ibm咨询：李宁集团信息技术发展战略规划

IBM咨询李宁集团信息技术发展战略规划李宁集团信息技术发展战略规划2002年12月信息技术发展战略规划项目目标和工作方法信息技术的现状分析行业趋势信息技术发展战略规划实施计划附录项目目标和范围目标集团发展战略1集团管控结构2信息系统规划了解现有系统与业务需求信息系统近期和中期规划实施计划与资源要求信息技术战略的主要目标是帮助李宁集团在现有基础上，进行集团信息系统策略规划和资源整合，包括应用系统、技术设施和信息技术管理，使信息系统配置在整个集团内部形成统一，服务于近期和远期的业务策略并充分满足决策需求。3信息技术规划方案工作方法现状远景实施计划任务主要工作递交成果信息管理现状分析规划组织架构应用系统基础设施人员现有信息系统的评价信息系统需求收集和分析信息技术组织框架建议信息系统管理策略信息系统展望规划建议制定EPOS/ERP/OA规划建议集团信息技术发展规划和预算李宁集团信息技术发展战略规划项目工作访谈的部门与人员组长朱远刚信息技术部组长刘源FI兰世荣MM盛玮SD张颖北体一动动向集团公司（上体）经理冯经文主管庞红EPOS小组OA小组ERP小组战略开发部投资部财会部常务副总经理柏茂森经理程俊杰经理章建华经理尹磊尹正文信息技术部总经理孙建军经理杜道利王玉霞总经理张志勇组长姚焕南生产总监郭建新订单组李金香陈燕物流总监荀卫渠道市场部销售部财务部访谈内容信息技术方面信息技术组织结构机构设置,人员安排,职责信息技术基础设施硬件、系统软件、局域网,广域网应用系统ERP,MIS/POSEPOS,OA的现状和需求信息技术方面的人力资源状况信息技术方面的主要计划我们对李宁集团有关部门的访谈涉及了信息技术方面和业务方面的内容业务方面业务部门的职责,上体/北体/一动相应部门之间的业务关系目前集团各业务部门操作和管理需要的数据；ERP/POS/OA系统现状与业务需求的差异；集团信息的共享程度和对信息共享的需求集团战略规划对未来应用系统的需求通路和供应链对信息技术的要求信息技术发展战略规划项目目标和工作方法信息技术的现状分析行业趋势信息技术发展战略规划实施计划附录信息技术现状分析李宁集团信息系统现状评估ERPSAP企业管理系统MIS/POS零售和渠道管理系统OA办公自动化和基础设施其它李宁集团信息技术组织结构和管理流程现状评估李宁集团信息技术发展的总体需求李宁集团信息系统现状总体评价企业信息门户（WEB）办公自动化管理/电子邮件系统供应链管理门店库存管理门店销售管理门店管理研发采购生产分销零售PDM系统数据仓库客户关系管理市场营销销售与分销生产计划与控制ERP系统采购与物料管理财务系统库存管理经销商管理渠道管理李宁集团目前已实施有SAP、MIS/POS和OA等信息系统，形成了集团信息系统的初步架构，但数据流、信息流和业务流还不完整、不通畅、没有完全支持业务管理流程，不能适应未来业务发展的需求已有的子系统未来的信息系统价值链信息系统现状评估ERP管理系统一现状分析生产管理销售管理北体在生产管理上使用SAP的物料管理MM和生产计划管理PP模块。总体实施结果属于SAP管理的起步阶段，需要深入和完善的地方较多。生产管理主要应用了排产计划、采购申请和采购订单；由于没有完整的物料计划，物料采购基于手工计算；由于业务管理流程的问题，在SAP的使用上，生产计划没有完全按照销售订单制订；北体在销售管理上使用了SAP的销售管理SD模块；支持期货订单、发货、客户（经销商）信用额度控制、折扣、销售订单库存检查；生产和销售两条线不匹配（例如期货数据提前3个月转入SAP系统，而订货信息在此期间可能变动）；销售收入和财务收入不一致；由于对经销商的批发价可以议付，所以现货订单审批流程完全手工；无经销商数据和零售终端数据；销售分析能力弱；信息系统现状评估ERP管理系统二财务管理全集团缺乏统一的财务信息系统，引起集团财务报表合并和分析的困难；上体获取整个集团财务数据时，存在数据和信息不完整的现象；集团的财务报表合并及统计分析通过EXCEL表格，手工工作量大；无法很好地跟踪和控制投资项目的风险；无法确切地评定投资项目的绩效；北体的财务管理较为完