某汽车公司物流流程与配套体系咨询报告_[全文]

某汽车公司物流流程与配套体系咨询报告目录一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分析六、配套管理的问题与对策七、改进建议与后续工作说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；2、除非特别说明，货币单位均为人民币。3、本报告旨在提高长安公司的经营管理水平，不针对任何部门或个人研究目的和方法研究目的明晰集团的整体目标确定集团管理系统的主要问题提出借助流程再造推进改革的初步建议研究方法内部访谈二手资料收集成本分析（ABC）流程分析（BPR）竞争分析（SWOT）目录一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分析六、配套管理的问题与对策七、改进建议与后续工作报告十大主要结论1、长安公司汽车价格下降速度是制造成本下降速度的116倍；2000年19月长安的汽车业务亏损166亿元。2、制造环节创造的成本优势被高配套成本抵销，无法转化成为市场竞争中的价格优势采购成本不仅相对上升（从1998年的718上升到2000年的772）而且绝对上升（1999年上升505元，2000年又上升1089元）；生产成本下降了423、从长安公司现有的配套体系335家中抽样154家，分析表明，可以压缩96家配套厂，占63。4、关于物流和配套的信息分散在各相关部门，资料残缺并且不相匹配，比如厂商代码每个部门都不一样，使信息难为管理和决策分析所用5、长安整车质量提高主要依靠三工厂和研发部门，配件质量从1998年到2000年始终高达700分左右，说明对配套厂的质量管理三年来基本没有提高报告十大主要结论6、从采购量、企业性质和关联性三个角度分析，都发现同样的问题配套厂要么入厂合格率低，要么三包件回收比例大7、厂家平均最小供应量与整车成本上升和992000年采购价格基本没有下降相吻合，证明长安的定价是以小供应商为标准，假如参照大供应商定价，2000年长安的配套价格可以降低2388、长安的分系列平均产量为28,146辆，实际上主要车型的年产量平均1万辆左右，如果每个系列只保留12种车型，使年产量提高到3万台，那么整车成本有可能降低119、五种样本（不包含重复的配套厂家）154价配套厂配套常可以压缩到58家，保守估计长安的335家整车配套厂可以压缩到200家以内10、根据2001年计划产销量为18万台，按现有采购方式估计采购成本为417亿元，通过调整定价和产品结构，预计可以降低采购成本1015亿元目录一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分析六、配套管理的问题与对策七、改进建议与后续工作物流流程配套体系与销售渠道是关键，产品战略、规划与研发是核心，管理机制是根本供应商中储公司质量部入厂检验三工厂配套车间生产车间质量部出厂检验委代室出厂检验储运处本库运输公司中转站仓库经销商/分公司库存配件经销处质量部索赔技术服务处维修中心用户战略产品战略/规划供应链战略营销战略供应商管理生产管理营销管理售后服务管理质量管理财务管理信息管理72种车型218种状态使物流太复杂，加大每一个环节的管理难度；与此同时产量和销量只有10万台左右，根本不可能达到规模优势。长安公司价格下降速度是制造成本下降速度的16倍价格平均每年下降2530元，成本下降1520元，如果长安不能大幅度削减成本，经营状况将不断恶化价格Y25307X33310制造成本Y15203X25936150001600017000180001900020000210002200023000240002500026000270002800029000300001996199719992000注上述分析不包含63502000年19月长安的汽车业务亏损166亿元按销量分摊的制造成本2615总销售收入3126期间费用463主营业务税金及附加090利润或损失042051015202530总支出总收入亿资料来源长安公司总制造成本2738总销售收入3127期间费用463利润或损失166主营业务及附加090051015202530总支出总收入亿情景1情景2注按销量分摊的制造成本总制造成本销量/产量，销售收入包括应收帐款注此方法是以长安2000年实际的销售收入（包括应收帐款）与实际的费用支出相对比期间费用包含了发动机外卖部分为了在近期把三工厂的生产和成本效率变成市场竞争优势，长安应该在产、销、研之外把供应链管理作为战略重点，并在中期把配套体系变成长安的核心能力之一产品易耗品（如肥皂、香精）耐用消费品（如轿车、洗衣机）长安重工业（如工业设备、飞机）采购（）30505060783050制造（）510101573050分销（）305020309510销售公司经销商/分公司用户长安的价值链三工厂的效率提高被供应环节的低效率抵销，无法转化成为市场竞争优势三工厂供应商物流流程的主要环节都存在严重问题，但瓶颈在配套与销售，症结在战略与管理机制配套环节主要问题原因分析销售运输售后生产研发配件质量差、价格高、统一定价库存积压，汇款困难，应收账款高达16亿元20几家运输公司，管理复杂，运费支付困难整车质量提高，三包单数量相对于销量增长异常，回收三包件相对于三包单数量减少异常生产线上物流复杂（72种车型，218种状态），容易出错占AUDIT评分的，制造质量问题多（约为整车质量问题的1/3）研发项目分散，研发的投入产出不明显研发与销售、生产、质量、财务（成本）管理的协同性不强配套体系臃肿，小配套厂和关联企业多，采购批量小，对配件的质量监控不力，配套厂基本上对配件质量不负责任销售回款慢，无法及时支付运费；外部物流管理缺乏统一规划渠道复杂，近200家分公司和70几家经销商管理困难，库存管理粗放维修中心管理和监控不力长安的分系列平均产量为28,146辆，实际上主要车型的年产量平均1万辆左右，如果每个系列只保留12种车型，使年产量提高到3万台，那么整车成本有可能降低116045951整车制造成本经验曲线Y7234X01450204060801001200510152025成本指数长安实际有5个系列103种车型和563种状态，即使按公布的79种车型218种状态，也使物流过渡复杂，使生产效率和质量难以进一步提高系列车型数量状态数量单排货车系列双排货车系列平顶客车系列高顶客车系列总计6350系列18776291034422743852563资料来源长安公司标准化情报所未来物流不容乐观从分车型研发项目和费用分配看，每个系列都有几种车型，产品规划和资源分散，使关键产品研发周期长、性能和质量难以改善，并将使物流复杂化资料来源长安公司技术中心基型卡车基型客车新型卡车新型客车多功能车注时间为98年到2000年9月最近三年长安五大系列平均年产量分别为15,088、23,256、28,146辆，而每个系列中都分成几种主力车型，形不成规模优势，又使物流流程十分复杂SC1010SC1010XSC6331SC1010ASC63507,5444辆116,282辆10,5550辆19月五大系列材料成本均占总成本的80左右，因此降低成本首先应从材料成本开始材料制造费用管理费用财务费用税金销售费用1991622859232232538565597单车总成本资料来源长安公司注上图为2000年19月数据制造环节创造的成本优势被高配套成本抵销，无法转化成为市场竞争中的价格优势采购成本不仅相对上升（从1998年的718上升到2000年的772）而且绝对上升（1999年上升505元，2000年又上升1089元）；生产成本下降了42管理费用财务费用销售费用直接材料人工与制造费用主营业务税金及附加费产量销量754446964311628611501510555010079571876772单车成本SC6350在2000年的国产化率从635增加到807的情况下，采购成本基本没有下降管理费用财务费用销售费用直接材料人工与制造费用主营业务税金及附加产量销量10738291335511735169811669385681815单车成本6350系列国产化率国产化率63506350A6350B98年99年2000年预计）加权平均国产化率4763580635100406047635807国产化率产量（辆）产量（辆）1907926621852133751181SC1011制造费用降低524元的同时，采购费用绝对上升143元，比例从1998年的713上升到2000年的802管理费用财务费用销售费用直接材料人工与制造费用产量销量293472785133476334401963619925主营业务税金及附加713745802单车成本SC1010X的采购成本下降640元，比例从1998年的683上升到2000年的745。管理费用财务费用销售费用直接材料人工与制造费用主营业务税金及附加产量销量365636082071319829268662409768372745单车成本SC6331厢式采购成本下降2026元，比例从1998年的712上升到767，进一步证明钢材等原材料涨价不是采购成本上升的真正原因管理费用财务费用销售费用直接材料人工与制造费用主营业务税金及附加产量销量246903076334892365153125130535712739767单车成本SC1011A的采购环节在吞噬三工厂节约的生产成本2000年的采购成本不仅没有下降，相对于99年反而上升290元，成本比例从1998年的72上升到2000年的805。管理费用财务费用销售费用直接材料人工与制造费用主营业务税金及附加产量销量66786592138461349610816954572758805注即使1011A的年销量下降，采购成本也应该下降制造企业的成本不仅随年产量增加而降低，而且随累加产量的增加而降低配件厂还可以供应配件市场单车成本到2000年9月底,整车业务的应收帐款近14亿。其中帐龄在两年以上的应收帐款为11亿，其中一半以上为经销商欠款。这部分应收帐款按照国际惯例已经属于坏帐，建议立即建立科学的信用管理体系应收账款亿元经销商应收账款占应收账款总额比例50经销商长安销售分公司资料来源长安公司财务部提供销售分公司财务分析表明,分公司处于微亏状态资料来源长安公司0002004006008001000120014001999年112月2000年（19月）销售额销售成本经营费用销售额销售成本经营费用单位亿元89287802112461226034利润007014长安公司近几年来应收帐款回收期和库存资金回收期不断增加，表明长安公司资金状况不断恶化9812015942721370501001502002503003501998年1999年2000年19月天数库存资金回收期应收帐款回收期资料来源长安公司财务部提供库存资金回收期360（库存资金占用/销售收入）应收帐款回收期360（应收帐款余额/销售收入）2000年长安三包单数增长27，远高于同期销量增长。