河北石油分公司管理诊断报告(中期报告)

河北石油分公司管理诊断报告中期报告河北石油分公司管理诊断报告中期报告第一阶段项目进程第422/04第37天23/0427/04第8430/04第47人次（含电话访谈）汇报调查问卷发放问卷4个处室计算，处室平均员工人数仅为45人（存续公司除外），因此部门设置偏多，有的处室应该适当合并5人6人5人4人3人3人9人3人3人4人3人34的被调查者认为机关处室间有一些职责划分不合理的现象问题您认为机关处室间的职责划分不合理现象资料来源调查问卷职责划分不合理，使工作量不均衡，造成人浮于事调查问卷显示分别有4924444、340多亿资产，负责25亿固定资产的设备折旧、报废、资产评估，监控岗还监察各银行分支帐户，每天定时划帐两次，工作量很大，部分职责由不确定的其他岗位兼负该项职责由其他岗位兼负资产财务处处长资金综合岗4的被调查者认为有时或经常出现上下级间指令和汇报越级现象问题公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象问题是否经常出现多个领导向您分派任务的情况弊端资料来源调查问卷导读建议企业文化人力资源业务流程组织对组织流程进行深入分析，可以更清晰的发现组织中存在的问题如果说组织结构是骨骼，那么组织流程就是血液，组织流程运行不畅，将影响组织的正常运行组织中的各项职能的发挥都对应不同流程，组织中的各种症状都会在流程运行中有所体现部门部门公司领导执行审核审批提出需求通过对组织中流程进行分析，我们可以明确各部门之间的职责和权力，也可以清晰的看出各部门所做的各项工作河北石油分公司的核心流程供应商顾客资源管理产品/服务的实现顾客管理公司各级组织河北石油分公司作为一个石油产品的销售企业，其核心流程中对于顾客的管理部分缺失，各级管理部门没有充分建立完善的客户数据库，没有对主要客户进行行为分析，难以保证公司适应多变的市场要求。在产品/服务的实现方面，河北石油分公司在长期的工作实践中积累了成熟的经验，从业务流程方面已经比较完善。核心流程分解资源管理加油站建设与管理流程投资决策流程设备采购流程加油站销售管理流程投资决策流程分公司省公司财资处总经理层零管处信息处发基处安储处质计处办公室分析市场，提出投资项目申请整理汇总各公司申请整理汇总领导意见核实各种信息资料投资决策会审核汇总处理意见信息设备购置计划农村网点发展计划隐患治理投资计划质计设备购置计划企管处提出可行性分析和建议发文传达登录投资台帐相关部门审阅会签查询台帐准备拨款执行冗余环节，拖延了时间，降低了工作效率发基处与零管处在加油站改扩建与农村网点建设中有职责模糊的现象决策环节过多，拖延了时间，降低工作效率审核分公司建议的投资项目中，投资责任完全由分公司承担，省公司不能很好地行使监督管理职能。基建物资采购流程省公司财资处总经理层发基处有关处室监察处经营管理处（存续）根据已审批的需求计划编写招标文件供应商编写投标文件评标小组，确定供应商范围确定招标结果，制定定购计划确定供应商签订合同专家送货验收，提出付款申请付款通知付款使用者不参加验收导致缺乏有效监督和制约评标方法不科学设备采购流程省公司财资处总经理层发基处监察处有关处室供应商（专家）根据已审批的需求计划编写招标文件编写投标文件有关处室组织评标小组进行评标确定招标结果，通知中标商，制定定购计划签订购货合同送货验收，提出付款申请付款二次审批增加环节，拖延时间，降低工作效率评标标准模糊，评标方法随意审批审批填写请款单（附发票）注信息处采购信息设备，质计处采购质计设备等均采用此流程加油站销售管理流程分公司加油站省公司财资处总经理层零管处业务处政工处润滑油分解零售计划审批提供基层数据汇总基层数据审定整理成文下发分解计划执行计划分解销售计划收集市场信息分析提出促销意向分析，作出促销计划汇总市场信息汇总市场信息分析，作出促销计划执行执行审阅提出青年活动或技术比武计划等审批制定执行计划促销计划制定方法随意性较大各种指标的制定方法不科学，不能很好的起到预期作用职能缺失对促销行动效果的有效评估与总结的缺失造成不能根据市场更好的调整促销计划，最终达到实现量利提升的目标上级单位下达计划加油站建设与管理流程提供基层信息做可行性分析市场调研做投资分析分公司加油站省公司总经理层零管处发基处安储处质计处进入投资决策流程进入物资采购流程零管处作为加油站的管理部门，