善，使用SAP的FI/CO并实施了现金管理和盈利能力分析,与生产和销售管理整合，但存在以下的问题财务收入和销售收入的数据存在不一致；获利能力分析报表查询速度慢；由于组织结构的变化和业务调整，CO/PA功能没有很好地应用，财务预测、计划的功能没有发挥；现状分析信息系统现状评估渠道和零售管理系统渠道和零售管理目前使用的MIS/POS系统是由公司自主开发；主要的功能是门店的库存和销售管理；目前用户400多家，一动体系内的自营店都使用该系统；对经销商支持不够，系统功能与实际业务需求相差较大；由于POS对门店管理功能上的不足，一些经销商已经使用自己的信息系统；与SAP系统没有整合；每周两次将零售网点的销售、库存等数据导入后台分析系统；数据上报时间长，不能及时反映市场动态；MIS/POS系统没有管理分析上的考虑，无法支持李宁集团对渠道和营销战略发展和经营管理的要求；MIS/POS系统没有信息反馈给经销商，无法及时与经销商沟通；现状分析信息系统现状评估办公自动化管理系统和基础建设OA和基础设施集团还没有统一的网络规划和信息安全规划；集团内没有统一的OA平台；上体、一动没有完整的OA系统，只收发邮件；北体的OA系统较完整使用NOTES平台收发内外部邮件；已完成知识管理架构的开发；与神州数码合作开发办公模块发文，名片申请，绩效考核，会议室预定等；PC、网络维护外包；人员不足，工作量大。北体和一动有简单的网站，但没有作为电子商务平台（B2B的企业信息门户；现状分析信息系统现状评估其它没有系统支持针对市场营销的计划、预算、执行、效果分析等；目前，通路（渠道）信息不通畅，EPOS系统有这方面的考虑；产品的研发设计没有信息系统的支持；目前仓库的管理使用了SAP的MM库存管理），没有仓库管理软件；物流运输方面都是手工运作，无法支持李宁集团战略发展的需要；没有客户管理系统，对最终用户的信息收集、分析能力不够；数据分析能力较差，反映在价值链的各个方面市场营销通路管理研发设计物流仓储客户管理数据分析现状分析目前李宁公司信息系统发展需求建立以集团为中心的财务管理模式；整合集团信息资源，实现信息和资源共享；建立垂直性的财务信息系统，收集集团各下属公司的财务信息；集团信息的完整和安全；集团各下属公司和重大投资项目的风险的控制；集团各下属公司和重大投资项目的绩效跟踪；集团各下属公司的资源协同；上体考虑过使用SAP系统；可以和北体共享信息技术资源；加强对门店和经销商的货品管理和库存管理；提高获得门店和经销商数据的及时性和准确性；加强对零售数据分析的能力，减少手工处理；一动建设EPOS系统，加强经销商管理、零售终端管理和供应链管理；投资预算软件500万元，硬件1500万元；2003年升级SAP到R346C；2004年上SAP的生产、物流模块、设计和开发功能；考虑过上BW通过业务流程重组，解决信息技术和业务需求不匹配的问题；借助ERP全面提高公司内部管理水平；加强信息技术规划；加强项目管理；提高通路管理和存货管理水平；以零售终端数据和经销商信息指导生产、促销/销售活动和零售管理；提高技术人员的储备和管理；北体构想、计划和投资预算信息技术发展需求信息技术管理模式现状分析的具体内容战略含义结构IT管理流程绩效管理人员和技能战略含义目前的IT管理模式基本可以满足当前分散的信息系统规划的要求。但是，现有的IT管理模式无法有效地支持集团的战略目标和经营目标结构目前IT部门被视为技术支持部门，未上升到IT规划、项目协调等管理性的地位。缺乏集团及业务子公司之间系统需求的协调；缺乏对IT部门结构选择的深层考虑。IT管理流程缺乏对IT管理流程明确的范围界定和具体的流程定义。IT项目的审批没有固定的流程，缺乏项目审批的分级管理，没有项目管理的体系。绩效管理目前对于IT人员的考核制度不完善。对业务部门中操作人员如何进行考核以及谁来执行考核还没有明确。同时对IT项目也缺乏有效的考核机制。人员和技能目前在集团和业务子公司内缺乏IT技能的定义和管理模型。对IT人员技能的管理较为分散。