其中每销售一辆车的三包单数由1998年的165张上升到2000年的192张，而且2000年平均每张三包单的三包费比98年增长24。资料来源长安公司销售公司提供平均每张三包单的三包费用元三包单数张12487715244719376510079511628275795252962466624696243244245246247248249250251252253254199819990500001000001500002000002500002000（19月）三包单数销量三包单数销量三包单数销量平均单位销量的三包单数165张131张192张随着三包费的显著增长，但向配套厂的经济索赔额仅占三包费的不到3，2000年更是下降到不到1。这说明长安的配套管理机制度减弱，配套厂基本没有对质量负责三包费总额万元索赔额占三包费比例资料来源长安公司销售公司提供（19月）长安三包费增长明显，99年的增长率为219，2000年仅1到10月的总额就比99年增长303，提高近10个百分点；其中走保费、工时材料和其它费用均同比增加走保费万元工时材料费万元包括售前工时费、售前材料费、售后工时费、售后材料费其余费用万元308395376021490141三包费（万元）资料来源长安公司销售公司提供长安汽车2000年19月总成本为33亿，其中直接材料成本为245亿,整个成本结构中所占比例最大，是降低成本的关键资料来源长安公司19月财务数据计算3主材95专用工装19其它制造费用53人工12管理费用29销售费用64主营业务税金及附加财务费用7原材料76“制造费用”7期间费用14辅材及外协件5其它16关于物流和配套的信息分散在各相关部门，资料残缺并且不相匹配，比如厂商代码每个部门都不一样，使信息难为管理和决策分析所用部门配套处技术中心汽技处财务部质量部销售公司国产办法律处获取的主要信息配件对应合同量、价格、以及对应配套厂供应量和供应价格有关6350的研发项目的名称、类别、人数、费用、耗时等明细有关基型车的研发项目名称、类别、人数、费用、耗时等明细配套厂的采购金额、分车型成本明细、应收帐款明细、总成本明细、库存资金占用明细配件入厂检验记录、配套厂赔偿记录、三包件回收月报和年报三包件回收月报、三包费明细、销售费用明细、分公司财务数据标准化配套厂名、各配套厂的企业性质，与长安的关系与配套厂签定的供货合同注信息区间为1998年到2000年9月小结长安公司物流流程最薄弱的环节是配套和销售质量低、价格高的配件源源不断流进长安，其直接原因是配套体系臃肿，配套实力不强，其根本原因是配套管理机制有致命缺陷。后面将进行深入分析物流和现金流在销售公司严重堵塞，表现为16亿元应收账款和近10亿元的整车库存长安的汽车业务实际处于亏损状态近期如果不严格整顿配套体系，长安将被沉重的配套体系拖跨；如果不疏通销售公司的物流和现金流，长安公司很快就会败下阵来长远来说，如果不科学制订产品战略，大刀阔斧调整管理，长安就没有希望。从X项目小组在分析工作中遭遇的重重困难可以断言长安的领导层需要破釜沉舟才可能取得突破。目录一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分析六、配套管理的问题与对策七、改进建议与后续工作同竞争对手相比，长安配套的AUDIT值高出柳微90分，质量最差。资料来源长安公司委代室提供长安昌河长安汽车的AUDIT打分昌河汽车的AUDIT打分配套打分柳微汽车的AUDIT打分长安昌河长安昌河柳微柳微长安昌河柳微抽查车型SC6331ASC6331SC6320GCH1010CH6320GCH6321LW6330LW6330长安整车质量提高主要依靠三工厂和研发部门，配件质量从1998年到2000年始终高达700分左右，说明对配套厂的质量管理三年来基本没有提高6907106804705104909808708505303403602002201803704403000500100015002000250030003500199819992000工艺设计管理总装涂装焊接配套324029802870AUDIT分值资料来源长安公司委代室提供样本车型SC6331ASC6331SC6320G抽查时间1998年4月1999年12月2000年8月采购额与入厂检验数量占16的大供应商采购金额占71，入厂不合格率却从98年的14上升到99年的36和2000年的60，说明它们的配套质量差注80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其总采购额为58亿元，占长安总采购额的395按200019月采购额分类10万元10万100万100万500万500万1000万1000万资料来源长安公司财务部、质量部提供采购额与三包件回收小供应商（1000万以下）占总数的84，采购额占29，但三包回收件99年占51，2000年上升到65，说明它们的配套质量差；三包回收与入厂检验的反差说明对小配套厂入厂检验相对宽松按200019月采购额分类10万元10万100万100万500万500万1000万1000万注80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为58亿元，占长安总采购额的395资料来源长安公司财务部、销售公司提供采购额与