绩效目标分解精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”32在梳理各职能考核线路的基础上，侧重量化考核，明确考核指标及不同岗位的考核方式，坚持直线考核、横向考核相结合，实现考核的最佳效果战略规划管理线财务管理线人力资源管理线工程技术管理线行政管理线理顺考核层次和线路考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注销售目标达成率年35（实际销售额/目标销售额）100销售目标达成率低于90，该项指标得分为0；销售目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为销售目标达成率100；销售目标达成率超过100，该项指标得分为（1（销售目标达成率1）125）100；销售目标达成率超过110时，该项指标得分为（110125（销售目标达成率11）15）100；该项指标最高得分为140分财务部利润目标达成率年20（实际利润/目标利润）100利润目标达成率低于90，该项指标得分为0；利润目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为利润目标达成率100；利润目标达成率超过100，该项指标得分为（1（利润目标达成率1）125）100；利润目标达成率超过110时，该项指标得分为（110125（利润目标达成率11）15）100；该项指标最高得分为140分财务部净资产增长率年5（年底净资产/年初净资产1）100净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率为正时，该项指标得分为（净资产增长率1）100；该项指标最高得分为120分财务部财务财务维度考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注市场占有率年5（公司销售额/行业总销售额）100该项指标得分为（实际市场占有率/目标市场占有率）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年市场占有率目标新客户销售额比例年10（新客户的销售额/总销售额）100该项指标得分为（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新客户销售额比例目标客户满意度年5客户满意度调查结果（当年客户满意度得分/去年客户满意度得分）的计算结果在95和105之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于95时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于90时，该项指标得分为0；计算结果高于105时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分行政部建议每年由行政部以公司名义选择100家左右有代表性的客户进行客户满意度调查顾客考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注产品合格率年4（实际合格产品产量/实际总产量）100实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加01，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少01，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率02时，该项指标得分为0检测中心年初制定年目标产品合格率；生产多种产品时，该指标定义为各种产品合格率得分的算术平均值应收账款平均周转天数年2应收账款平均周转天数该项指标得分为（目标应收账款平均周转天数/实际应收账款平均周转天数）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部建议以行业标准或本企业去年最好的25客户的平均周转天数为目标安全事故发生次数年2安全事故（包括生产安全事故）发生的次数当年发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣10分；发生5起及以上小的安全事故，该项指标得分为0行政部和分厂100分能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为80分基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况年2制度的建设与执行情况制度体系建立的完整性、及时性和执行力度董事会评价内部运作考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内部员工满意度年4内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在95和105之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于95时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于90时，该项指标得分为0；计算结果高于105时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查新产品销售额比例年2（新产品销售额/总销售额）100该项指标得分为（实际新产品销售额比例/目标新产品销售额比例）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