在此流程中职能缺失制定数质量标准制定安全操作标准组织培训组织培训执行进行安全、数质量检查安全、数质量检查进行安全、检查进行数质量、检查各个相关处室责任不清晰，容易出现推诿扯皮现象执行参加培训导读概述人力资源规划岗位管理考核培训招聘薪酬建议企业文化人力资源业务流程组织人力资源是企业发展最重要的资源物质资源隐形资源人力资源企业的发展能动性通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性高增值性通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性通过培训等可提高其综合能力再生性通过休息使其体力得到恢复财务资源认为公司现有人员素质较高和高的员工只有393资料来源调查问卷河北石油分公司作为一个受环境影响很深的国有企业，在新的领导班子的带领下，对公司员工的人员数量和结构做了力度很大的改革员工部人数从99年的46465人，减至2002年的6395人，减员59，临时工人数从99年的624，增加到2002年的8226人占全部员工的56。“在中石化系统里，我们的省机关人员是比较少的”河北石油分公司临时工与正式工人数变动情况图公司资料分析，访谈资料来源人员的学历结构和年龄结构得到了优化河北分公司正式员工学历结构变动情况图河北分公司正式员工年龄结构变动情况图资料来源公司资料但是现有人员的素质尚不能完全满足公司未来发展的需要，而且现有员工的能力并没有得到有效发挥只有286的员工认为公司现有的人员素质能够满足公司发展的需要但仅有22的员工认为自己的才能已经得到了充分发挥资料来源调查问卷并且随着学历的增长，年龄的降低，能力发挥的情况就越差资料来源调查问卷高学历员工和年轻员工留在公司长期发展的意愿现对较低，存在着潜在的人才流失危机学历越高和年纪越轻的人留在公司长期发展的意愿越低，这对河北石油分公司未来的发展是个危险的信号。人才有“群聚效应”，如果高素质人才的流失增加，会使人才流失的速度加大，同时对外部人才也缺乏吸引力，这样就会造成恶性循环资料来源调查问卷同时在员工的公平感方面，只有44名，其中上市公司64人，非上市公司330人，三年中，计划接收大中专学生300人。设立423人。45座油库需员工247毕业生8643调职50流入4，其他渠道没有人员零售管理处、信息处、办公室人员一时找不到合适的人选，造成一些部门工作无法开展，一些部门工作处于被动局面。人才招聘内部外部招聘布告招聘人事档案信息选聘广告招聘职工引荐校园招聘委托招聘主动挖墙角网络招聘资料来源访谈、公司资料缺少优胜劣汰机制，人员流动性差，同时造成人才流失现象培训转化自然淘汰重点培养激励转化能力态度低低高高缺少优胜劣汰机制，人员流动性差人员流动性低，造成定编趋満，没有位置让优秀人才进入企业。省机关定编96人，现花名册上有4人，自95年至02年人员流入65人，人员流出4人。流出4人流入65人外部竞争加剧,人才成为稀缺资源事业留人感情留人待遇留人稳定期文化留人资料来源访谈、公司资料目前的招聘工作尚不能完全满足河北石油分公司对人才的需求人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选随意性大企业不明确迫切需要什么样的人才招聘人才渠道单一招聘针对性不强招聘职能未充分发挥招聘组织欠科学导读概述人力资源规划岗位管理考核培训招聘薪酬建议企业文化人力资源业务流程组织从培训的流程来看，目前河北石油分公司的培训体系不完善分公司省公司上级公司人劳处相关处室主管副总提出培训计划汇总公司各处室培训计划与上级公司培训计划对培训费用进行评估，制定省公司培训计划审批成文下发提出培训需求执行执行提出培训计划职责缺失人劳处缺乏对培训过程的监督和对培训结果的认定与考评培训由各个部门来实施，与人力资源部无关，容易造成培训工作的失控和形式化无培训评估与反馈培训工作开展不足，使得近80的员工多年才参加一次培训或从未参加过培训一方面，员工对专业知识培训、管理技能培训和具体工作中所需的特殊技能培训需求最强烈；而另一方面，有近80的员工多年才参加一次培训或从未参加过培训。这其中的反差足以说明我们在未来应当加强培训的工作。