索赔配套质量管理力度实际在减小，小配套厂的索赔金额从99年的40上升到2000年的91，实际上索赔金额相对于销量的增长和三包单数量形成巨大反差按200019月采购额分类10万元10万100万100万500万500万1000万1000万注80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为58亿元，占长安总采购额的395资料来源长安公司财务部、销售公司提供企业性质与入厂检验合资企业和集体企业相对较好，民营企业的问题最为严重，采购额占11，入厂不合格率占34国有企业集体企业民营企业中外合资注80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为58亿元，占长安总采购额的395资料来源长安公司财务部、质量部提供企业性质与三包回收件集体和国有企业的三包回收件比重高，但入厂检验合格率高，说明对集体企业和国有企业入厂检验不严国有企业集体企业中外合资民营企业注80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为58亿元，占长安总采购额的395资料来源长安公司财务部、销售公司提供企业性质与索赔2000年加强了对民营企业的索赔，但索赔金额很小而且相对于急剧增长的三包单数戏剧性的下滑，没有真正发挥质量控制的作用国有企业集体企业民营企业中外合资注80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为58亿元，占长安总采购额的395资料来源长安公司财务部、销售公司提供关联性与入厂检验公司自制零件和下属集体企业的问题越来越严重，其次是兵总企业兵总企业公司集体其它企业公司自制注80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为58亿元，占长安总采购额的395资料来源长安公司财务部、质量部提供关联性与三包件非关联企业的三包件比重最大兵总企业公司集体其它企业公司自制注80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为58亿元，占长安总采购额的395资料来源长安公司财务部、销售公司提供关联性与索赔对非关联企业索赔从26上升到91，但由于索赔少，并不能真正发挥控制和改善质量的作用兵总企业公司集体其它企业公司自制注80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为58亿元，占长安总采购额的395资料来源长安公司财务部、销售公司提供小结长安没有严格控制配件质量从采购量、企业性质和关联性三个角度分析，都发现同样的问题配套厂要么入厂合格率低，要么三包件回收比例大从1998年到2000年，配套质量基本没有提高目录一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分析六、配套管理问题与对策七、改进建议与后续工作配套管理流程不合理没有专门的部门系统管理供应商、缺乏对配套体系的统一规划是长安配套体系最致命的缺陷开始技术/质量/配套部门提出侯选配套厂潜在配套厂申请成为配套厂国产化办公室初审配套厂配套专题会审核配套厂否决作技术储备进行考察直接批准结束结束国产化办公室牵头组织考察技术/质量/配套部门考察配套厂填写分承包商评审表国产化办公室汇总主管副总审批批准国产化办公室对配套厂建档技术部门/配套厂签定技术协议质量部门/配套厂签定质保协议配套处/配套厂签定试制合同成本价格处对配件定价配套厂尺寸对接/资料完善配套厂生产样件/台试/路试三厂/配套厂5套/50套/250套装配关键件三厂/配套厂3002000套装配配套处/配套厂签定定货合同定货会计划部下达生产年计划配套处编制物资需求计划确定初步采购比例配套协调会确定采购比例财务部/配套厂确定配套件价格配套处/配套厂签定供货协议配套处/配套厂签定补充供货协议前后配套处编制月物资需求计划配套处打印三联单配套厂/中储公司送货质量部检查处入厂检验三厂配套车间点收半月汇总零件交货单三厂配套车间点收半月汇总零件交货单配套处核对收货票/交货清单打印借款单财务部核对票据/清单/借款单一月2次挂帐财务部挂帐后三月付款结束配套厂供应商管理流程采购流程现行定价流程财务部在价格上起关键作用，并与配套处定比例分离，这导致了长安的统一定价开始成价处处长审查价格同意成价处确定最终价格发价格通知配套厂/技术部门签技术协议招标财务部成价处比价（同类产品市场价/FOB价等）技术部门确认材料定额财务部成价处确定目标价格成价处业务员/配套厂谈价确定价格N技术/质量/配套确定竞标厂资格技术/质量/配套确定竞标厂资格国产办发招标书财务部成价处确定竞标方法（评价方法，上下标）配套厂报价/竞标国产办组织竞标公司领导/财务部提出降价总金额财务部分解到车型/发动机分解到采购单元财务部确定配件目标价格财务部/配套厂谈价同意财务/配套/质量等签定供货合同订货会期间YYNYN长安配套采购价格过高的根本原因是以小配套厂为标准定价如果年供应量为1000件的小配套厂毛利为20，那么年供应量为5万件的大厂毛利可达60假设与说明，根据国内合资汽车厂的经验，整车经验曲线与配件经验曲线基本符合配套厂的毛利率为30长安对配套件实行统一定价，实际上是以小厂的成本价格为标准长安允许配套厂赚取合理利润，比如20的毛