建筑企业人力资源制度汇编

建设集团股份有限公司人力资源制度汇编目录一、部门与岗位设置管理办法1第一章总则1第二章部门设置及其职权配置1第三章定岗、定责、定编、定员2第四章组织规范及变更管理3第五章附则3二、招聘管理办法9第一章总则9第二章招聘组织管理9第三章招聘需求与计划管理10第四章人员招募11第五章人员甄选13第六章入职管理15第七章招聘工作评估17第八章管理与监督18第九章附则18三、劳动关系管理办法27第一章总则27第二章人事异动管理27第三章劳动合同管理30第四章员工关系管理32第五章附则37四、人事档案信息管理办法50第一章总则50第二章管理体制和职责50第三章集团员工档案管理51第四章个人人事档案管理52第五章人事信息管理53第六章人事信息系统的管理54第七章附则55五、薪酬福利管理办法58第一章总则58第二章薪酬福利范围及标准58第三章福利管理60第四章附则60六、考勤管理办法63第一章总则63第二章工作时间63第三章考勤办法63第四章请假管理64第五章加班、出差及值班65第六章违章处罚66第七章附则66七、员工教育培训管理办法67第一章总则67第二章培训管理体制与职权67第三章培训的种类及内容68第四章入职培训69第五章岗位培训70第六章其他培训70第七章培训的计划、实施与运行管理71第八章培训的师资、材料与档案管理72第九章培训的评价、考核与奖惩72第十章培训费用与时间管理73第十一章附则75八、员工在职培训管理规定84第一章总则84第二章培训形式84第三章其他规定86第四章附则86九、证书管理规定87第一章总则87第二章证书考取及借用管理87第三章证书费用管理规定89第四章证书变更管理规定91第五章注册建造师管理办法92第六章附则93十、干部任选和淘汰机制94第一章总则94第二章选拔任用条件94第三章干部选拔、任职流程95第四章试用和考察96第五章免职、调动、降职96第六章纪律和监督97第七章附则97附录98住房公积金制度实施办法98一、部门与岗位设置管理办法第一章总则第1条为适应和创新建筑企业发展模式，持续优化经营管理组织，进一步明确职责、权限，合理分工、强化协作，提高人力资源配置效能和企业运行效率，为公司实现发展战略目标提供组织保障，结合实际，特制定本办法。第2条本办法适用于集团各部门、岗位设置与职权配置管理，并对区域公司的部门、岗位设置提出要求，各区域公司遵照执行。第3条部门与岗位设置遵循“目标导向、精简高效、科学合理、系统完备、明确职责、严格考核”的原则；部门与岗位职权配置遵循“流程通畅、分工明确、接口严密”的原则。第4条主要职责。1集团领导负责审议、审批公司部门配置与岗位设置方案。2集团企业管理中心负责组织制定集团公司与区域公司的部门设置及其职能配置的策划方案，报集团领导审批后组织执行。3集团人力资源中心负责根据部门职能配置方案组织开展部门职责细分、岗位设定、人员配置等相关管理工作。4集团各管理中心负责本部门内的定岗、定编的设置、评价，提出调整与优化建议；负责指导区域公司对口业务部门、岗位的设置。5区域公司负责按集团对区域的组织管理要求，结合现状，制定本区域公司部门与岗位设定及人员配置等工作。第二章部门设置及其职权配置第5条集团部门设计实行“中心制”，共设置“经营管理中心、工程管理中心、企业技术中心、财务管理中心、行政管理中心、人力资源中心、企业管理中心、监督审计中心”等八大中心（附件1）。第6条区域公司按一般管理模式设置具体职能部门，至少应设置经营部、工程部、技术部、财务部、综合部（或办公室）等五个部门（附件1），也可根据人员规模、业务规模、区域特点增设其他部门，并报集团审批和备案。第7条职权配置。以部门说明书为主要形式明确各部门职责和主要权限。根据公司发展战略和各部门职能划分情况，依照“职责明确、流程顺畅”的总体目标，按统一的部门说明书模板（见附件2）编写部门说明书。各中心和部门应按部门说明书的要求履行部门职权。第三章定岗、定责、定编、定员第8条岗位设置原则。1前瞻多元。结合公司发展战略要求，设置相应的能够提升组织管理效率的前瞻性岗位，各岗位任职资格应直接体现对任职人员的具体要求（文化知识、技能技术等），以实现岗位设置的导向性。2结构合理。根据实际工作任务量，优化岗位设置，减少岗位间交叉重叠；合理设置岗位管理层次，严格控制高等级岗位比例，提升管理效率。3分类管理。根据企业管理要求，结合行业特点和工作性质，公司逐步对各类岗位人员实行分类管理，如行政类、技术类等。第9条定岗。根据上述原则，结合公司改革要求，公司岗位设置如下1集团高管设置总裁、副总裁、三总师等岗位，具体设置由董事会确定。2集团中基层岗位总部八大中心的岗位设置，详见部门说明书。3区域公司由各区域公司根据集团要求自行设置，并报集团备案。第10条定责。1将部门职责细化分解到各岗位，明确界定各岗位的权限、职责和任职资格，在确保职责无遗漏、无交叉的基础上，按统一模板（见附件3）编写岗位说明书，以确保岗位职责的制度化与规范化。2一岗多人或一人多岗（兼岗）时，在下达岗位说明书的同时下发岗位任务书（模板见附件4）。使用岗位任务书，既可防止因岗位设置过细而不利于上级统筹安排和提高效率，又能确保职责具体落实到人。员工须按相应的岗位说明书与岗位任务书的要求，认真履行岗位职责。第11条定编。在综合分析各岗位的工作量、工作时间、工作效率、任职资格等因素的基础上，遵循“总体结构分布合理、人力资源配置优化”的原则，充分考虑管理幅度，核定各岗位的编制。集团总部的岗位编制详见部门说明书。第12条定员。1通过招聘、选拔晋升、内部调动、竞聘上岗等多种方式，做好定员工作。