资料来源调查问卷培训的不足使得员工的知识和技能不能随着公司的发展而提高新员工培训企业文化培训管理培训专业技术培训营销技能培训沟通技能培训在目前的各项培训中，专业技术培训的比重是最大的，但是由于培训是由各部门自己来执行的，所以系统性不强无无不足目前公司的领导层很重视管理方面的培训，如选派干部参加99FF99MBA进修，但总体上来说，管理培训缺乏计划性和系统性资料来源访谈、调查问卷不足而现有的培训主要集中于专业知识培训、具体工作所需的特殊技巧培训和管理技能培训未来员工培训工作的开展可以参照四个原则来进行除了安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应该安排企业理想、价值观、道德观等方面的培训内容培训内容切忌概念化、一般化，要从实际出发，根据各类人员的工作性质和素质现状，有针对性的决定培训内容专业知识技能和组织文化兼顾原则全员培训和重点提高原则严格考核与择优奖励原则学用一致原则有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路，但要重点培训技术、管理骨干，尤其是中上层管理人员严格考核与择优奖励是保证培训效果的重要手段导读概述人力资源规划岗位管理考核培训招聘薪酬建议企业文化人力资源业务流程组织考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的激励手段使员工产生满意感员工工作绩效考核内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素人力资源的综合激励理论模型内部公平外部公平外在激励考核是人力资源体系的关键性工作，考核结果是其他职能工作开展的基本依据招聘甄选劳动关系薪酬管理提级晋升培训开发工作调配考核职业生涯管理目前实施的考核只针对市公司领导层，针对省机关各部门的考核名存实亡，致使60的机关人员认为没有考核机关内部的考核，99年开始，2000年机关实行目标责任制考核，组织了考核小组，由人力资源部、财务部、其他综合性部门组成。考核上量化的指标占30分，未量化的指标占70分。业务部门考核销量，财务部门考核清欠、费用、利润，办公室考核宣传的出错率、省级以上报纸的上稿量等。但是量化比较难，比如考核业务部门，因为大环境的影响销量多少不均衡，很难评价。考核只进行了一次，后来觉得不行，就不了了之了。调查问卷显示60的人员认为公司对其工作没有或不知道有考核资料来源访谈、调查问卷已有的考核指标设置不科学，只有25员工认为考核指标是按岗位要求来进行问卷调查显示只有25的员工认为考核是能够按照岗位职责的要求进行普遍认为难以量化，无法形成科学的考核标准；只能进行定性评价，无法客观准确的反映工作业绩；主要依靠民主评议，出现按感觉来评判的不合理现象。工作过程工作业绩工作内容工作标准考核评价工作过程工作业绩工作内容工作标准工作过程工作业绩工作内容工作标准无法进行科学的考核资料来源访谈、调查问卷考核周期过长，考核结果与薪酬几乎没有挂钩，导致考核的效用极低调查问卷显示80的被调查者认为公司对自己的考核对工作促进不大考核周期考核周期过长，半年一次，不能及时反映员工业绩情况，不符合激励的及时性和有效性的原则考核结果的使用考核结果与薪酬无关，这必然导致考核工作的失效资料来源访谈、调查问卷现有考核体系的缺陷，使得过半数人员不很清楚考核指标，同时有90的员工认为考核不能充分反映自己的业绩904的被调查者认为公司的考核制度不能充分反映自己的业绩近70的员工不清楚或只知道一点自己的考核指标资料来源调查问卷没有科学的考核难以形成有效的管理跑错方向计划实施改进检查管理的PDCA循环导致考核失效干好干坏干多干少一个样工作效率不高；人浮于事；努力方向和企业的需求不一致；员工工作积极性差；调查问卷显示733的被调查者认为公司的某些部门在一定程度上存在着人浮于事的现象资料来源访谈、调查问卷造成目前考核无效的原因在于，公司缺少作为业绩考核基础的科学的工作分析和清晰的岗位描述工作分析员工培训发展规划工资和奖金制度工作绩效评价招聘选拔决策影响无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求工作内容认识不清工作重点分析不清工作责任分拆不清工作成果界定不清工作标准说明不清导读概述人力资源规划岗位管理考核培训招聘薪酬建议企业文化人力资源业务流程组织建立在科学的岗位评估基础上