利假设小配套厂主要为长安整车配套年供应量配件成本/价格指数毛利为20时的配件价格曲线配件成本曲线配件统一定价为120供应量为1000件时毛利率为20供应量为5万件时毛利率为60供应量为10万件时毛利率为69价格分析的十个样本零件通用性偏高（76），这是因为选择的零件都有三年的价格和采购纪录，不是新零件总样本配件分析99年平均采购量从5359万上升到82万,价格下降513，说明过去的定价有严重问题；预计2000年采购量上升到1366万，但价格只下降49，基本与经验曲线吻合261291216212719725805924800710878684970784852705129526902294600358500460541150170196027001552494188393410236683182005359000200040006000800010000120001400098年99年2000年16月单位万辆收放机顶灯总成子午胎145/80R后桥总成换挡操纵总成汽油箱分总成仪表台板总成带工具制动总泵总成前轴加强杆右总成前支柱总成右价格下降513价格下降49按采购量加权平均价格曲线（单位元）厂家平均最小供应量与整车成本上升和992000年采购价格基本没有下降相吻合，证明长安的定价是以主要为长安配套的小厂为标准，假如参照大供应商定价，2000年长安的配套价格可以降低2381998年1999年2000年注经验曲线为Y7234XX0145五家配套厂供应前支柱，99年价格下降47，说明原来的定价又严重问题；2000年最大供应量与最小供应量分别是72，000和1000件，其成本差别约为54；应该削减至少两家配套厂25837663616142406091712082608010050127005025520002200024531358725805012345678998年99年2000上半年四川宁江机械厂四川山川机械厂淅川汽车配件厂中国航天工业总公司长征机械厂减振器厂重庆中意减振器厂最小年供应量5002,5401,000最大年供应量25,80037,60072,000单位万辆按采购量加权平均价格曲线（单位元）前轴加强杆右总成2000上半年总供应量为8万件，最小供应量约为16万件，最大供应量为28万件；四家配套厂中有两家是集团内部企业，实习工厂的加入尤其不合理24024009908050034728020023824622282203180092450000020040060080010001200140098年99年2000年上半年长安公司特种机器厂长安汽车有限责任公司技工学校实习工厂重庆长安汽车配件总厂重庆双惠车辆配件厂最小年供应量355010003570最小年供应量50,0009,90016,000最大年供应量50,00034,70048,000单位万辆按采购量加权平均价格曲线（单位元）制动总泵2000年上半年总采购量684万件，最小供应量为7600件，最大供应量为456万件4304714560701821522102250768313745089206848787100002004006008001000120098年99年2000年上半年浙江省玉环县金峰实业公司浙江亚太机电集团有限公司重庆红宇机械厂最小年供应量7,00018,20015,200最大年供应量43,00047,10091,200单位万辆按采购量加权平均价格曲线（单位元）仪表台板2000年上半年总供应量为46万只，最小供应量为4600只，最大供应量为253万只2805041610504162532110500468550107061138846097054100020040060080010001200140098年99年2000年上半年重庆怡嘉塑胶制品有限公司重庆金迪汽车装饰有限责任公司浙江远翅塑料有限公司最小年供应量5,0005,0009,200最大年供应量28,00050,40050,600单位万辆按采购量加权平均价格曲线（单位元）汽油箱2000年总供应量705只，最小供应量是3500只，最大供应量是263万只1101331102972630350450400410400352633002977058527841718116690146440002004006008001000120098年99年2000年上半年泸州化工厂泰兴市工程塑料制造公司重庆长安汽车配件总厂重庆东方塑料制品厂重庆陵川车用油箱厂333最小年供应量4,0004,1003,500最大年供应量29,70033,30053,600单位万辆按采购量加权平均价格曲线（单位元）换挡操纵总成由3家配套厂供应，2000年上半年总供应量是17万只，最小供应量是3570只，最大供应量是8330只7,5005,10003,5501,0008,3303,5706,50016,00017,00015,00019,55098417112005,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00098年99年2000年上半年重庆顺风汽车维修有限公司重庆六安工贸有限公司长安汽车配件总厂最小年供应量3,5501,0003,570最大年供应量16,000750016,660单位辆按采购量加权平均价格曲线（单位元）后桥总成2000年独家供应，供应量是2700只，价格也从98年的1,111元上涨到1,235元。