股份有限公司总部部门负责人绩效管理办法

股份有限公司总部部门负责人绩效管理办法管理咨询有限公司咨询项目小组2005年3月目录第一章总则绩效管理的目标绩效管理的原则本手册的适用范围第二章绩效管理组织、职责与权力绩效管理的直接责任人绩效管理的支持与技术服务机构绩效管理的监督与投诉处理机构第三章绩效管理程序及操作细则绩效管理流程总表绩效计划绩效辅导绩效评估考核结果的处理及应用绩效分析第四章附则绩效记录保存与管理修订与解释权生效日期附表附表一绩效目标目标值讨论表附表二目标责任书附表三绩效目标月度回顾表附表四述职报告书附表六工作能力评估表附表七绩效面谈记录表附表八绩效申诉记录表附件九绩效评估分值计算表附件十重点工作任务完成情况评分表第一章总则11绩效管理的目标（1）绩效管理的基本目标是根据部门、岗位职责及企业的战略目标，采用绩效管理工具，客观评价事业部总经理及总部部门负责人的工作表现与工作能力。（2）绩效管理的最终目标是改善事业部及部门负责人的工作表现与工作能力，提高事业部及部门负责人的事业成就与满意度，保证企业战略目标的实现。12绩效管理的原则1公开原则对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。2客观原则以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。3开放原则建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。4差别原则针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。5常规原则将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。13本办法的适用范围本办法适用于公司各事业部负责人和总部各部门总经理。其中事业部包括厨具事业部、热水器事业部、太阳能事业部；总部部门包括国际贸易部、工程项目部、品质本部、品牌本部、研究所、人力资源本部、财务中心、信息本部、投资管理部、总裁办。第二章绩效管理组织、职责与权力21绩效管理的直接责任人（1）总裁作为事业部及总部部门的考核者，是事业部及总部部门绩效管理的直接责任人。（2）考核者的责任包括但不限于设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准；组织绩效考核，并决定考核结果的应用；协调隔级因考核过程或结果引起的各种争议，审核被考核人的意见、建议和申诉，并对其作出裁决。3考核者在决策时，与决策结果有利害关系的人员应当回避。4考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上（事业部部门负责人考核周期为3个月）的直属管理关系，当直属管理关系不足半个考核周期时，只进行正式的绩效沟通，但不进行考核及打分。5考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，并对考核结果进行合理修正，以消除各种倾向（以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、晕轮效应）和误差，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力。6考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中发现的问题，应提出解决方案和建议，帮助被考核者改善绩效。22绩效管理的支持与技术服务机构总裁办是事业部及总部部门绩效管理的支持机构，其核心责任包括两个方面（一）协助总裁，完成对事业部及总部部门负责人的绩效管理工作。包括业绩指标、目标、权重的确定，目标责任书的签订，业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，业绩面谈的组织，考核结果的应用建议，等等；（二）督促事业部及总部各部门负责人按照既定的方案对下属（科长、主管、科员、普工）实施业绩管理，协助总裁调查和处理各部门下属的考核申诉，提出基于绩效考核结果的应用方案。人力资源本部是事业部及总部部门绩效管理的技术服务机构，其核心责任包括（一）技术服务。包括绩效管理体系的设计、应用辅导，绩效管理技术、技能方面的培训，疑难问题的解决，等等；（二）档案保管。负责建立和维护各事业部关键人员的绩效考核档案，并对绩效结果的应用提出建议。23绩效管理的监督与投诉处理机构董事会人事委员会为事业部及总部部门负责人绩效管理的监督与投诉处理机构，在董事会无上述专业委员会的情况下，由董事会代理，但执行董事（在经营班子中担任职务的董事）必须参加。其核心责任包括（一）总体控制。包括对事业部及总部部门绩效考核结果的总体平衡，对考核结果的综合分析，等等；（二）检查督导。