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段工作分析岗位评估薪酬体系岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低为企业岗位归级列等奠定基础为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据工作分析是现代企业科学管理的基础工作以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一目前河北石油分公司所实施的薪酬制度实质上是一种级别工资制，工资只与级别有关，与岗位无关4444427448462444427440，但实际上是年底的固定工资2002年机关总体收入结构奖金变成了固定工资的一部分，与考核无关，不能体现工作业绩，不具有激励性等级工资保留工资工龄工资固定奖出勤奖目标奖年终奖养老保险医疗保险失业保险住房公积金误餐费通讯费固定工资绩效奖金基本福利特殊福利直接报酬间接报酬河北石油分公司奖金固定了，就不是奖金了正常出勤是对每一个员工的最低工作要求，如果对出勤还要奖励，奖金就失去了激励的意义目标奖与年终奖与考核无关，级别相同，奖金就一样，不能体现工作业绩。目标奖与年终奖已经蜕变成为固定收入的一部分工龄工资一成不变，没有体现员工在企业工作时间和贡献大小的关系工龄工资2元/年，不能体现员工在公司不同时间段的贡献能力，同时也没有体现为公司服务的时间长短保留工资等级工资福利收入按工作龄每年2元递增奖金工龄工资时间增长幅度员工在不同的时期对企业的贡献是不一样的,在刚进入企业的时候,他她们对企业有一个熟悉和磨合的过程,但随着时间的推移,员工对企业的了解和自身的能力都在不断增长，对企业的贡献也就越来越大TR员工的贡献能力最大，年功工资的增长幅度应该最大资料来源访谈从公平的三个维度来看，公司现有的薪酬制度不能满足公平性的要求内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进内部不公平，造成员工合作愿望降低，人际关系变差自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高只有337的被调查者认为与自己的工作付出相比，对自己的收入是比较满意的696的被调查者认为与公司其他人相比，自己对目前的收入水平感到不满意或很不满意568的被调查者认为与在外单位的同学朋友相比，自己对目前的收入水平感到不满意或很不满意调查问卷资料来源薪酬体系的不合理会滋生不良现象，导致绩效偏低，薪酬问题的解决已成为当务之急如果不能当“官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同工资级别的确定没有明确的标准,提高技能显得并不重要官本位的思想薪酬大锅饭工作努力和松懈对自己的收入没有太大的影响没有工作热情缺乏发展动力83的被调查者认为自己工作努力一点/懈怠一点对月底奖金/年底奖金影响不大调查问卷资料来源“薪酬是手段，激励是目的”总体看来，目前河北石油分公司的激励手段相对匮乏竞争激励物质激励信息激励处罚激励目标激励示范激励尊重激励参与激励荣誉激励关心激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、在公司媒体上的宣传、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。在激励手段中，员工认为收入提高是增加积极性的主要因素；而目前一半以上的员工认为自己对公司的贡献和收入不成比例调查问卷显示7935的被调查者认为收入提高最能提高自己的积极性调查问卷显示586的员工认为自己对公司的贡献和自己的收入不成正比资料来源调查问卷导读建议企业文化人力资源业务流程组织企业文化理论作为一种新的高效的企业管理理论，源起于七十年代美日企业对比研究七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，企望探究其中的奥秘经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化“企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注企业文化的巨大