总结我们的工作重点集团层面的信息技术组织结构与工作模式的定义近期与中期项目的规划建议SAP系统实施的深化（内部管理供应链管理、财务管理、数据分析）零售与渠道管理的信息技术支持办公自动化系统（OA）和基础设施的统一建设其它项目的实施计划与投资预算信息技术发展战略规划项目目标和工作方法信息技术的现状分析行业趋势信息技术发展战略规划实施计划附录行业趋势（一）ERP管理系统建立以ERP为起点的、面向客户的、集成的和优化价值链与供应链各环节的信息系统协同产品设计设计计划设计管理跨设计链合作产品配置需求预测定单履行生产与配送监控与报告渠道集成销售自动化协同和高效的客户服务提升计划和决策能力进攻性的市场定位持续的产品和流程绩效检测建立品牌认知度培养紧密的客户关系消费者大客户统一的客户管理与商业机会管理定单管理学习和员工技能发展行业信息收集和分析研究和开发支持ERP系统财务管理销售和分销管理人力资源管理生产管理物料管理资金管理供应商管理第三方物流提供商管理呼叫中心基本ERP系统功能延伸到供应链SCM管理系统和产品数据管理PDM系统延伸到渠道管理和客户关系管理延伸到知识管理、数据仓库和决策支持系统行业趋势（二）渠道与电子商务整合电子商务的发展电子商务的作用业务价值渠道增强渠道增强绝大部分公司进入电子商务领域是其能够给公司带来如通过网络销售或非直接获取点的解决方案。价值链集成价值链集成作为电子贸易渠道运用者，他们挖掘一切机会去把电子商务和客户及供应商的系统所做的业务结合起来。产业变革产业变革行业领导者正在推动当前电子商务的优势使转变起战略、组织、处理及系统以便赢得竞争优势。集中集中电子商务将会把公司和它们的产品和服务串在一起，形成可信赖的客户关系。行业领导者正使电子商务成为转变业务模式、市场策略及分化与有效性合伙战略的工具战略组织的改变驱动者行业趋势给我们的启发ERP是企业管理的支柱，建立以ERP为起点、面向客户、集成和优化价值链与供应链各环节的信息系统；从ERP向渠道、零售、供应链、产品设计延伸，发展电子商务，有效的提高企业的整体运作效率和品牌形象；增强渠道和零售管理系统能帮助企业把握市场，提高销售收入；合理优化物流和库存，降低通路成本；信息技术发生的转变面向交易面向管理、决策面向产品面向客户、市场信息技术发展战略规划项目目标和工作方法信息技术的现状分析行业趋势信息技术发展战略规划实施计划附录信息技术发展规划设计原则信息技术发展规划的目标和原则IIIIII合理配置信息技术资源，完善的信息提供，降低信息技术管理的成本IV为了实现集团的战略规划，支持业务战略目标针对集团的不同发展阶段制定出可持续发展的信息技术发展规划依据集团的管理控制原则设计合理的信息管理组织结构和高效的管理流程信息技术发展规划的目标信息技术策略李宁集团战略目标业务战略作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌零售和渠道品牌和营销研究和开发业务战略的含义通路和网络扩展零售运营管理经销商管理和合作关系目标消费者和市场定位；专业的运动营销和推广；提高运动表现的产品功能；合理、完善的产品线；研发价值链；研发流程和组织结构；信息技术有能力支持产品数据管理；提高产品设计能力，降低研发成本、促进产品创新、增加市场份额；支持研发项目与业务部门的交流；信息技术能支持李宁集团通路扩张的需求；支持渠道管理（经销商管理）、零售业务管理、客户管理；优化供应链；提高对市场的灵敏度；信息技术要保证有适当和充足的数据用于市场营销管理；建立企业信息门户提高，整合内外部信息资源，加强品牌传播能力；信息技术有能力支持李宁集团目前和将来的战略规划；信息技术能有效地利用信息为集团决策服务；建立符合集团战略的信息技术管理，吸引和保留符合集团战略的信息技术人才；信息技术规划总体方案鉴于李宁集团的战略目标重点渠道营销研发我们认为，在致力于支持渠道扩张、市场营销、产品设计的同时，信息系统的建设也应考虑提高ERP内部的管理，尤其是数据分析、决策支持；门店数据经销商数据电子商务平台企业信息门户渠道管理市场营销管理客户管理ERP系统数据仓库DSS财务分析零售管理物流管理仓库管理运输管理FISDPDMPPMM门店管理OA知识管理广域网基础设施内部ERP管理外部渠道、零售管理李宁集团信息技术方案基于对李宁集团的信息技术现状及展望的分析，我们建议如下的信息技术项目G1电子商务接下去几页是对上述项目的简要说明。