由于累计产量增加也会使成本降低，所以涨价主要是由于独家供应造成0010275250270000001,235001,235001,1110002755200100010020030040050060070080098下量99年2000年上半年四川建安北方汽车车桥有限公司重庆新生机电厂车桥分厂最小年供应量2,7001002,700最大年供应量52,5001002,700单位万辆按采购量加权平均价格曲线（单位元）子午胎2000年上半年总供应量为2294万只，最小供应量为31万只，最大供应量为1519万只125075031015194651100000155801250030000129526902294121401411316780000500100015002000250030003500400098年99年2000上半年东风金狮轮胎有限公司南京锦湖轮胎有限公司三角集团有限公司四川轮胎橡胶集团股份有限公司最小年供应量1,50011,00031,000最大年供应量125,000125,000151,900单位万辆按采购量加权平均价格曲线（单位元）顶灯总成2000年上半年总供应量为494万只，最小供应量为2400只08004014406056002404818214464772876118860049400010020030040050060070080098年99年2000上半年广西南宁汽车配件一厂湖北孝感华中车灯有限公司温州秦川汽配制造有限公司重庆祥盛实业发展有限公司最小年供应量4,8004,0004,800最大年供应量8,00056,00036,400单位万辆按采购量加权平均价格曲线（单位元）收放机2000年总供应量为393万只，由两家供应商各供应7100只和322万只23629032200012007128746296353248539323641000005010015020025030035040045050098年99年2000上半年重庆徐港电子有限公司重庆敬明电器实业有限公司最小年供应量23,60012,00014,200最大年供应量23,60029,00064,400单位万辆按采购量加权平均价格曲线（单位元）小结配件采购价格偏高的直接原因是参照小供应商成本定价；组织结构的原因是财务部和配套处分别负责定价和订比例，没有专门的部门管理供应商战略上不重视供应链管理，产品规划不科学，产品品种多产量小，减小了采购批量目录一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分析六、配套管理改革七、改进建议与后续工作配套管理创新的四个层次观念、流程（操作）、组织和战略，本章重点是价格、质量、组织调整和供应链管理战略观念流程（操作）战略组织小厂比大厂贵配套厂与长安有千丝万缕的联系，改不了降低采购价格控制配套质量淘汰不合格的配套厂设立采购部三工厂是配套厂的真正客户，应负责预检和入厂检验设立产品管理部，分产品协调管理从研发和配套到销售和售后服务全过程供应链管理战略配套体系规划产品规划营销战略建议设立供应与采购管理部（简称采购部），负责供应商管理和采购业务管理，尽快降低配套价格措施组织与管理竞争和差别定价，先定大供应量价格，再定小供应量价格由采购部组织公开竞标同一配件的配套厂尽量控制在23家把加工工艺相似的零部件归类，由相同配套厂供应减少采购单元数量，尽量以总成为采购单元统一和协调整车与售后配件采购，淘汰小配套厂，以专业能力最强的配套厂替代调整产品规划，每个系列只保留12种车型按目标价格设计和采购通过竞争淘汰现有配套体系中实力弱的配套厂技术部门结合工艺和现有配套体系进行分析技术部门，尤其是三工厂根据整车生产的需要进行优化尽量缩短销售公司配件的订货周期，严格管理维修中心以支持售后配件销售，使之成为重要的利润来源采购部充分掌握大配套厂的信息，主动与它们接洽需要技术中心、销售公司、采购部、三工厂等相关部门协作康柏电脑按目标价格设计和采购产品。上海通用的10万元赛欧采用了同样的研发和采购策略在连续几年遭受低价位个人电脑的困扰之后，1992年康柏开始进行反击。通过所谓的“按价格设计”，现在该公司的电脑成本仅为原来成本的60。他们是如何做到这一点的呢首先由设计小组提出新型电脑的性能规格。接着号召市场营销、生产制造、用户服务、零件采购等部门的代表一起讨论。根据市场营销部门测定的标价格和管理部门提出的目标利润，确定产品成本的上限。工程技术人员设计产品时以这一目标为根据，考虑尽可能利用现有设计中的可用部件和少用零部件。对工厂进行大修改造，以便降低产品制造成本，同时与供应商重新谈判供货合同以降低采购成本。康柏1992年和1993年分别削减材料费212亿美元和425亿美元。1992年第三季度起，康柏微机销售激增，销售上升了64，利润几乎翻了一番上海通用的10万元赛欧就是按这样的方式规划和设计长安应该分阶段加强配件质量控制措施尽快淘汰配件质量最差的小厂配套厂只能向长安供应长安汽车配件严格预检和入厂检验，没收不合格件并加倍索赔，不使配套厂心存侥幸，把不合格配件送到配套车间维修中心只能在长安采购长安汽车配件根据出厂结算配件，取消入厂检验向长期合作的配套厂外派高级管理人员，帮助配套厂加强管理，并进行质量和技术攻关精简采购单元、车型和状态数量，精选配套厂家，减少配套管理的工作量，从根本上扫清配套质量障碍组织与管理采购部优化现有配套体系建议把入厂检验作为过程管理的一部分转交给三工厂管理，而把出厂检验作为结果监控保留在质量部采购部和销售公司共同监督采购部和销售公司共同监督技术部门需要技术中心、销售公司、采购部、三工厂等相关部门协作作为国内领先的汽车公司，必须有强大精干的配套厂作为支持。