作用使其成为了企业核心竞争力的一部分企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢”优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足导向作用凝聚作用激励作用约束作用美化作用协调作用从企业文化的四个层面来看，河北石油分公司当前的企业文化建设任重道远产品环境社会产品和生产经营产品人们工作的物质环境员工表现员工对企业文化的认同度在工作中对文化的遵循文化保障企业制度约束体现的价值行为判断标准核心价值观文化核心价值观是由企业核心力量决定的；私营或民营企业是由老板决定的不足无无尚好新的领导班子提出了极富前瞻性的企业核心价值观“学习、创新、服务、高效”，但目前的各项制度未与企业的价值观形成统一的体系制定的制度应与企业发展目标及企业所倡导的价值观念相一致，并在企业的日常管理中严格地贯彻落实合理的制度观规章制度体系不健全；当前薪酬制度与考核不挂钩，因此薪资缺少奖励，使员工产生只要仅仅完成工作任务即可的观念。没人愿意多承担责任，缺乏主动性、创造性；制度制订往往不考虑企业的核心价值观，不能对企业文化的制度层起到有力的支持；有制度，但执行力度不够，“有法不依”现象严重。制度观现状79的被调查者认为公司的管理制度只是偶尔甚至根本就不能得到严格的执行资料来源访谈、调查问卷已有的人力资源政策，不能很好的为企业文化的建设服务劳资关系员工招聘员工能力开发员工考核员工激励部分终身雇用制部分聘用制部分员工缺乏危机意识，竞争意识彻底改革终身雇佣制，全员聘用部分上级任命、指派部分公开招聘内部选拔才干后，对空缺岗位公开招聘员工开始意识到危机、开始面对竞争缺乏对员工职业生涯的关注，缺乏培训员工工作缺乏指导，无法充分发挥自己优势，创“岗位一流”在做好人力资源规划的前提下，帮助员工设计职业生涯规划，设计适合个人的培训没有考核制度员工完成任务的效果无法确切衡量，员工工作态度与工作能力，更是无从知晓建立适合企业现状的有效的考核机制薪资固定缺乏物质奖励外的精神激励抑制了员工才干的发挥。员工缺乏学习动力，缺乏工作积极性，物质奖励个人有区别，完善精神奖励办法人力资源工作人力资源政策对员工工作影响加强“学习，创新”观念河北石油分公司的整体凝聚力不足，缺乏“利益共同体”意识和“命运共同体”意识个人利益个人业绩企业利益奉献精神、个人价值现象原因不关心企业经济效益缺乏经营意识，缺乏成本意识“当一天和尚撞一天钟”，工作动力小职能部门对下属企业及其他部门的服务意识差不积极参与组织决策个人利益没有与企业利益紧密挂钩员工没有个人职业生涯设计一些激励措施没有发挥应有的作用，激励目标过高等于没有激励，激励的层面过小同样效果不佳；人员晋升的依据不是业绩导向企业发展资料来源访谈河北石油分公司企业文化现状小结企业文化建设仅仅处于起步阶段企业精神企业宗旨经营哲学统一的价值观统一的道德标准公司内部的核心价值观尚未培育成熟，相应的体现核心价值观的企业精神、企业宗旨、企业的最高目标、企业的经营哲学、经营理念都还有待完善。无法形成全体员工都共同信守的核心价值观，无法实现价值观共享“学习、创新、服务、高效”是公司的价值观，但是尚未成为深入人心的价值观河北石油分公司目前的企业文化状况是领导层高瞻远瞩，但是员工的忧患意识、竞争意识、学习意识、团队意识淡薄，已经不能适应企业未来发展的需要未来的科学管理需要公司进行企业文化建设，在当前的情况下建立自身的企业文化体系，已是十分紧迫的工作合理的企业制度推动企业文化的良性发展积极的企业文化是企业制度的有益补充对人的行为进行外部控制以人为本，依靠人的自我控制和主观能动性刚性管理柔性管理管理制度企业文化从管理哲学的角度看，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的的文化管理模式。河北石油分公司未来要进行企业文化建设，可以结合当代先进管理思想和策略，为企业全体员工构建一套明确的价值观念和行为规范，作为制度体系的必要补充，使管理更加规范化。