采用定期、不定期的方式，检查事业部及总部部门绩效管理过程的规范性、及时性，考核结果的公平性、客观性，并督促改正。（三）处理投诉。调查和处理事业部及总部部门负责人的绩效申诉。第三章绩效管理程序及操作细则31绩效管理流程总表子流程子流程描述输出结果时间结点1绩效计划考核者和被考核者双方对后者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程目标责任书考核周期开始之前2绩效辅导在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而进行的辅导绩效目标月度回顾表考核进行中3绩效评估对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效述职报告书、绩效面谈记录表、绩效申诉记录表、考核周期结束后4结果应用将考核结果应用于工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展等考核结果处理与分级绩效评估后5绩效分析对本周期绩效管理的全程进行评价和分析，作为改进下一周期工作的指导绩效分析报告绩效评估后32绩效计划绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。绩效计划的基本要素包括考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。绩效计划流程表子流程子流程描述输出结果截止时间1确定考核周期和指标结构确定关键业绩指标、重点工作目标、工作态度三类指标所占的权重，确定考核周期事业部及总部部门指标结构和考核周期新考核周期开始前26天2选取关键业绩指标和重点工作目标根据总部部门级业绩指标库应用指南选取本考核期的关键业绩指标和重点工作目标关键业绩指标、重点工作目标新考核周期开始前26天3分配指标权重根据所选指标的重要性进行排序，并确定各指标的权重指标目标值讨论表新考核周期开始前26天4拟定期望目标值总裁办协助总裁，初步拟定各考核指标的期望目标值指标目标值讨论表新考核周期开始前23天5部门分析和论证由总裁办将指标目标值讨论表分发至各事业部、各部门，由事业部和部门负责人组织本部门进行研究讨论，对各指标的目标值进行反馈，并对不同意见说明理由指标目标值讨论表新考核周期开始前20天6绩效计划由总裁办组织绩效计划讨论，总裁、指标权重、目标新考核周期讨论事业部及部门负责人参加，由此确定各部门指标的权重及目标值值开始前15天7签订目标责任书签订目标责任书目标责任书新考核周期开始前15天321确定考核周期和指标结构（1）确定考核周期在事业部制正式实施的第一年，为确保绩效目标经常性地得到回顾和有效控制，暂将事业部总经理和总部部门负责人的考核周期定为季，考核周期的起始时间分别为13月，46月，79月，1012月。时间为每年1、4、7、10月的月初开始，至每年3、6、9、12月月末结束。自第二年起，可以考虑将考核周期改为半年。季度考核的内容主要包括企业指标、关键业绩指标、重点工作目标三类。其中，企业指标一般指企业或事业部的收入、利润两大业务指标；关键业绩指标一般以定量的形式出现，如计划达成率、费用率、销售毛利率等；重点工作目标一般以非定量的形式出现，如制度与流程建设、市场研究、技术策略制订等。每年年底，结合季度考核的结果，对上述人员进行年度考核，年度考核中增加对工作能力的评价。（2）考核指标结构分类鉴于利润中心与责任中心工作性质的不同，总部绩效管理办法将考核指标结构分为两种类型，即A类和B类。A类指标结构应用于事业部及按照事业部考核方式管理的部门，包括三个事业部、国际贸易部、工程项目部，共五个部门；B类指标结构应用于责任中心，包括总部其余的八个部门。（3）A类考核指标结构A类考核指标结构以业绩达成为重点考核方向，包括企业指标、关键业绩指标、重点工作目标三类指标，各类指标所占权重比例如下指标类型指标权重1，部门收入计划达成率企业指标2，部门利润计划达成率40803，4，关键业绩指标重点工作目标5，不超过3项，总权重等于1企业指标权重其中各部门企业指标所占权重如下三大事业部国际贸易部工程项目部部门收入计划达成率353040部门利润计划达成率45300以上两项合占比例806040A类年度考核包括能力评价，但能力评价不计入总分。（4）B类考核指标结构B类考核指标结构以支持性工作或管理目标的达成为重点考核方向，包括企业指标、关键业绩指标、重点工作目标、能力评价四类指标，各类指标所占权重比例如下指标类型指标权重1、公司整体收入计划达成率企业指标2、公司整体利润计划达成率20403，4，5，6，关键业绩指标重点工作目标7，KPIGS一般在45项能力指标综合能力提升15其中，根据各部门对于公司业务收入、利润关联的紧密程度，赋予其不同的企业指标权重，各部门的企业指标权重情况如下品质本部研究所品牌管理部财务中心人力资源本部总裁办投资管理本部信息本部收入2020202020201010利润2020201010101010总和4040403030302020322选取关键业绩指标和重点工作目标事业部及总部部门关键业绩指标和重点工作目标是在人力资源本部及总裁办的协助下，由总裁及被考核人自总部部门级业绩指标库（以下简称业绩指标库）中选取，选取程序详见总部部门业绩指标库应用指南。