2集团总部人员配置工作，由集团高层经营班子领导，人力资源中心组织执行，监督审计中心审计。3区域公司的总经理与财务经理由集团任命，其他管理人员由区域公司提名、集团审批；普通员工的配置工作由区域公司管理层组织实施，并报集团备案。第四章组织规范及变更管理第13条各部门、岗位在履行职责与权限的同时，应承担相应的责任，实行责任考核，并以部门说明书与岗位说明书为基本考核依据。第14条部门说明书与岗位说明书原则上每年更新一次，以满足公司改革发展要求。第15条集团公司与区域公司应规范使用各自的统一的部门名称，避免部门重名。各区域公司共有的相同职能部门，应使用相同的部门名称；各区域公司特有的部门，其部门名称应报人力资源中心核准、备案。第16条公司重大决策出台，例如机构换班等，人力资源中心应及时调整人力资源分配方案，并报集团高层经营班子会议讨论。第17条集团总部各中心、各区域公司必须按照董事会确定的年度组织构架编制方案执行，未达到编制数量的单位可在严格控制素质的前提下补员，超出编制数量的部门应按要求予以减员。第五章附则第18条本办法由集团人力资源中心负责起草、修订、监督执行及解释。第19条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第20条附件（1）建设集团部门结构；（2）部门说明书模板；（3）岗位说明书模板；（4）岗位任务书模板。附件1建设集团部门结构建设集团股份有限公司经营部工程部经营管理中心技术部财务部工程管理中心企业技术中心财务管理中心行政管理中心人力资源中心企业管理中心监督审计中心综合部集团总部中心区域公司部门附件2部门说明书（模板）起草人审核人批准人编修日期版本代码部门名称分管领导部门代码上级业务对口部门下级业务对口部门内部主要协作部门外部主要协作部门（部门内岗位结构图）岗位名称定编人数岗位类别岗位结构、设置、定编目标专门职责关联制度123模块14123模块24123职责模块34参与职责关联制度12345人事权限财务权限权限事务权限任务类制度类关键成果区域队伍类部门负责人承诺我对本部门说明书内容理解清楚、明白、认同，并以此作为引领本部门全体员工工作的基本准则，积极主动践行，有效胜任，自觉接受公司和领导的指导、帮助、监督，并有责任对本部门说明书充实与完善提出建设性意见。签名时间年月日分管领导意见签名时间年月日附件3岗位说明书（模板）起草人审核人批准人编修日期版本代码岗位名称所在部门岗位等级岗位代码直接上级直接下级岗位目标工时比重工作职责（按重要度）承担责任绩效指标1全部2主要3部分4协助5678910汇报协调公司内部工作关系督导公司外部工作关系工作权限123学历专业工作经验资格证书知识技能计算机任职资格其他要求附件4岗位任务书（模板）起草人审核人批准人编修日期版本代码部门名称部门代码岗位名称岗位代码员工姓名薪酬等级具体职责任职人承诺我对本岗位任务书内容理解清楚、明白、认同，以此作为自己工作的基本行为要求，积极主动践行，有效胜任，自觉接受公司和直接上级的指导、帮助、监督，并有责任对本任务书拾遗补缺，充实完善。签名时间年月日上级意见签名时间年月日二、招聘管理办法第一章总则第1条为满足公司持续快速发展对各类人才的需要，进一步规范员工招聘管理流程，健全人才选用机制，特制定本办法。第2条招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。第3条本办法适用于集团组织的招聘管理工作，区域公司参照执行。第4条主要职责。1集团领导负责审批招聘需求与招聘计划、对中层以上管理人员进行入职面谈等。2集团人力资源中心负责集团总部人员招聘管理工作；组织对区域公司高层管理人员的招聘与评审工作；指导、协助区域公司做好中基层人员的招聘工作。3集团其他职能中心负责制定部门人员招聘需求计划、参与对新招聘人员面试、培训及招聘效果评估等。4区域公司综合部协助集团人力资源中心对区域公司高层管理人员的招聘与评审工作；负责本区域公司中基层人员的招聘工作；负责组织对项目部管理人员的招聘与评审工作。第二章招聘组织管理第5条招聘源于以下六种情况下的人员需求1缺员的补充；2突发的人员需求；3为确保集团发展和规模扩大所需的人才储备；4集团管理阶层需要扩充时；5集团组织变革所带来的对新型人才需要；6为了使集团的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次管理人才和设计开发、营销等方面专家的需求。第6条招聘工作中其他职能中心和人力资源中心的职责分工其他职能中心各自拟订本中心年度的人员需求计划，人力资源中心审核统计汇总后根据人员需求和人员供给状况拟定公司的招聘计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善招聘工作方式，提高招聘工作效率和效果。第7条人力资源中心在招聘前分别负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行测评内容的设计。第8条招聘的分级管理。1集团总裁的聘任由董事长组织会议决定。2集团其他高管、财务部门负责人的聘任由人力资源中心协助进行资格审查和背景调查，总裁负责初试，董事长负责复试。3集团部门正副职负责人的招聘由人力资源中心组织。人力资源中心负责初选，主管副总初试，总裁负责复试，初试和复试均合格者，总裁审批。4集团各部门其他人员的招聘由部门负责人发起，人力资源中心组织。人力资源中心负责初试，用人部门负责人负责复试，初试和复试均合格者，报主管副总审批。