A研发设计BERP项目C物流管理D渠道管理E零售管理A1PDMB1上体财务管理系统D1经销商管理E1门店管理C1仓库管理B2北体ERP改进计划C2运输管理F3企业信息门户F基础设施改进项目F1广域网改进F4OA标准化F2知识管理B3数据仓库D2市场营销管理E2客户管理近期中期信息技术规划设计研发设计项目名称项目目标要点说明重要性A1PDM以集团的品牌建设为目标，建立高效的产品开发管理平台，控制研发成本，提高李宁品牌的产品研发能力和管理能力；PDM的实施要与ERP系统紧密结合，PDM需要和SAP共享物料管理MM、物料清单BOM、产品分类CLASSIFICATION等信息；目前北体已使用SAP，选择SAP的PDM模块能获得良好的系统集成性能；可考虑从数据仓库获得相应的数据和信息；重要一般不重要近期中期信息技术规划设计ERP（一）B1上体财务管理系统项目名称项目目标要点说明重要性为了解决上体与业务子公司间财务信息的及时、通畅，提高集团公司财务报表合并的及时性和财务数据的准确性；为集团公司建立国际化的形象和未来上市做准备；建议上体实施SAP财务系统与北体和动向整合；由于北体已使用SAP，上体的SAP财务的实施难度和资金投入不大；由北体的ERP项目组协助实施SAP系统的财务模块，共享北体的资源；实施要考虑财务数据的DRILLDOWN；B2北体ERP改进计划结合集团的战略目标和业务流程的改进,进行SAP的升级和再实施；建立以SAP为核心的企业信息化管理平台；对已实现的功能模块，主要针对业务流程的改进；如MM的BOM，根据销售订单采购、排产等；销售管理可考虑SAPRETAIL对不同类型经销商和门店的销售管理；实施项目管理模块或在财务模块中针对项目单独核算；培养核心信息技术人员重要一般不重要重要一般不重要近期中期信息技术规划设计ERP（二）B3数据仓库项目名称项目目标要点说明重要性通过采用先进的数据仓库技术,更加有效的提取用于管理和决策的信息,加强对信息的分析能力,更好地支持决策制定；北体在实施数据仓库时，应考虑上体的需求，支持上体中长期的战略控股型管理；通过建立数据模型，从数据仓库获得以下的数据分析财务数据分析，计划和预算销售分析区域销售分析人员销售分析经销商销售分析门店销售分析渠道分析市场营销分析产品分析销售分析成本分析供应商分析库存分析客户分类分析考虑数据的采集和系统之间的整合重要一般不重要近期中期信息技术规划设计物流管理项目名称项目目标要点说明重要性C1仓库管理C2运输管理改善现有的手工方式，通过系统实施，提高仓库拣配能力，加强仓容、仓位管理能力，降低仓储成本；在仓库外包的策略下，考虑和第三方的系统整合；仓库管理的实施首先要制定并执行标准化的仓库管理流程；目前一动的仓库信息化管理主要使用SAP的MM模块，建议近期在ERP系统再实施时加强该模块的功能；提高运输管理的能力和效率，支持分销/销售；运输外包前提下，主要考虑与外包方的系统整合；系统的数据分析考虑DC和RDC的运输以及门店的配送；及时掌握送达方、数量和时限；加强物流数据的分析能力，全面了解运输资源，优化运输线路，缩短运输时限，提高运输质量，简化运输手续，减少运输成本；重要一般不重要重要一般不重要近期中期信息技术规划设计渠道管理D1经销商管理D2市场营销管理项目名称项目目标要点说明重要性提高渠道管理各环节的透明度，缩短响应周期，快速应对外部市场变化；掌握分销信息，提高分销商库存和销售管理能力，实现及时补货和加单；要考虑对不同类型的经销商和门店采用不同的管理方式；数据的收集要考虑业务分析的需求，数据的正确性和粒度需要得到保证；渠道管理作为整体系统架构的中间环节，实施要考虑和ERP系统的接口以及同POS（门店管理系统）的接口；提高集团的市场营销管理能力市场营销项目管理（计划/预算、促销活动）、市场反馈信息数据管理等；市场营销是集团的核心业务策略之一，但目前的重点是集团品牌的定位和市场营销手段的确认和使用；市场营销管理的规划要考虑与ERP和DRP的接