其中重点工作目标除来自业绩指标库中的非量化指标之外，也可由总裁结合业务发展计划及被考核部门的定位进行补充、修正、完善。关键业绩指标和重点工作目标确定之后，即填写考核指标目标值讨论表（附表一），进入指标权重及目标值确定程序。323分配指标权重权重分配的基本指导思想是通过对被考核部门的定位及对经营业务的影响程度的分析，确定各项关键业绩指标和重点工作目标的重要程度，并赋予相应的权重，以达到突出重点、综合平衡的目的。设定指标权重是由总裁在总裁办及人力资源本部的协助下完成的。（1）设定指标权重的流程如下将各部门（事业部）关键业绩指标、重点工作目标按重要程度排序；根据总权重分配各指标权重。（2）注意事项单个指标权重一般不要小于5，否则对绩效的影响太微弱；为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在5以上；工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高。确定指标权重后应填入考核指标目标值讨论表（附表一）。324确定目标值3241拟定期望目标值目标值的设定应遵循“自上而下，再从下到上”的流程，首先，由总裁综合考虑多种因素，下达对事业部、总部各部门考核指标的期望目标值，总裁办负责组织收集所需的支持性信息。期望目标值反映的是在正常市场环境和经营管理水平下，考核者对被考核部门的工作期望。其设定所参考的依据包括董事会为总裁所设定的业绩目标；批准的年度计划、财务预算及职位工作计划；过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平；行业指标、技术指标、监管指标、国际指标。3242部门分析及论证确定期望目标值后，应填写考核指标目标值讨论表，由总裁办及人力资源本部分发至各事业部、总部各部门，由负责人组织本部门进行研究、讨论。对于期望目标值，各事业部、各部门可以提出不同的意见，但必须有真实、详细的数据及分析作为支持。3243绩效计划讨论由总裁办组织总裁、事业部总经理（或部门负责人）进行一对一的目标值沟通，人力资源本部参加。在指标确定的过程中，要对不同部门未来的考核成绩进行预估和测算，力争通过目标值的设定，平衡各部门的考核难度。325签订目标责任书绩效计划阶段结束，在每新考核周期开始前10天，被考核方与考核方签订目标责任书（见附表二）。33绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式。331工作辅导通常，工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类具体指示对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。方向引导对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。鼓励促进对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。332月度回顾为了保证每季度绩效目标的实现，总裁要定期了解事业部、部门绩效计划完成情况，即，进行月度回顾。月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能完成或超越既定的绩效指标和工作计划。在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色帮助下属取得成功。有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成绩效指标和培养其不断成长的具体体现形式。为了节约管理人员的时间，提高管理效率，月度回顾可结合总部的月度经营例会合并举行。月度回顾的基本流程如下各事业部、总部各部门于会前3日前填写绩效目标月度回顾表，并由总裁办转交总裁。具体格式见附表三。会上，由总裁办介绍本月经营目标完成情况及主要差距，以及产生差距的原因；各事业部总经理汇报上月绩效目标完成情况，以及下月绩效计划；总部各部门汇报上月业绩目标完成情况，以及下月工作计划；总裁根据各部门汇报及绩效目标月度回顾表进行质询，提出改进意见，并对各部门提出的问题进行答复；总裁对各事业部、各部门绩效完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求；总裁和各事业部总经理、总部各部门总负责人在绩效目标月度回顾表上签字，交总裁办存档。