5区域公司高级管理人员的招聘录用及选拔，由集团人力资源中心组织，其资格审查和背景调查由人力资源中心负责，面试、评审由区域公司配合分管副总进行，最后报总裁审批。6区域公司组织中基层人员的招聘工作，集团人力资源中心提供指导、协助。7项目部管理人员的招聘由区域公司综合部组织经营、工程、技术等部门负责人实施，并报区域公司负责人审批；项目部技术工人应组织相关的技术专家进行技术等级测试，并报区域公司技术部负责人审批。第三章招聘需求与计划管理第9条招聘需求预测。1各单位招聘需求预测与审核集团各部门、区域公司每年根据集团发展战略、年度经营管理目标、各区域目标编制年度计划时，应同时制订本单位的年度人员需求预测，内容包括实现本单位年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式（辞职、退休、辞退、轮岗等）、流入人数、时间与方式（内招、外招）及原因分析等；人力资源中心负责对各单位的管理人员需求预测进行审核。2集团年度招聘需求预测人力资源中心每年年底对集团现有人力资源状况进行分析，从专业结构、学历结构、年龄结构、配置合理性以及资源利用率等方面入手并综合考虑集团发展、组织机构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求预测进行综合平衡，制订集团年度人力资源需求预测。3临时人力资源需求各部门、区域公司对于未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写临时招聘申请表（见附件1），说明未列入年度预测的原因，经各级审批通过后，由人力资源中心组织实施。第10条招聘需求审批（走PM流程,具体见PM流程表格）。1区域公司副总以上人员的招聘需求区域公司负责人发起人力资源中心负责人审核、审批总裁审批2集团一般管理人员的招聘需求集团各中心负责人发起集团分管副总审批人力资源审核、审批总裁审批3集团副总以上人员的招聘需求总裁发起董事长审批第11条招聘计划编制。人力资源中心负责根据需求和供给预测制订年度招聘计划和具体行动计划，招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方式；招聘测试内容和实施部门；招聘结束时间和新员工到位时间；以及招聘预算，包括招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。第12条招聘计划审批（按PM流程）。集团招聘计划人力资源中心招聘专员发起人力资源中心负责人审批总裁审批。第四章人员招募第13条招募的来源与方法。1为提高员工对集团的忠诚度和满意度，集团采取内部招募优先的政策。2在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招募，为供求双方提供双向选择的机会。内部招募的主要方法有推荐法（经本部门负责人推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。公司各部门正副职岗位可试行竞聘方式，由各部门分管副总提出竞聘申请，人力资源分管副总审核，报总裁审批。3集团将在内部招募不能满足职位要求时进行外部招募。外部招募渠道主要有以下几种形式员工推荐集团鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源中心本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。媒体招募通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息。招聘会招募通过参加各地人才招聘会招募。校园招募每年春季、秋季集团将招聘信息及时发往有关学校毕业分配办公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。委托猎头公司招募集团部门经理以上管理人员、区域公司负责人可委托猎头公司招募。第14条人才举荐制度。为拓宽人才招聘渠道，鼓励员工推荐优秀人才，满足集团快速发展需要，集团设立人才举荐奖励制度。对于举荐人才（只限于专业人才）获得聘用，并通过试用期考核的，集团将对举荐人（高层管理人员和人力资源招聘岗位从业人员除外）进行奖励，奖励依据被举荐人岗位重要性、工作表现综合确定，奖励标准为100500元/人。奖励流程试用期合格后，人力资源中心负责人提出申请财务管理中心核实总裁审批向举荐人支付奖励。避亲原则不接受举荐直系亲属。管理人员不推荐本部门岗位。第15条招募信息的发布招募信息发布时间、方式、渠道与范围根据岗位要求确定。1招聘广告招聘广告的设计原则广告要吸引潜在应聘者的注意，培养潜在应聘者对职位的兴趣，使潜在应聘者对空缺职位产生欲望，并马上采取行动，招聘广告应与集团整体形象一致。招聘广告的责任人招聘广告由集团人力资源中心提出要求，由集团负责形象宣传部门负责制作。招聘广告的形式根据需要采取内部招聘公告（见附件2）、招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种形式或多种组合。2信息发布范围由招募对象的范围决定。3信息发布时间在条件允许的情况下，招聘信息尽早发布。4招募对象的层次性按招募对象所处的社会层次，要根据招聘岗位的要求与特点，向特定的人员发布招聘信息。第16条应聘者提出申请。1应聘者向人力资源中心提出应聘申请可以采用三种方式通过信函提出申请；直接填写求职申请表（见附件3）；通过电子邮件提出申请。