口；对市场营销数据的采集、分析；对市场活动的业绩分析可通过数据仓库实现；重要一般不重要重要一般不重要近期中期信息技术规划设计零售管理E1门店管理E2客户管理项目名称项目目标要点说明重要性规范管理门店/网点业务处理，提高工作效率和管理水平，提高零售运行管理能力和单店销售能力；及时获得门店/网点业务的销售数据和消费者信息，加强数据分析，帮助业务和产品分析，提高品牌能力和销售额；POS系统数据的收集要充分考虑业务分析的需求，数据的正确性和粒度需要得到保证；门店管理包括采购、库存管理、商品管理、供应商管理、促销管理、价格管理、退货管理、配送管理等实施要考虑与渠道管理、ERP系统和数据仓库的接口和软件升级可能对系统整合带来的风险；在销售系统内建立一套完整的,统一的运作体系，以更好地为客户服务，拓展销售渠道，增强品牌形象；客户、市场的细分，客户信息的收集，这是实现以客户为中心，以市场为导向的策略的基础；客户信息的及时收集，客户行为分析，客户需求的尽快发现和反应；客户管理一定要和ERP系统结合；发挥ERP的数据仓库分析工具的作用；客户管理系统可考虑和市场营销管理系统整合；重要一般不重要重要一般不重要近期中期信息技术规划设计OA和基础建设（一）F1广域网改进F2知识管理项目名称项目目标要点说明重要性随着集团内部、外部信息交流的日益增长,集团需要具有一定规模的广域网；广域网的建设必须首先在需求分析的基础上确定规划,不可为追求速度或某一项应用的需求,而忽视了整体规划；广域网的建设和运行维护可以通过外包来解决；考虑同外部经销商的系统连接；将集团内部的信息和智力财富转换成永久的公司价值以帮助公司实现业务目标和提升品牌能力；需要定义一个与集团业务战略紧密相联的知识管理日程表；关注客户、市场、竞争者、合作者和供应商等外部环境；建立完善的知识管理框架；知识管理系统的规划要和OA系统和企业信息门户相结合；重要一般不重要重要一般不重要近期中期信息技术规划设计OA和基础建设（二）项目名称项目目标要点说明重要性F3企业信息门户F4OA标准化为集团内外建立统一的信息访问渠道；提高集团内外信息的协作和共享；需要充分考虑集团IT系统的规划和部署，以保障未来的可扩展性。集团的信息门户实施需要逐步展开静态网页（企业相关信息）；内容集成（包含文档管理，高级搜索等）；企业运营平台（包含工作流，邮件，人力资源，后勤管理等）；完善的门户集成了ERP、SCM、CRM，个性化的使用环境为集团内部的信息使用者提供一个快捷获取数据的工具,为信息发布提供一个共用的渠道和支持集团的工作流处理，实现各业务单元协同办公；规范集团的EMAIL系统；建议集团的OA采用LOTUSNOTES系统；可考虑由北体提供全集团的共享服务；OA标准化的工作重点是规划和制度，标准化的实施可以从北体开始逐步展开；重要一般不重要重要一般不重要近期中期信息技术规划设计电子商务项目名称项目目标要点说明重要性G1电子商务建立集团统一的商务平台；整合供应链管理、ERP的销售管理、渠道管理（经销商管理）、门店管理等系统；电子商务的实施要统一于企业信息门户的规划；电子商务系统的实施应该充分考虑集团业务的需求和外部环境条件，只有内外部环境均成熟的情况下才可以加以实施；电子商务的实施应该尽可能考虑在集团层面统一的电子商务平台；重要一般不重要近期中期李宁集团信息系统远景企业信息门户（WEB）办公自动化管理/电子邮件系统供货商管理仓储系统配送系统供应链管理门店库存管理门店销售管理门店管理经营目录管理研发采购生产分销零售PDM系统生命周期管理产品管理数据仓库预算控制预测计划业绩考核财务模型客户关系管理、市场营销客户服务会员管理销售与分销生产计划与控制人力资源管理系统ERP系统采购与物料管理财务系统库存管理商品配送经销商管理渠道销售管理分销业务管理库存管理产品分析销售分析库存分析客户分析促销管理营销活动管理李宁集团的信息系统发展将以业务战略和需求为出发点；通过信息系统优化业务流程、降低业务成本、支持业务决策，最终提高集团核心竞争能力。