新产品销售额比例目标100分当年获得专利或者在行业内获得有影响力的奖项80分虽无专利或获奖，但能圆满完成全年研发任务目标且完成质量高60分能够按时完成全年研发任务，质量基本能够满足要求40分个别项目未能按时完成0分50以上项目任务未能按期完成或项目完成质量较差人均培训小时年2人均每年参加培训小时数总培训时间/企业人数该项指标得分为（实际人均培训小时/目标人均培训小时）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分人力资源部年初制定目标人均培训时间，可参考优秀企业做法；企业人数（年初人数年末人数）/2董事会评价研发水平年2公司专利、行业获奖、产品设计的先进性等平衡计分卡综合得分（指标得分指标权重）/100学习和创新运营维度学习与创新维度顾客维度对子分公司总经理考核的平衡计分卡设计每季度由总经理考核，分厂厂长每月由总经理考核；结果每季度运用于岗位绩效工资；年终运用于年终效益奖金与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩总经理分管业务的关键业绩指标、公司业绩指标KPI副总、总工、总助、分厂厂长部门关键业绩指标每季度由主管领导考核（生产、销售相关岗位每月考核），结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于年终效益奖金与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩主管领导部门关键业绩指标、能力和态度指标、公司业绩指标KPI其他中层管理人员销售关键业绩指标、能力和态度指标财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标考核说明每月由销售总助考核，结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于提成与岗位绩效工资、提成挂钩主管领导KPI销售副经理年终考核，结果年终运用于年终效益奖金与年终效益奖金挂钩董事会平衡计分卡总经理考核方法岗位考核者考核频率结果运用每季度由总经理考核，分厂厂长每月由总经理考核；结果每季度运用于岗位绩效工资；年终运用于年终效益奖金与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩总经理分管业务的关键业绩指标、公司业绩指标KPI副总、总工、总助、分厂厂长部门关键业绩指标每季度由主管领导考核（生产、销售相关岗位每月考核），结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于年终效益奖金与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩主管领导部门关键业绩指标、能力和态度指标、公司业绩指标KPI其他中层管理人员销售关键业绩指标、能力和态度指标财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标考核说明每月由销售总助考核，结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于提成与岗位绩效工资、提成挂钩主管领导KPI销售副经理年终考核，结果年终运用于年终效益奖金与年终效益奖金挂钩董事会平衡计分卡总经理考核方法岗位考核者考核频率结果运用不同岗位的考核方式精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”33综合应用考核结果，与薪酬挂钩，关注员工职业发展，推动人才成长，提升组织的长远绩效10012090薪酬比例（）产值目标达成率利润目标达成率（）100112512751401283目标值业绩考核对工作业绩的肯定绩效工资/奖金晋升提供更大的空间能力考核对工作能力的肯定奖金/调薪晋升调动提供更大的空间调整到适合的岗位培训发现工作能力的欠缺态度考核对工作态度的肯定调薪绩效工资/奖金对工作态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调动调整到适合的岗位考核结果与薪酬挂钩考核结果的综合应用精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”34在完成绩效考核体系设计基础上，集团总部通过规范的制度及流程管理，形成集团公司的绩效管理手册，固化绩效考核体系的权威性三、绩效考核制度281总则2811绩效考核意义2812绩效考核原则2813绩效考核体系2814绩效考核相关组织机构2915绩效考核周期和时间安排2916绩效考核者和被考核者302绩效考核体系内容3121绩效考核体系内容3122关键绩效指标考核3123工作目标评价3224能力和态度考核3325特殊奖罚333绩效考核实施3431绩效考核培训3432绩效考核实施过程3433绩效考核偏差的避免354绩效考核结果运用3641岗位绩效工资3642年终效益奖金3643销售提成3744计件工资3745项目奖金3746员工薪酬职级调整3747特殊贡献奖先进工作者奖3848员工岗位调整和员工培训385绩效考核体系修订3951修订议案的提出3952修订议案的受理39精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”慧朴管理简介35上海慧朴企业管理有限公司是一家专注为工程行业提供“精细化管理与精益运营”系统解决方案的专业服务机构。慧朴管理的愿景致力于研究、发现、推动和实现工程行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。