2应聘者需向人力资源中心提供以下个人资料求职申请表（函），且注明应聘职位；个人简历，注明联系方式、学历、专业、年龄、性别、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好、品格等信息；各种学历、职称、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）；身份证（复印件）。第五章人员甄选第17条甄选依据/工具1岗位说明书。岗位说明书作为甄选依据之一，其中的岗位职责（对各岗位工作职责、权限方面的规定）与任职资格（对各岗位资历、知识技能、职称资格等方面的要求）为基本要求。2入职试题。为确认应聘者符合招聘岗位标准，需对应聘者实际专业水平和基本素质进行测试，专业试题由用人部门提供（含答案），素质试题由人力资源中心提供（含答案）。专业试题的职位类别包括1审计、财务类职位；2行政管理类职位；3人力资源管理类职位；4信息技术类职位；5工程造价或市场开发类职位；6工程研发类职位。素质试题的类别包括1应届毕业生类别；2专业人员管理类别；3专业人员技术类别。素质试题可利用相关测评软件辅助分析。3结构化面试题。结构化面试题目构成为意愿性问题意愿性问题主要考察应聘者求职动机是否同岗位相匹配。智能性问题该类问题主要考察应聘者思维的逻辑性和言语表达能力。该类问题不在于考察应聘者的观点正确与否，而在于看其是否能够找到问题的实质，逻辑严密，论据充分。行为性问题通过了解一个过去的完整事件获取应聘者在过去的行为中一种或几种能力有关的信息。由于这类问题的隐蔽性较差，有些应聘者会做一些言过其实的回答，所以主试要对回答的某些细节进行追问。追问一般涉及当时的情境、任务、采取的行动和结果。情境性问题该类问题设计的前提假设是一个人说他会做什么与他在这个情境中将会做什么是有关联的，或者说他的应试反应基本上体现他在相应情境中可能的想法。情境性问题将应聘者置身于相对真实的模拟环境中，应聘者的反应更具有可信性。人力资源中心在招聘实践中应积累、创造各类面试题目，形成面试题库，供招聘不同层次的专业人才时选用。第18条甄选流程1资料审查。人力资源中心根据招聘岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行审查，审查内容包括年龄、学历、工作经历、专业技能、语言等，将不符合要求的资料剔出，其中适合其他岗位的资料推荐给相关岗位的部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核，审核认可的由人力资源中心负责通知初试。2初试。初试负责人/测评小组根据事先设计的内容对应聘者进行测试，根据测试对象的不同可采取笔试或面试或组合方式，并作好初试记录，初试负责人综合小组意见，在应聘人员测评表（见附件4）意见栏中填写评语和意见。初试合格者，给予“同意复试”意见，进入复试；初试不合格者，给予“不予考虑”意见，应聘者被淘汰。3复试。复试负责人/测评小组根据事先设计的测评内容对应聘者进行复试，复试一般采用面试方式，并作好复试记录。复试负责人综合小组意见在应聘人员复试测评表意见栏填写评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。4审批。有关责任人（人力资源中心、高层经营班子、董事会）综合考虑各方面因素，进行审批。同意聘用的由人力资源中心负责通知；不同意的淘汰；建议考虑其他岗位者，由人力资源中心与推荐岗位所在部门协调，另外安排测试。5体检。同意聘用的外部应聘者应在审批后到集团指定级别的医院参加指定项目的体检，体检合格方可录用；体检不合格，取消录用资格。体检费用由应聘者自行垫付，并保留费用票据；应聘者录用并转正后将体检票据交付人力资源中心，由人力资源中心统一向公司申请报销。内部应聘员工可不参与体检流程。6录用通知。外部应聘者将体检结果亲自递交或邮寄至公司人力资源中心，人力资源中心负责确认体检结果，为体检合格者开具建设集团录用通知书（见附件5）并寄送给拟录用者；拟录用者应及时向人力资源中心反馈回执。7报到。同意聘用的应聘者应在规定时间内到公司报到，特殊原因需延迟的须向公司提前申请批准。如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者，人力资源中心可取消其录用资格。对于内部招聘的员工，批准录用后应在一周内做好工作移交，并到人力资源中心办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。第六章入职管理第19条入职程序。1新招录员工在报到时应携原单位离职证明、身份证明原件、学历证明原件、建设集团录用通知书等材料到公司人力资源中心交由招聘专员进行确认，并详细填写员工信息登记表（见附件6）。员工必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。2招聘专员核实新招用员工的身份、材料之后，发起如下流程（走PM流程）。入职审批招聘专员发起人力资源中心负责人审批人力资源分管副总审批总裁审批所在部门及分管副总传阅。3签订合同。入职审批完成后，人力资源中心组织与新招录员工签订劳动合同，新员工进入试用期或见习期。第20条试用与见习。社会招聘人员（有一年以上工作经验者），从入职日起的三个月为试用期；应届大学毕业生，从入职日起的一年内为见习期。试用期与见习期包含在劳动合同期限内。第21条岗前及岗位培训。外部招聘的新员工由人力资源中心统一组织岗前培训，所有新到岗员工还需进行岗位培训，具体见员工教育培训管理办法。第22条转正程序。