信息技术管理框架的五个方面战略规划结构IT管理流程绩效管理人员和技能战略含义IT管理模式是否支持企业的发展战略结构IT的部门和组织结构是否支持企业的IT战略规划的实现IT管理流程建立IT的管理流程，包括项目的审批、项目管理、项目交付等；绩效管理对项目实施、项目经理以及员工的绩效考核人员和技能制定人员技能管理模型以及人员的培训计划。一、战略规划上体需整合集团各业务公司的信息技术发展需求和投资；制订集团的信息技术发展的方向北体作为李宁集团最大的业务公司，北体的信息技术战略发展是李宁集团的重点；作为投资最大、资源最丰富的北体，可考虑为集团的信息技术发展提供服务；战略发展部上体战略规划组北体IT战略规划的制定信息技术部IT战略规划的实施投资部结合业务战略定位,确保信息技术战略和集团发展战略的一致性指导信息技术部制定信息技术战略规划配合战略规划部门制定信息技术战略和规划实施企业的信息技术战略规划汇总各业务公司信息技术发展的需求，协调集团信息技术发展规划的制定审核集团信息技术发展规划根据信息技术的战略规划，确认集团的重大信息技术投资项目对集团和各业务公司重大的信息技术项目进行投资管理新设职能二、组织结构和职能信息技术部运行维护系统开发和实施IT管理通过参与设计、开发、实施和维护集团各种信息技术应用系统，有效保证集团内部管理需求和执行对各下属单位的监管、协调和控制的职能积极利用和配合外部合作伙伴的系统开发能力,同时注重内部员工技术实力的不断提高实行项目管理制度负责管理和控制IT设备的运行，系统间的数据交换，提供疑难解答和安全管理帮助内部用户解决日常使用过程中的技术问题对外沟通系统网络的运营管理负责系统的升级，维护等工作负责记录和管理与IT相关的设备的使用状况，向部长提交设备更新计划制定公司信息系统的技术标准规范和操作流程；检查、监督、指导公司分支机构的信息系统建设和运行使用管理工作用户需求管理、业务关系管理；信息技术资料档案及文档管理；信息技术部内部各项管理制度；业绩评估人员技术培训三、IT项目管理流程战略含义识别集团业务战略对信息技术的需求和信息技术的变革机会，制定需求建议书；评估需求的可行性任务范围、能力、资金、风险、投资收益；确认项目的进行方式招标/自行开发；清楚界定项目目标及任务；制定清晰的项目计划，进行人员评估、资金评估和时间评估；为项目的每项主要任务制定计划和预算；建立项目办公室和有力的项目团队；执行项目，监控项目过程，定时及时测量实际情况，及时发现问题，采取有效纠正措施，确保项目完成评估项目效果，核算项目投资和收益（已实现的和预期的）；总结项目经验，移交项目知识，以便持续改进和提高以后的项目绩效23项目实施项目实施管理21项目启动22项目计划25项目完成项目交付及评估31项目评估32项目交付项目审批11需求识别12提出解决方案13可行性分析李宁集团目前没有完整的信息技术项目管理流程，建立完善的信息技术管理流程有助于推动集团信息化建设，降低总的信息技术服务成本,提高信息技术服务水平集团公司（上体）业务公司（北体）从集团和投资人角度出发评估集团重大项目投资可行性总结业务信息技术需求，设定项目目标、计划和预算，提出可行性方案从集团和投资人角度对重大的信息技术建设项目定期进行监督/评估建立和完善项目经理负责制，确保按质按期完成项目任务项目交付使用；内部的项目评估；总结项目知识，提高项目管理经验从集团和投资人角度出发评估项目的执行效果、执行对投资项目的绩效考核三、IT管理流程战略含义项目审批（项目审批流程）工作计划管理问题管理成本控制风险管理质量管理知识转移管理状态报告资源管理需求管理（业务流程）设计方法编码标准测试方法用户接受度管理部署方法IT队伍管理IT交流管理IT知识管理IT支出管理IT意外事故管理项目管理IT管理交付管理能力管理安全管理恢复管理配置管理操作管理运营管理IT管理流程可以归为如下四个领域，李宁集团目前仅具有部分流程，需要继续完善四、绩效管理上体的职责战略发展部和投资部制定投资项目的考核指标并执行，了解项目的资本性支出情况和执行情况；评定投资项目的投资回报，对业务公司高层做出指导，并向董事会汇报重要情况北体的职责信息技术部门和人事部制定对包括项目经理在内的项目成员的考核指标并执行，对经理的考核包括对项目成本控制、进