管理性质控制方式相互关系导读建议企业文化人力资源业务流程组织组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题动态可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性，因此，组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题新建的企业需要进行组织结构设计原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计组织结构需要进行局部的调整和完善所谓组织设计和调整，是对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统河北石油分公司目前面临四个方面的压力，使其产生进行组织机构调整的动因国内国内石油行业竞争日趋激烈，中石油利用资源优势挤压中石化的批发市场，相对灵活的内部机制也对河北公司形成挑战；河北境内6000多家系统外的加油站虽然缺乏整体优势，但作为个体，机制非常灵活国际中国加入WTO以后，国外石油公司逐步进驻，先进的管理体制和组织结构将成为其竞争优势之一系统内部在中石化系统内部，河北分公司销售量列第五位，而利润额列第十五位，人均利润额则排名较后。自身中石化总体战略要求发挥一体化优势，将投资决策权、收益分配权、人事决策权由市县公司上移，因此省公司组织结构必须进行相应调整，以适应从机关行政职能向经营管理职能的转变进行组织结构的重新设计和调整，是国际、国内、系统内部和自身诸多外部变化的综合要求，势在必行变革压力资料来源访谈但河北石油分公司调整组织机构，也会遇到来自系统内部和自身的阻力系统内部河北石油分公司作为一个分公司，必须受到总部的资金制约和人事制约，各项内部改革措施也必须在系统总体框架内进行。在组织结构的重新设计和调整方面，必须与中石化的总部的组织结构保持高度一致，因此调整的范围和幅度都受到了极大限制。比如中石化要求下属分公司设立一一对应的对口处室，使河北石油分公司不能根据自身情况精简机构，机构相对臃肿。自身调整组织结构，从机关行政职能向经营管理职能转变，对公司员工原有的思想观念和行为模式会形成较大冲击，必然有部分保守团体和个人，对组织结构调整形成阻碍对于系统内部的阻力，应该面对现实，合理、灵活地加以解决；对于自身的阻碍，则可以大刀阔斧地加以排除变革阻力资料来源访谈进行组织结构设计与调整必须遵循一些重要的原则遵循现代企业制度产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学符合行业发展趋势加强人力资源管理和财务管理的基础上，重点提高市场应变能力、成本控制能力、资本运营能力稳定性与适应性相结合企业的组织结构需要相对的稳定性，但同时也要有针对内外条件及环境变化而做相应调整的适应性统一指挥原则组织调整必须保证指挥有力，行动统一权责利对等原则权责利必须三位一体，必须明确每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制。集权与分权相结合处理好集权和分权的关系，在保证省公司控制力的前提下加强下属企业的灵活性、自主性和创造性，从而实现总体目标与下属企业的自主性、创造性的统一。原则组织结构初步建议适当精简机构，调整组织结构设计部门偏多的现状；同时，调整部门总体结构，改变业务部门比重较小的状况对职责划分不合理、岗位职责不清晰进行调整，并且将相互制约的职能分开设立，从根本上解决职能交叉重叠、遇事推诿扯皮的问题根据战略发展需要，找出部门职能缺失，健全组织设置、弥补所需职能在权责划分方面，明确部门间工作职责，使责任落实到具体部门，并且充分注重责权利三方面的平衡寻找企业文化培育的突破口企业文化建设的常用方法根据现有状况选择文化建设切入点切入点服务对内服务与对外服务，在公司内部建立模拟客户关系制度，领导为基层服务；对外服务的重点是公司与客户的关系。制度建立完善员工手册、员工行为规范、岗位制度、会议制度及相关管理办法，并且有力执行。从企业内部面临的主要矛盾入手从总结企业的优良传统入手抓住企业环境的重大变化和企业制度、组织结构的重大改革等时机常用切入点通过目标文化的宣贯建立宗旨、目标等文化价值观体系通过开展文化活动通过典型事件的处理通过树立正反模型引导文化加强人力资源规划，做好人员招聘、人员培训等人力资源的基础工作教育培训招聘人力资源规划未来我们的人员结构怎样我们最需要哪些人我们怎么找到这些人我们怎样才能让这些人发挥才能怎样才能使人员为企业创造最大效益梳理招聘的科学流程加强招聘