1试用期或见习期满前半个月，由本人提出转正申请，填写转正申请表（见附件7），由用人部门/单位或公司高管层对其进行考核。合格的给予转正，不合格的员工各用人部门/单位应在试用期或见习期结束前一周转交人力资源中心/区域公司综合管理部依法解除劳动合同关系。2转正申请审批（按PM流程，具体见PM流程表格）。集团普通员工、区域公司副总经理的转正申请员工本人提出申请集团中心或区域公司负责人审核人力资源中心负责人审核总裁审核。中层正职或区域公司总经理的转正申请员工本人提出申请分管副总审核人力资源中心负责人审核总裁审核。集团副总以上人员的转正申请员工本人提出申请总裁审核董事长审核。3转正通过者，由人力资源中心组织办理转正手续，同时用人部门（单位）和人力资源中心应完成以下工作为转正员工定岗定级，提供相应待遇；制定员工进一步发展计划；为员工提供必要的帮助和咨询。第23条招录用待遇。1新招录的员工，其薪资福利遵照公司薪酬福利管理规定。2新招录的应届大学生，在见习期内执行固定月薪；见习期满且转正后，根据工作表现重新定薪。第24条新招录员工必须遵守公司各项规章制度，自觉服从公司的工作分配和调度，否则公司不予录用。第七章招聘工作评估第25条每次招聘活动结束后，人力资源中心应对招聘结果进行认真分析，总结经验，并寻找改进措施。对招聘结果从以下几个方面进行评估1成本效益评估。对招聘成本、成本效用等进行评价，如下所示单位直接招聘成本招聘直接成本与录用人数之比，其中直接成本包括招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反映了人力资源获取的成本。总成本效用录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果。可以对总成本分解，分析不同费用产生的效果。2录用人员数量评估。主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行录用比录用人数/应聘人数100，该指标越小，说明录用者素质可能越高。招聘完成比录用人数/计划招聘人数100，该指标反映了在数量上完成任务情况。应聘比应聘人数/计划招聘人数100，该指标反映招聘信息发布效果。3录用人员质量评估是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，其方法与之相似。4招聘所需时间评估从提出需求到实际到岗所用时间与用人部门/单位期望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。第26条人力资源中心定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对招聘方法进行评估，从而不断改进和完善。对招聘方法从两方面评估1可靠性评估对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。通过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若相关程度越高，说明该方法稳定性和一致性越高。2有效性评估通过比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的测试方法、选拔方法越有效。第27条用人部门/单位应加强对本部门/单位新招聘员工的培训与工作考评，并及时向人力资源中心反馈新招聘员工的信息，以利于人力资源中心更准确对招聘效果进行评估。第八章管理与监督第28条各用人部门在人力资源招聘时，需严格按照招聘流程办理。所有人员的录用通知及相关事宜一律由人力资源中心向聘用人员发布。未经人力资源中心许可，不得向应聘人员就有关录用事宜承诺。第29条各员工有权对招聘制度的执行进行监督，对招聘出现的有关问题可向人力资源中心咨询，对严重违反招聘制度的可向监督审计中心投诉。第30条人力资源中心应密切关注人才市场的环境变化，定期对招聘渠道进行更新、维护；收集、甄别优秀企业、优秀人才的信息，建立后备人才库；研究公司人才结构，结合招聘效果，改进招聘策略，完善公司的招聘管理体系。第九章附则第31条本办法由集团人力资源中心负责起草、修订、监督执行及解释。第32条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第33条附件（1）临时招聘申请表；（2）内部招聘公告；（3）求职申请表；（4）应聘人员测评表；（5）录用通知书；（6）员工信息登记表；（7）转正申请表。附件1临时招聘申请表申请部门申请时间申请部门经办人负责人签字岗位年龄人数性别职级学历申请内容其他任职资格要求申请理由人力资源中心意见签字年月日主管副总意见签字年月日总裁意见签字年月日附件2内部招聘公告公告日期_结束日期_在_部门中有一空缺职位_，职位级别为_此职位对/不对外部候选人开放。薪金支付水平最低最高职责（参见所附职务说明书）所要求的技术或能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技术和能力，否则不予考虑）在现在/过去的工作岗位上表现出良好的工作业绩，其中包括1了解自己岗位工作及其与整个企业的使命、战略、业务目标是怎样配合的；2有能力完整、准确、及时地完成任务；3能够通过创新来改善服务的质量或提高管理水平；4能够跟上专业技术进步的步伐；5能进行有效的沟通，同他人合作共事；6有较强的组织能力和领导能力如果该职位是管理岗位。