34绩效评估绩效评估是对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。绩效评估包括六项基本工作数据统计、期末述职、态度评价、能力评价、绩效面谈、绩效申诉处理。341数据统计在考核指标确定的同时，总裁办及人力资源本部就应明确数据提供的责任部门及具体要求。人力资源本部负责数据收集，各部门负责数据提供，各部门应保证数据的及时性、真实性、准确性。考核期末之前10天，总裁办下达通知，各相关部门提供考核数据。重点工作目标完成情况的得分将在期末述职时进行评价。态度及能力评价的具体方法详见343和344。人力资源本部汇总统计上述信息，计算各事业部总经理、总部各部门负责人的绩效考核分值，上报总裁。绩效考核各项目的分值计算结果统一汇总于绩效考核分值计算表（附表九）。342期末述职考核期末，总裁办组织事业部、部门经营述职会，由事业部、总部各部门负责人对总裁述职。述职会之前应填写述职报告书，具体格式见附表四。1述职报告书的内容本期部门关键业绩指标与重点工作目标完成情况；存在的问题及改进措施；成功的经验和失败的教训；希望得到的支持与协助；下期工作计划。2述职时间考核期结束后三周内。3参会人员总裁、事业部总经理、总部部门负责人、人力资源本部人员、会议秘书4述职程序总裁办通知各事业部、各部门负责人完成述职报告的时间，述职大会召开的日期和地点；各事业部总经理、各部门负责人按要求填写述职报告，并将述职报告的电子文档报送总裁办；经营述职会议程A事业部总经理（部门负责人）进行述职陈述（每人30分钟）；B总裁和其他参会者提问，对述职报告的内容进行质询；C由总裁和各事业部、各部门负责人对述职人的“重点工作目标”项目打分，填写重点工作任务完成情况评分表（见附表十）；其中，总裁权重占70，其他事业部负责人、其他部门负责人权重占30。D其他事业部、部门负责人打分的统计方法采用体操评分法（去掉一个最高分和最低分计算平均值）由总裁办负责统计结果。E重点工作目标完成情况的评分标准如下评分级别标准锚定得分S超额完成任务、质量超出预期该项满分的110A全面完成任务、质量符合要求该项满分的100B个别任务未完成，或者个别内容质量欠佳该项满分的90C大量任务未完成，或者整体质量不佳根据实际情况给分，在060之间343能力评价工作能力评价每年度进行一次，由总裁、其他事业部总经理及总部部门经理对被考核者分别进行评价，由总裁办收取评价表并进行汇总，确定分数。工作能力评价包括优势能力、能力发展方向、本年度能力提升三部分构成。只有“本年度能力提升”计算考核成绩，其他项目仅作为个人能力提升的参考资料。在考核期初，考核双方应进行充分的沟通，形成能力发展计划表（见附表五），在考核期末，针对能力发展计划表进行能力的评价，评分使用工作能力评价表（见附表六）。评分标准如下评分级别标准锚定得分S此方面能力进步显著该项满分的100A此方面能力有一定进步该项满分的85B此方面能力没有进步该项满分的70C此方面能力有所倒退该项满分的60或者更低打分的同时，考核者应简单描述上述评价的理由及依据。344绩效面谈考核期限内，考核双方必须进行至少一次的绩效面谈；考核期末，总裁与事业部总经理、总部部门负责人必须进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写绩效面谈记录表，见附表七。绩效面谈的内容包括但不限于讨论本考核周期内绩效目标的完成情况；对被考核者的综合表现达成双方一致的看法；使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬；指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；制定有效、合理的绩效改进计划。345绩效申诉处理（1）被考核人对考核结果表示异议时，考核双方应进行首次沟通，尽量达成共识；（2）如果仍有异议，被考核人有权向董事会人事委员会申诉，申诉需进行书面记录，填写绩效申诉记录表（附表八），其中包括申诉者意见、被申诉者意见、人事委员会调查取证结果和申诉受理者处理意见。（3）董事会人事委员会有责任受理考核双方在考核期限内提出的申诉，进行调查，必要时提请董事长进行最终裁决。35考核结果的处理及应用绩效考核结果的应用包括两个内容，一是结果的处理；二是考核结果在工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展中的应用。351考核结果处理对于采用A类考核指标结构的利润中心事业部及部门，不进行强制排序处理。考核结果直接以分数的形式出现。对于采用B类考核指标结构的责任中心总部的部门，需要对考核结果进行处理。