长安首先要对配套厂进行战略定位，然后根据技术和工艺上的需要精简采购单元和配套厂，规划配套体系传动轴带万向节总成后减震器总成前支柱总成后桥半轴总成后桥壳及主减速器差速转向螺杆箱带摇臂总成制动鼓总成前,后收放机总成组合仪表总成仪表台板总成传动轴带万向节总成配套件车型SC1011GSC6320GSC6331ASC6350FAA配套厂资料来源长安公司提供样本数据说明零件数量3359配套厂家数量335有效总样本基础样本ST90平台（包含单双排货车、面包车、专用车）包含有效零件1695占有效总样本的50涉及配套厂家266占有效总样本的80分析样本6331（EGA）包含有效零件714占基础样本的42涉及配套厂家232占基础样本的88备注所有零件样本不包含发动机假设现有的总程度是合理的规划方法示范以6331（EGA）为样本，根据车身结构分成14大类，又根据加工工艺分成13大类，组合以后选取的五种样本包含零件总数442，占分析样本的62，涉及配套厂家154，占分析样本的66备注规划方法1删针对一个零件同时有超过三家的配套厂家供货2合根据加工工艺相同或相似合并配套厂家和采购单元对配套厂家筛选考虑的两大因素1专业实力2对长安的依赖程度筛选方法说明1ABC供应商处理方法A配套厂供应零件的种类总数为34，且这34种零件都属于同一大类零件，可以看出A配套厂的主营业务和核心竞争力是该类型的零件，应该加大该配套厂的供货量；同时可以把A作为长期战略合作伙伴的候选对象B配套厂的情况与A的情况相似，但应该减少或取消B配套厂其他6种非主营业务零件的供应量C的情况与A相同DD配套厂的供应零件总数是59种，但其中只有13种零件属于该大类零件，从供应数量上可以看出D的主营业务不是该大类零件，必须进一步分析D的其他供货情况，结果可能有两种1D的主营业务在其他大类的零件，对于这种情况处理方法同B2D的主营业务不很明显，也就是说D的供货非常分散，供应品种多，但每种的供货量却很少；对于这种情况的处理方法是，选择有限几种D的优势产品供货，逐步淘汰或降低D其他零件的采购量；如果D没有优势产品或者D的规模有限，达不到未来规模采购的标准，那么D就不应该作为长期战略合作伙伴的备选者。筛选方法说明2供应商处理方法EHK虽然主营业务相对集中，但其绝对供应量不高，从长远发展角度来看，不能作为长安的战略合作伙伴，建议在保证生产不受影响的前提下逐步淘汰OR从供货量上可以看出，该配套厂的主营业务不是该大类零件，进一步分析发现，该零件的供货金额却占该配套厂家的90以上，依次可以判断，该配套厂家对长安公司的依赖程度很大，如果立即取消，将对该配套厂产生业务上很大的影响，建议设立一个过度期；另一方面，长安对之的依赖度却很小，因为从排名上可以明显看出，实际上长安在扶持这些配套厂，从长远角度来看对长安的发展不利。NP排名上与E、H、K相比，供货量更小，应该被作为第一批被筛选的对象筛选方法说明3供应商处理方法S该配套厂属于独家供货商，建议有以下两种处理方法1如果从技术角度上而言，确实只能该家供货，把该配套厂作为长期战略合作伙伴。2如果是非技术因素导致独家供货，考虑到模具摊消等因素，应该设立一个过度期，期间寻找替代者，逐步淘汰该配套厂家附独家供货零件与配套厂家数量统计标件筛选结果类标件筛选结果热压挤出件筛选结果冲焊类车身及车身附件供应商筛选结果冲焊件分阶段筛选说明冲焊类样本共涉及196种不同的零件，规划的第一阶段必须保证所有零件的供货，即100的保证比率，此时保留20家配套配套厂家，占现在的48。在此阶段中必须首先淘汰那些超过3家的配套厂家，同时寻找独家供货的替代者，帮助对长安依赖程度很大的企业“寻找发展方向”。第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段规划的第二阶段将逐步淘汰那些“摊销合同”到期、独家供货的配套厂家，进一步减少配套厂家的数量，增加每个配套厂家的采购量。规划的第三阶段将重点扶持和选择有实力、规模的配套厂家，为筛选长期战略合作伙伴作准备初步建立合理的配套体系配套厂家数量超过3家的零件筛选结果按每种零件3家配套厂家计算，现有77家配套厂家可以压缩到48家对配套厂家数量超过3家的零件筛选说明在分析样本6331（EGA）中，共涉及77家配套厂家，70种不同的零件；如果每种零件最多只允许3家配套厂家同时供货，77家配套厂家立刻可以被筛选掉29家，剩余48家，压缩近40。所有超过三家配套厂家供货的零件，供货量最大的前三个配套厂家合计的供应量都在80以上，说明如果筛选，并不会对这70种零件的生产供应产生重大影响。在70种不同的零件中，有18种零件同时有5家以上（包含5家）的配套厂家在供货，其中有一种零件同时有7家配套厂家在供货；有52种零件同时有4家配套厂家供货。