可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力将使候选人更具有竞争力）申请程序如下1到人力资源中心领取内部工作申请表和履历表；2_年_月_日前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履历表一同交至人力资源中心；3对于所有的申请人，人力资源中心和该空缺职位的部门负责人将根据上述资格要求进行初步筛选；4测试小组将对初选合格的申请人进行必要的测试；5内部招聘结果将在_年_月_日前公布。人力资源中心附件3求职申请表姓名性别出生年月政治面貌貌民族身高体重血型婚姻状况身份证号码籍贯户口所在地址现详细住址贴照片住宅电话手机EMAIL地址证照/等级学历学校名称起止时间专业取得方式教育背景语种（含方言）听、说、读、写能力说读写考试等级一般熟练一般熟练语言能力一般熟练计算机应用水平不会一般熟练（请注明）培训内容培训时间培训单位证书名称起止时间工作单位职务部门薪资标准证明人联系电话工作经历突奖出惩业情绩况个人特长申请职位（一）申请职位（二）求职意向薪资要求可到岗时间公司广告人才市场熟人介绍INTERNET业务关系其它您了解公司的渠道其他（请注明）附件4应聘人员测评表姓名性别年龄应聘职位学历专业毕业院校仪表衣冠讲究整洁一般随便懒散态度大方得体傲慢拘谨语言表达清晰尚可含糊不清精神面貌与健康状况佳一般差直观印象能力语言表达能力沟通能力应变能力综合分析能力专业知识技能工作经验其它求职动机工作态度薪酬要求初试测评评语初试测评负责人年月日测评意见同意复试不予考虑复试测评评语复试测评负责人年月日测评意见同意试/录用不予考虑建议考虑岗位附件5录用通知书先生（小姐）经我公司研究，决定录用您为本公司员工，欢迎您加盟本公司，请您于年月日时到本公司人力资源中心报到。报到须知报到时请持录用通知书，携带本人一寸照片2张，身份证、学历学位证书原件和复印件，原单位解除合同证明、体检报告等。本公司试用期为个月；若您不能就职，请于年月日前告知本公司。建设集团股份有限公司年月日回执建设集团股份有限公司我接受公司对我的录用，将于年月日持原单位解除合同证明及其它相关证件来公司报到。本人签字日期附件6员工信息登记表姓名性别出生日期政治面貌最高学历参加工作时间户口所在地家庭住址身份证号码联系电话照片毕业时间、院校档案所在地籍贯何时获得何职称婚姻状况所在部门入公司时间部门职务起止时间就读学校所学专业学习形式学制（年）学习简历包括入学时间、所学专业、学习形式、学制（年）工作简历（包括起止时间、工作单位、从事工作或担任职位）家庭关系（包括姓名、与本人关系、出生日期、工作单位）入党时间发展党员年份党员转正时间发展党员单位党内职务入党转正情况本人证书（包括证书取得时间、证书名称）本人承诺填写的上述资料真实可靠，如有虚假成分，愿无条件接受公司任何时候的经济处罚和单方解除劳动合同的处理。员工签字日期备注取得的证书提供复印件附件7转正申请表姓名部门/单位岗位学历专业到岗日期试用期限年月日年月日工资级别个人陈述申请人年月日部门/单位意见评价工作能力强较强一般差专业技能强较强一般差工作态度好较好一般差工作效率高较高一般低劳动纪律好较好一般差可塑性强较强一般差建议提前转正按期转正延期至月日转正不适合本岗位工作，但可调配至公司其他岗位工作试用期不合格，不予聘用部门/单位负责人年月日部门分管领导意见签字年月日人力资源中心负责人意见级别从到工资标准从到签字年月日总裁意见签字年月日备注本表审批签署意见后，由人力资源中心备案并办理相关手续。三、劳动关系管理办法第一章总则第1条为规范公司劳动关系管理工作，创建良好的工作氛围，构建与发展和谐的劳动关系，特制定本办法。第2条本办法主要依据中华人民共和国劳动法、中华人民共和国劳动合同法、中华人民共和国劳动合同法实施细则等。第3条本办法适用于集团范围内的劳动关系管理工作。第4条主要职责。1集团领导负责中层以上人员的人事异动的审批和重大劳动纠纷的处理。2集团人力资源中心负责劳动关系日常管理工作，并由劳动人事专员落实具体工作；组织各部门协调员工关系。3集团其他职能中心负责本部门员工的沟通以及员工岗位异动的评价工作。4区域公司综合部配合集团完成有关的劳动关系的协调工作；负责本单位内部劳动关系管理工作；协助项目部做好员工关系工作。第二章人事异动管理第5条人事异动管理涉及到公司内部员工的晋升、降职、内部调动、离职（辞职、辞退、退休）等工作。做好人事异动管理工作将确保集团人事相宜，促进集团的稳定与健康发展。第6条晋升、降职。1晋升包括三种，一是职位级别提升，由较低职位上升到较高职位，其责任、权力相应增大，薪资待遇、机会相应增多；二是职务级别不提升，而仅提升员工的薪资待遇；三是职位级别提升，由较低职位上升到较高职位，但薪资待遇不变，待试用合格后考虑。降职，是指员工从原有职位降低到责任较轻的职位，同时削减被降职人员的地位、权利、薪资和机会。2员工晋升应以现岗位的业绩考评结果为主要依据，同时还应参考“职位相关的知识、技能，相关的资历和经验，适应性和潜力”及其他因素。3在业绩考评中，没有达到业绩预期的员工，由其主管领导、人力资源中心负责人和其本人讨论并制定业绩改善计划。该计划的实施期限一般为三个月，三个月后员工在工作态度和业绩表现上仍然没有改善的，经确认后可作降职处理，或解除劳动合同。4凡职务任免（晋升、降职）之员工，中层正职以下员工要求由相应部门的主管领导提名，同时备齐有关材料，填报职务任免审批表（详见附件1）上报人力资源中心，由人力资源中心根据干部考核、选拔管理规定和公司奖惩制度等进行初审，初审通过后由人力资源中心报分管副总和总裁审批，最终确定晋升或降职员工名单。