度计划执行、业务部门合作交流、项目技术质量等；定时及时将项目执行情况向集团汇报流程决策文档终止信息技术部统计（北体）战略规划组/人事部门（北体）财务部门（北体）部门经理评分成本控制项目成本信息技术部（北体）绩效考核对项目经理考核项目经理评估工作量统计项目完成情况对项目成员的考核考核统计投资项目考核指标信息技术项目考核指标集团投资部（上体）集团财务部（上体）绩效考核项目成本对不同的人员的设定不同的考核指标，如IT部门经理、IT项目经理、项目成员、运行维护人员；以项目管理为例举例五、人员和技能战略含义结构IT管理流程绩效管理信息管理需要有人力资源的保障应该将“人力资源管理”中得到的最好经验用于信息管理活动中,确保信息管理的人力资源得到最有效地管理策略与政策资源与选择研究与讨论奖惩重新调配与退休管理信息信息管理人力资源的价值链模型各业务公司的信息管理组织将协同工作,以确保选定的指标得到保证,人员补充的通用标准得到坚持。对集团信息管理人员将制定以能力为基础的培训计划和长远发展计划。制定适当的各个级别的信息管理员工的奖励方案,以确保通用标准在集团所有的员工中得到贯彻。需要完善信息管理的员工职业发展计划,以使之适应竞争的要求在集团人力资源策略指导下，制定清晰的，符合信息技术特定需求的人力资源策略（包括信息技术人员的待遇、技能培训、绩效考核等）准确的信息是必需的，并将做为信息管理决策的基础。信息技术发展战略规划项目目标和工作方法信息技术的现状分析行业趋势信息技术发展战略规划实施计划附录实施步骤门店数据经销商数据电子商务平台企业信息门户渠道管理市场营销管理客户管理ERP系统数据仓库DSS财务分析零售管理物流管理仓库管理运输管理FISDPDMPPMM门店管理OA知识管理广域网基础设施近期加强零售管理、渠道管理；SAP升级、新模块实施和流程优化；中期数据仓库实施；客户、市场营销管理；电子商务平台，整合渠道、零售、物流等管理；实施时间计划20032006上图彩色横条和数字表示每个工作包实施的不同阶段。以集团业务发展为基础，选择合适的时机，以合适的方式实施合适的项目IT规划分为两个阶段，20032004年为近期，20052006年为中期；近期的主要工作重点在于ERP升级和改进，渠道、零售管理系统的开发实施，中期的主要工作重点在于数据仓库的应用和电子商务集成渠道、零售、物流等；说明投资估算基本假设上体实施SAP财务软件北体版本升级，并实施SAPRETAIL由EPOS项目开发、实施、推广零售管理、渠道管理并与SAPRETAIL接口客户管理、市场营销管理使用国内软件或考虑在EPOS中统一实现，并与SAP接口EPOS推广的投资以公司直营和控股的经销商和门店计集团的OA标准化及知识管理统一使用LOTUSNOTES系统开发、实施由第三方提供服务投资估算（20032006年）1、第三方费用SAP咨询、实施以6000元人/天计算2、软件的年维护费、日常运行费用、公司人工费用未计算在内3、POS的投资费用以直营店和控股店为计4、今后四年的项目开发总体投资金额应在3200万至5900万之间（4560万的正负30）说明项目开发实施对人力资源的需求IT专业人员的培养和储备；业务人员的积极参与；开发和实施尽量采取与第三方合作的方式；不包含日常的信息技术管理人员和系统运行维护人员实施的风险和关键成功因素组织结构风险各业务公司有独立的信息技术组织结构；集团的信息技术管理的组织结构不明确，流程不规范；项目管理风险集团信息技术项目的整体管理和协调能力不足，缺乏连续性；项目实施有资金上的压力和风险；应用系统需求风险各业务单元对应用系统的需求不同；业务需求随业务发展而改变，系统目标范围不确定；技术风险缺乏既能对业务需求有深入了解又能掌握关键信息技术的人员；存在核心技术人员流失和系统开发技术选择不当的可能；外部风险对经销商和零售网络的控制力度不够，推广信息系统难度大；主要风险关键成功因素信息系统实施的成功离不开集团和各业务公司领导的重视和支持技术基础设施结构技术基础设施标准化，提供集团内统一的配置广域网等非核心技术基础设施的建设和维护外包应用系统在充分考虑信息系统对未来业务战略的支持