样本分析证明长安的配套体系可以大幅度压缩128家配套厂分四阶段压缩到19家，被淘汰的109家供应量都很小128805231标件23类标件19热压挤出件44家冲焊车身件42家141020629231061411417147319五种样本（不包含重复的配套厂家）154价配套厂配套常可以压缩到58家，保守估计长安的335家整车配套厂可以压缩到200家以内长安的市场份额是分产品在不同细分市场份额的总和，长安应该设立专门的物流管理部，分产品协同管理从研发和配套到销售渠道的物流，寻找瓶颈并与相关部门协作突破瓶颈单位元单位辆SC1011SC1010XSC6331SC1010A74,371102,97988,56939473320341322303512按产量加权的价格曲线战略性供应商管理长安应该对供应商进行战略细分，从而不但实现传统采购模型的优点，又能实现伙伴模型的优点下属供应商20的所有权3035个供应商联营供应商90个独立供应商190个独立供应商部件类型轮胎蓄电池火花塞减震器或支架传动带车门锁伙伴供应商部件类型发动机部件传动系统空调或加热器散热器车身仪表座位仪表拌或计量器辅助部门同供应商协作战略财务人员丰田公司汽车年产量200多万台，但只有不到320个供应商，长安年产量不到15万台，却有335家供应商（不含发动机）美国的供应商汽车制造商关系供应商政策没有明显差别，伙伴供应实际依靠实力赢得长期合同一般特征一般供应商（N46）伙伴供应商（N46）年销售额汽车制造商销售占总销售额的比重厂际距离（英里）不可转置的资本装备比重客户工程师数量供应商分享机密信息的程度供应商分享详细成本数据的程度汽车制造商帮助供应商降低成本的程度汽车制造商帮助供应商改进质量的程度供应商对汽车制造商公平的信任程度如果汽车制造商有机会，供应商预期不公平对待的程度平均合同年限1、供应商反馈信息按照17分理科特评分等级进行赋值；1完全不，7在很大程度上。2、同正常交易供应商样本存在显著性差异（P005）3、1英里16093公里428亿美元33558915404531452129424224373亿美元33941317704733431931473647日本供应商汽车制造商关系一般特征一般供应商（N48）伙伴供应商（N45）年销售额汽车制造商销售占总销售额的比重厂际距离（英里）不可转置的资本装备比重客户工程师数量供应商分享机密信息的程度供应商分享详细成本数据的程度汽车制造商帮助供应商降低成本的程度汽车制造商帮助供应商改进质量的程度供应商对汽车制造商公平的信任程度如果汽车制造商有机会，供应商预期不公平对待的程度平均合同年限1、供应商反馈信息按照17分理科特评分等级进行赋值；1完全不，7在很大程度上。2、同正常交易供应商样本存在显著性差异（P005）3、1英里16093公里1400亿美元1891251322353432630601630935亿美元60413067262594244631630韩国的供应商汽车制造商关系一般特征一般供应商（N202）伙伴供应商（N15）年销售额汽车制造商销售占总销售额的比重厂际距离（英里）不可转置的资本装备比重客户工程师数量供应商分享机密信息的程度供应商分享详细成本数据的程度汽车制造商帮助供应商降低成本的程度汽车制造商帮助供应商改进质量的程度供应商对汽车制造商公平的信任程度如果汽车制造商有机会，供应商预期不公平对待的程度平均合同年限1、供应商反馈信息按照17分理科特评分等级进行赋值；1完全不，7在很大程度上。2、同正常交易供应商样本存在显著性差异（P005）3、1英里16093公里295万亿美元496783906149563338493830377万亿美元819875307350443443504930供应商管理的特征（美国、日本和韩国）美国日本韩国通用福特克莱斯勒丰田日产现代大宇启亚独立供应商为主，向伙伴关系发展既有规模经济的大型供应商低水平的供应商OEM专业化和协作没有供应商的战略性细分伙伴和独立供应商组合独立供应商实现了规模经济高水平伙伴供应商OEM专业化和协作供应商的战略性细分伙伴型供应商占优势具有次有规模经济和技术的小型供应商高水平的供应商OEM专业化和协作没有供应商的战略性细分独立供应商与战略伙伴供应商的比较产品或投入特征供应商管理独立供应商（准市场）伙伴供应商（准官僚）类是商品或标准化产品开放的建筑产品独立（同其他投入频没有或很少有相互作用）低度的供应商OEM相互依赖性对汽车制造商低附加值的投入品定制化、费标准的产品封闭的建筑产品同其他投入品由多种相互作用高度的供应商汽车制造商相互依赖性对汽车制造商高附加值的投入品单功能界面（销售对购买）价格校准较少的帮助（在企业间的知识分享惯例中投资最少）供应上绩效很容易预先契约化契约保护足以执行协议多功能界面（工程、制造、买卖等）能力校准大量的帮助（大量投资与企业间的知识分享惯例）非契约化（即创新、质量、责任等）的供应商绩效是重要的自我执行协议对于最优绩效是必要的（如信息、股权等）长安应该根据配件、生产工艺等具体情况，采取不同方法选择供应商直观判断招标协商选择采购成本比较ABC成本法具体方法优点缺点根据征询和调查资料并结合采购人员意见和经验公开招标与指定竞级招标主观性强，只适合少数非关键原材料快捷、简单竞争性强，广泛选择手续繁杂、时间长、机动性差先选出条件好的企业，分别协商质量、交货期和售后服务等问题充分了解合作方，适用于时间紧迫、选择范围小，竞争小，订购技术条件复杂选择范围有限计算采购成本选择成本低的合作方IPIPMXQCJXDIJ选择I最小的企业掌握直接和间接采购成本信息和分析量非常大，需要供应商的配合供应链设计步骤1、分析市场竞争环境（产品需求）2、分析企业现状（现有供应链分析）3、提出供应链设计（分析必要性）4、建立供应链设计目标9、完成供应链设计8、检验新的供应链7、设计和产生新的供应链6、分析和评价可能性5、分析供应链的组成比较新旧供