中层正职以上员工（含）的晋升和降职，根据考核结果和干部考核、选拔管理规定，由总裁提名，董事会表决决定。呈报任免者应备的材料主管领导对该员工的全面鉴定；员工绩效考评表；员工培训及培训考评结果；具有说服力的事例；拟异动的职务和工作；其他有关材料。5被任免员工接到任免通知后，填写员工离岗交接表（详见附件2），在一周内办理有关手续。第7条内部调动。1内部调动是指员工在集团总部各中心间或总部与区域公司间或区域公司与区域公司间进行岗位调动。其目的在于为内部员工提供更好的工作及发展机会，更加合理地配置人力资源。2集团内部岗位空缺和内部招聘信息的发布是员工内部调动的基础。内部调动按下列程序执行人力资源中心发布内部招聘信息；员工填写内部职位申请表（详见附件3），提交相关应聘材料；原部门/单位负责人和分管领导签署意见；人力资源中心招聘专员审核和确认员工信息；员工参加新部门的面试和录用程序；新部门负责人签署录用意见；人力资源中心协调、复核；员工交接工作，到新部门报到；人力资源中心变更员工个人人事信息。3员工接到人力资源中心发出的内部调动通知后，填写员工离岗交接表，于一周内妥善交接工作，办理调动手续。员工本人申请、领导同意调出，但因种种原因，应聘员工不能被新部门录用的，原单位应继续留用该员工。4员工在集团总部各中心之间、总部与区域公司之间、不同区域公司之间进行岗位调动，由集团人力资源中心签发调令（详见附件4）。调出部门/单位按调令要求办理工作移交等相关手续，员工按时至调入部门/单位报到。员工调入后调令交人力资源中心备存，调令复印件交行政管理中心留存。人力资源中心对员工信息进行修改，涉及员工职务任免的，由人力资源中心起草、行政管理中心发文。第8条辞职。辞职指员工主动要求与公司解除劳动关系，或劳动合同到期后无续签意向。1员工有辞职意向的，必须提前30天以书面形式向所在部门提出辞职报告，同时填写离职申请表（详见附件5），并走如下的离职申请流程（按PM流程,具体见PM流程表格）集团普通员工、区域公司副总经理离职申请员工本人发起集团中心、区域公司负责人审核分管副总审核人力资源中心负责人审核总裁审核集团中层正职或区域公司总经理离职申请员工本人发起分管副总审核人力资源中心负责人审核总裁审核集团副总离职申请员工本人发起总裁审核董事长审核2员工提出离职申请后，应继续在原岗位工作并做好工作交接准备。3员工离职申请被审批后，到人力资源中心领取员工离岗交接表，按要求妥善交接工作（原则上为一周时间），退还公司财物和有关材料，由各部门相关人员签字认可。4员工应在规定时间内把签完字的交接表交回人力资源中心，人力资源中心向离职员工发放解除劳动关系证明书，并将最后的结算（工资、付薪假等）数据提交财务管理中心。5员工不按以上程序办理离职手续，或工作交接不善，集团有权中止办理手续，并作旷工处理。给公司造成损失的，公司保留追究其法律责任的权利。第9条辞退。辞退指公司依据法规制度主动提出与员工解除劳动关系。1当员工有违纪行为或重大过失行为时，首先由员工的直接领导对该员工进行调查，收集与该行为相关的信息和资料。为进一步确认事实，员工的直接上级、单位人事专员应和当事员工进行三方会谈。2员工如有违反明文规定、从业守则，或屡次无视或故意违反公司规章制度，经常玩忽职守等失职行为，公司可以作辞退处理。3公司辞退员工应以事实为依据，符合相关程序。事实认定清楚后，有关部门须认真填写员工辞退审批表（详见附件6），人力资源中心应与被辞退的员工进行沟通，对员工的质疑给予明确解释。4公司辞退员工应提前一个月发出辞退通知。被辞退员工应及时做好工作交接，退还公司有关财物和有关材料，并于指定日期内到人力资源中心办理辞退手续；逾期未办的，公司有权采取惩处措施。第10条退休。员工到达法定退休年龄，由人力资源中心协同办理退休手续，同时终止与公司签订的劳动合同。确因工作需要的拟退休人员，可于退休后返聘。第11条因人事异动而产生的档案、户口、社会保险等关系的转移，由人力资源中心按有关规定办理；党、团组织关系的转移，由行政管理中心办理。第三章劳动合同管理第12条公司实行全员劳动合同制，员工均需与公司签订书面劳动合同，以明确双方的权利和义务，建立合法的劳动关系。第13条劳动合同订立。1订立劳动合同前由人力资源中心负责对被录用员工进行劳动主体资格审查，对不具备劳动主体资格者不予签订劳动合同。2对于具备劳动主体资格的员工，由人力资源中心负责组织签订劳动合同。3新进人员自报到之日起与集团签订劳动合同，劳动合同采用书面形式，分为主件和附件两部分，主件为统一格式的劳动合同一式三份，公司执二份，员工执一份，附件为竞业限制协议一式两份，公司和员工各执一份、保密协议一式两份,公司与员工各执一份。竞业限制的人员限于公司高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由集团与员工约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定，竞业限制期限，不得超过二年。保密协议人员限于专员及以上人员。附件协议的签定人选由人力资源中心据岗位性质决定。4应届大学毕业生的劳动合同签订期限为1年；社招人员劳动合同签订期限为3年；返聘人员的返聘合同签订期限为13年。特殊人才可以根据情况签订固定期限或无固定期限劳动合同。5劳动合同须经员工本人签字，加盖集团公章后方能生效。6公司或员工提出需在劳动合同中特殊约定内容的，由双方依法进行协商。第14条劳动合同变更、续签、解除和终止。1公司需要变更劳动合同时，将以书面形式向员工送达劳动合同变更书（详见附件7），员工应在收到劳动合同变更书7日内做出书面答复。