考核系数与分数的对应表如下分数范围100以上951009095859080857580对应考核系数13121110908352考核结果的应用考核结果主要应用于以下几个方面作为工作改进的依据；（绩效面谈的结果应用于下一周期的工作）作为工资晋级和绩效奖金的依据；（参照公司相关规定）作为其他形式奖励的依据如特别奖、福利、期权，等等；作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；作为管理者职业发展的依据根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。36绩效分析绩效分析是指对本周期绩效管理的全过程所进行的评价和分析。绩效分析的内容包括两个方面（1）绩效诊断对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期的改进目标；（2）绩效管理技术评价本周期内的绩效管理流程是否规范指标的设计是否科学标准值的设定是否合理数据的采集与处理是否准确各部门负责人对绩效管理的意见与建议是什么考核结果是否真实反映了部门的表现考核结果是否与企业整体表现一致在考核技术方面还可以进行哪些改进绩效分析的责任部门是人力资源本部，形成的绩效分析报告应呈交总裁审阅。第四章附则41绩效记录保存与管理考核者、被考核者双方均应保存绩效记录，包括绩效目标目标值讨论表、目标责任书、工作能力评估表、绩效目标月度回顾、述职报告书、绩效申诉记录表、绩效面谈记录表等。人力资源本部作为考核的技术支持部门，也应将上述资料收集、整理、备案，长期保存，保存期不低于五年；任何人不得无故涂改绩效记录，修改必须经双方当事人签字方可生效；调阅绩效记录，需经总裁办批准。42修订与解释权本办法的修订和修改权属于股份有限公司人力资源本部。43生效日期本办法自公司批准之日起生效。既往绩效考核制度中与本办法相抵触者，以本办法为准。附表一表一绩效目标目标值讨论表部门名称考核人被考核人考核周期起始时间以下由考核人填写以下由被考核人填写分类序号指标权重期望目标值是否认同不认同的理由建议目标值协商意见1企业指标234567关键业绩指标重点工作目标8考核人签名被考核人签名日期年月日附表二表二目标责任书受约人部门姓名职位合同有效期受约人签名日期发约人部门姓名职位合同有效期发约人签名日期受约人所代表部门的部门职责绩效指标分类序号指标指标释义权重目标值备注1企业指标234678关键业绩指标重大工作目标9双方确认受约人本人确认履行以上岗位职责，努力实现确定的工作目标。_（签名）_年_月_日发约人股份有限公司公司认可上述职责和目标符合公司的战略发展要求。_（公司代表签名）_年_月_日附表三表三绩效目标月度回顾表部门名称考核人被考核人考核周期起始时间本月目标本月完成分类序号指标权重目标值本月计划完成本月实际完成产生差异原因所需的支持或帮助考核人意见1企业指标234567关键业绩指标重大工作目标8考核人签名被考核人签名日期年月日附表四表四述职报告书（可附文字说明）附表五表五能力发展计划表部门名称被考核人考核周期起始时间绩效指标完成情况分类序号指标指标释义权重目标值完成情况备注1企业指标234567关键业绩指标重大工作目标8存在的问题和改进措施成功的经验和失败的教训希望得到的支持与协助下期工作计划述职人签名_年_月_日考核人被考核人能力发展计划序号能力名称能力释义本项能力现状能力发展方向目标1分析能力迅速准确地掌握与业务有关的问题或状况，并以此为基础，活用各种方法和经验，有逻辑性和科学性的分析和理解问题的原因及结果的能力。2判断能力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实的结论和恰当的判断的能力。3企划能力设定目标并为了有效地促进目标达成，探讨对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段的能力。4业务能力迅速决定目标达成的可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。5沟通能力对自己所要传达的意思和想法能够以各种方式逻辑、清晰、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交流及协助能力。6创新能力为达到工作目标而积极地做出有新的尝试，将有创造性的思想加以完善，勇于向传统模式提出挑战，从有限的资源中创造出尽可能多的成果的能力。7学习能力能够不断通过各种渠道发展自己的专业和管理知识，并且善于和他人分享的动机和能力。8领导能力全面、实时并及时地评估下属工作，善于培养下属人员提高工作能力，能够建立并保持一个高效的工作集体的能力，能够经常提供建设性的反馈及指导意见能够协助下属确定未来具有挑战性的目标双方确认被考核人本人清楚和认同上述能力发展方向，将在工作中努力实现上述目标。_（签名）_年_月_日考核人我将在后续工作中创造条件，随时关注并帮助该同志提升上述能力。_（签名）_年_月_日附