慧朴管理的使命履行管理实践，促进科技应用；助推客户发展，成就精彩人生。慧朴管理的价值观精益运营，推广最佳实践，满足客户需求；尊爱伙伴，激发团队潜能，实现财富理想；积极奉献，勇担社会责任，创建美好生活。致力于“精益生产及精益建造”的理论研究和实践推广精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”慧朴管理简介36慧朴管理已经为中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建系统内多家局级单位，港珠澳大桥管理局、上海电力、万科地产、复地集团等多家业主单位，国家电网、中国石化系统多家甲级设计单位，以及多家民营工程企业提供了涵盖战略规划、组织管控、人力资源管理、绩效管理、薪酬激励、流程优化、信息化建设等内容的专业的常年咨询服务。慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位，参与协会“中国建筑企业管理网”（网址/JZQYGLORG）的运营管理，慧朴管理还是美国精益建造协会（网址/LEANCONSTRUCTIONORG）在国内的第一家分支机构。慧朴管理与清华大学继续教育学院、同济大学EDP联合举办“建筑工程总裁研修班”、“交通工程总裁研修班”，已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会，每年服务千余名行业高管。慧朴管理凭借为数十家工程建设企业提供的“精细化管理与精益运营”管理咨询服务，深刻理解行业、企业管理改进需求，完全有能力为企业定制开发“咨询式培训解决方案”。立足工程领域，客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房地产开发、工料机供应商等中等规模以上企业精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”专业培训简介37咨询式内训面向行业的专业培训服务提供机构慧朴管理整合优秀企业的管理实践经验，深入分析房地产企业、建筑施工企业、勘察设计企业不同岗位员工的能力素质模型，开发出符合企业个性化需求的培训课程体系。每年，在慧朴管理举办的各类培训、研讨活动中，数以千计的管理者收获了最新的管理理念及实用的工作方法。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”专业讲师介绍38师资包括公司内部合伙人、清华大学及同济大学教授、住建部及行业协会专家顾问、大型工程建设企业高管等包老师，项目管理陈老师，EPC陈老师，精益专家陈老师，HR绩效揭老师，项目管理李老师，工程质量林老师，项目成本林老师，项目管理刘老师，IPMA马老师，项目策划潘老师，商务谈判孙老师，工程法务谭老师，工程法务田老师，人才培养王老师，领导力王老师，国际工程项老师，国际工程张老师，精细化张老师，BT/BOT王老师，工程成本王老师，标准化葛老师，流程管理张老师，IPMA周老师，精益运营精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”慧朴培训思路39慧朴管理制定了一整套的关键员工“人才梯队建设方案”及“人才梯队培训方案”基于关键员工人才梯队建设方案的系统化的能力提升是工程建设企业培训的出发点，也是关键点。慧朴管理认为在企业中，可以将各类关键员工划分为A类、B类及B潜类、C类及C潜类共五类，分别属于企业中高层、中层、基层三个层级中的部分员工。企业里的关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。慧朴管理“人才梯队建设方案”的设计思想如下A类关键员工包括在职的高层管理者；B潜类关键员工是指部分有培养潜力、有可能成长为高层管理者的中层干部；B类关键员工是指专业领域的营销经理，项目经理，业务部门负责人，以及职能管理部门负责人；C潜类关键员工是指部分有培养潜力、有可能成长为中层干部的基层专业工程管理、技术管理骨干人员，职能管理骨干人员；C类关键员工包括基层专业工程管理、技术管理骨干人员，职能管理骨干人员。每年，在B类关键员工中挑选优秀的20作为B潜类关键员工予以重点培养，以便在业务扩张阶段及出现职务空缺时担任A类职务；同样，每年挑选20的优秀C类关键员工作为C潜类关键员工进行系统培训，为企业储备B类管理力量。精益人力资源管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”慧朴培训思路40慧朴管理制定了一整套的关键员工“人才梯队建设方案”及“人才梯队培训方案”基于关键员工人才梯队建设方案的系统化的能力提升是工程建设企业培训的出发点，也是关键点。慧朴管理认为在企业中，可以将各类关键员工划分为A类、B类及B潜类、C类及C潜类共五类，分别属于企业中高层、中层、基层三个层级中的部分员工。企业里的关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。慧朴管理“人才梯队培训方案”的设计指导思想如下以企业的战略和员工的职业发展规划为导向。指导员工根据个人的能力和意愿建立符合企业发展战略的职业规划，提出类员工所需培训的范围及内容。慧朴管理可协助企业进行战略规划设计和员工职业发展通道管理体系设计。以提升组织和员工绩效为焦点。聚焦企业、部门和员工的工作目标和绩效指标达成，注重培训课程的实用性和效果性。慧朴管理可协助企业设计覆盖部门及岗位的绩效考核与薪酬激励管理体系。以解决问题和缩短员工能力差距为驱动。分析员工个人能力与岗位任职要求之间的差距，调研员工在工作中遇到的问题，提供提升“知识、技能、态度”等胜任力培训课程。慧朴管理可协助企