的同时，规范信息系统业务流程，明确系统需求；尽可能使用成熟的软件，减少自行定制和开发；应用系统的开发和维护可以选择外包信息管理在集团内部对管理信息赋于明确的职责；采取果断措施迅速解决历史遗留问题统一规划和协调集团信息技术规划；加强项目管理加强渠道控制能力；从源头集成数据；重视信息安全性使信息技术活动与企业的战略目标一致集团内共享的信息技术支持和服务；加强信息技术人员培养，形成核心队伍项目的考核和投资收益的评估提高渠道管理各环节的透明度，缩短响应周期，快速应对外部市场变化；快速响应渠道信息，及时供货、补货客户信息及时反馈，更快更好地响应客户要求，更加容易把握新的业务机会业务操作更为便利，提高对渠道/门店的管理水平业务信息全面集成，提高管理效率，降低管理成本库存水平实时监控，库存水平减低；优化物流配置，降低物流成本增加产品研发能力，缩短产品上市时间为通路/品牌/研发业务策略建设提供支持构建价值链和供应链整体竞争优势，提高集团核心竞争能力对客户的更深刻理解促进市场划分、产品规划、产品开发和市场策略制定高效的投资监控和效益分析规范流程，促进员工素质提升，促进学习型企业建设，建立人才竞争优势我们认为信息系统建设将为李宁集团带来以下收益经济性收益战略性收益信息技术发展战略规划项目目标和工作方法信息技术的现状分析行业趋势信息技术发展战略规划实施计划附录附录一EPOS项目分析中央管理平台一期，实现渠道客户和李宁公司之间业务往来单据在系统之间（中央管理平台与SAP系统的数据接口，手工或程序）的传递；实现对门店管理系统的全面支持和实时数据采集；实现对渠道客户内部相关李宁品牌业务管理支持；实现李宁公司及渠道客户对数据分析的需求。二期，实现李宁公司对销售渠道业务管理平台的各种需求；实现李宁公司及渠道客户对数据分析的需求。三期，实现李宁公司生产、采购业务管理平台的需求；实现中央管理平台与SAP系统的自动数据传递接口；实现B2B形式的零售终端电子商务和供应商电子商务；实现李宁公司及渠道客户对数据分析的需求。门店管理系统实施目标提供给零售店一个全面的单店解决方案；提高单店表现；为李宁公司中央管理平台提供及时全面的市场数据基础。实施范围北京李宁体育用品有限公司全部“认证门点”，目前共1300余家，并以每年300家的规模增长。EPOS项目总结实施时间2003年1月2004年12月项目范围1、渠道管理电子商务平台生产、采购、销售等渠道集成渠道客户数据收集、数据分析2、零售管理所有的认证门店目前EPOS项目的范围和目标附录一EPOS项目分析（EPOS与整体规划）EPOS项目是一个以渠道管理为主的项目，在渠道管理基础上发展电子商务；在这里存在着与MYSAP4的SAPRETAIL功能重复的问题；也就是企业以SAP为主还是以定制开发的EPOS为主，建立企业的渠道管理及电子商务平台；统一、规范门店的管理和数据的采集是目前急需解决的问题；因此POS门店管理系统的建设是当务之急）；数据分析考虑在SAP的数据仓库中实现；电子商务平台企业信息门户渠道管理市场营销管理客户管理ERP系统数据仓库DSS财务分析零售管理物流管理仓库管理运输管理FISDPDMPPMM门店管理OA知识管理广域网基础设施实施时间2003年1月2004年12月项目范围1、渠道管理电子商务平台生产、采购、销售等渠道集成渠道客户数据收集、数据分析2、零售管理所有的认证门店EPOS项目分析（项目风险）渠道管理（电子商务）的定制开发存在较大的风险开发商对业务的掌握程度；开发商对企业管理的认识；开发周期和软件的成熟度；2年内完成的项目范围较大中央管理平台三期的开发、试点、推广；集成渠道，实现电子商务的目标较高；零售系统的实施应有步骤，循序渐进；先考虑实施直营店和控制力大的经销商；获得的采样数据进行分析；业务管理上的需求并不明确业务部门的迫切需求和投入；业务流程的制定；零售管理、经销商管理、客户管理、市场营销应有相应的业务部门提出需求；电子商务平台企业信息门户渠道管理市场营销管理客户管理ERP系统数据仓库DSS财务分析零售管理物流管理仓库管理运输管理FISDPDMPPMM门店管理OA知识管理广域网基础设施EPOS项目