同意变更劳动合同的，应以书面形式载明变更的内容、日期由双方签字、盖章。2续签劳动合同按在劳动合同到期前30日按照以下程序进行书面了解员工本人及所在部门意向，即由人力资源中心向劳动合同到期员发放劳动合同续签意向调查表（详见附件8）；员工本人同意续签的，应撰写本次劳动合同期限内的工作总结报告，递交部门负责人审核，公司将结合部门负责人意见决定是否继签；人力资源中心根据各部门负责人审核情况，汇总拟续签人员名单，并报上级领导审批；人力资源中心依据最终审批，安排与员工续订劳动合同，双方签字盖章；公司不再续签的，给予书面通知；续订的劳动合同，自前份劳动合同期满次日起生效。3凡属下列情况之一者，公司可以解除劳动合同，无须给予补偿在试用期间被证明不符合录用条件的；严重违反用人单位的规章制度的；严重失职，营私舞弊，给用人单位的利益造成重大损害的；员工同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的；被依法追究刑事责任的。4凡属下列情况之一者，公司有权解除劳动合同，但需提前一个月通知员工，并给与一定的经济补偿因公司调整，劳动力剩余，无法安排员工从事其他工作的；因公司经营业务等情况发生重大变化而需裁员的；员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；因员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作的；符合劳动法规定的其他情形。5员工要求提前解除劳动合同的，应提前30日书面通知集团，擅自解除劳动合同给集团造成损害的，应当承担赔偿责任。6员工在医疗期或女职工在孕期、产期、哺乳期，劳动合同期满的，延续劳动合同到医疗期或者女职工哺乳期满为止。7被解除或终止劳动合同的员工，在按照公司规定办理离职手续后，由人力资源中心出具解除劳动合同协议书（详见附件9）或终止劳动合同协议书（详见附件10），并在15日内为其办理劳动关系转移手续。9劳动者达到法定退休年龄的，劳动合同终止。第四章员工关系管理第15条员工关系管理工作有助于改善员工凝聚力和归属感、提高员工满意度、改善管理者与员工之间的关系和提高组织绩效等。员工关系管理的内容至少应包括建立双向沟通体系、建立申诉渠道、员工活动和员工关怀计划等。第16条建立双向沟通体系。1人力资源中心与员工的沟通渠道。依据人力资源中心管理职责，形成人力资源中心与员工的沟通桥梁，保证人力资源中心与员工的沟通顺畅。入职前沟通在招聘选拔面试时须将企业文化、工作职责等进行客观描述。招聘人员负责完成对公司拟引进的一般职位的“入职沟通”，人力资源中心负责人、各部门负责人或公司高管完成对中高级管理人员、技术人员的“入职沟通”。同时，进入公司的新员工，由人力资源中心相关人员负责引领新员工认识本部门负责人及人力资源中心人员，介绍集团相关的沟通渠道，后勤保障设施等，帮助新员工尽快适应新的工作环境。新员工培训沟通人力资源中心招聘培训专员对员工上岗前必须掌握的基本内容进行新员工培训，以掌握公司的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解公司管理制度、知晓员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，从而比较顺利的开展工作，尽快融入公司，度过“磨合适应期”。转正前沟通公司应尽量给试用期和见习期员工创造一个合适、愉快的工作环境。中高级管理人员的转正前沟通由人力资源中心负责人和分管领导负责；一般人员的沟通、引导，原则上由其所属上级和劳动人事专员负责。人力资源中心沟通频次要求新员工试用/见习的第一个月，至少面谈1次（第一周结束时或第一个月结束时）；试用/见习的第二个月（入职后第二个月），每月至少面谈或电话沟通1次。沟通期间和沟通后，应及时整理面谈电子记录并存档。转正沟通新员工在转正考核通过后五个工作日内，人力资源中心组织有关人员与转正员工进行沟通，形成转正面谈（书面或电子）记录。2用人部门与员工的沟通渠道。用人部门管理者作为员工直接上级和间接上级，在员工的成长和发展中起着极其重要的作用，规范和加强管理者与员工的沟通，能够提高员工对企业的认可度，加深管理者对员工的了解。部门专业培训中的沟通新员工上岗后的一个月内，由用人部门管理者直接或指定专人对新员工进行专业培训，在培训过程中以对员工灌输专业知识和技能为主，同时加强与员工的互动，了解员工对岗位的看法和要求，在专业领域遇到的困难，双方协商讨论。日常沟通部门管理者负责与下属员工日常沟通，每个月安排与部门内12名员工进行2030分钟的沟通，掌握员工的工作和生活状态，了解员工需要解决的问题，帮助和支持员工。3总裁与员工的沟通渠道。建立集团总裁与员工的沟通渠道，是为了增加员工与高层的接触，提高高层管理者的亲和力，体现公司对员工的关怀。间接沟通员工通过与人力资源中心建立的沟通渠道反映问题，人力资源中心将较为重要的信息以书面形式反映给集团总裁；集团设置员工意见箱，人力资源中心同事定期查看并反馈；集团建立邮件沟通渠道。随机访谈集团总裁在每季度随机选择23名员工进行面谈，了解员工的想法和对公司管理的建议。4员工意见窗口。启动员工意见窗口，员工通过电子邮件和咨询电话提出疑惑或建议，由人力资源中心反馈和申报。邮箱传递开通员工咨询及意见邮箱RLBWYJSCN员工随时将需要解答的疑惑或需要帮助的问题，以邮件形式发放到以上邮箱。劳动人事专员每日进行收发，代表人力资源中心和集团为员工解答；解答不了的，上报上级和领导。电话沟通员工通过员工咨询电话057187232309，87232305