工程总承包项目整体系统管理

概述工程总承包项目整体系统管理刘玉珂前言当前“工程总承包”的定义是“承包人受发包人委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工（含竣工试验）、试运行等阶段实行全过程或若干阶段的工程承包。”本人认为工程总承包（EPC）项目，是依据合同约定，“按期”实现“项目功能、规模及其若干保证要求”为最终目标的“设计、采购、施工、竣工试验、工程接收和竣工后试验”实施阶段全过程、或若干阶段的工程承包。并获得盈利的高端项目。前言所谓高端项目，是指承包人在投标阶段，能够依据发包人提供的符合“项目功能、规模和若干保证要求”的“概念设计”的基础上，提出补充优化的修改、建议的“概念设计”；或承包人依据自有技术、专利技术（或创新建筑规划设施方案）提出符合发包人“项目功能、规模和若干保证要求”的“概念设计”。并在“技术建议书”中，根据“概念设计”完成并提交“基础设计”，并能够在无详细设计基础上提交完整的预见性的“项目整体系统管理方案”，确保“商务报价书”的充分性前言不难看出，工程总承包方式，是将“设计、施工”分段承发包方式时，应由发包人承担的“项目整体系统管理”所招致的投资增加、工期延长的风险转移给承包人的承包方式所以承包人必须从“项目设计、施工等分段管理”的思维方式，转向“项目整体系统管理”的思维方式。提高“项目整体系统管理”能力。避免因忽视、忽略、不熟悉“项目整体系统管理”中的“项目整体节奏管理”的合理性、程序性，“项目整体衔接管理”的实施方案的完整性、预见性，以及因“项目整体跟踪管理”的监控不利，招致停工、赶工、成本增加、竣工日期延误和士气低落的弊端前言在境内外工程总承包项目上，盈利微薄、工期延误，乃至项目亏损的案例时有发生，除因对国际工程承包市场规则、国际合同规则、国际贸易规则和项目所在国法律规定等不熟悉，所招致的风险对策及其商务报价不充分之外，另一个主要原因之一，是对“项目整体系统管理”的忽视、忽略或不熟悉所招致的上述弊端因时间关系，简短论述“项目整体系统管理”中的“项目整体节奏管理”和“项目整体衔接管理”，并对国际通用的“项目整体跟踪管理”做简短介绍。不妥之处，愿与大家共同探讨，共同提高，为提高“工程总承包项目整体系统管理”能力做出贡献一、承包项目的实施阶段（一）设计、施工单个实施阶段的承包1、设计承包阶段众所周知，当发包人将其工程建设项目的“主单项工程和（或）与其配套的公用、辅助单项工程”的设计，发包给一个设计承包人（设计总承包、或总体设计院）或几个设计承包人（依总体设计要求），此时，设计承包人，需根据确认的“概念设计”，承担项目整体的设计责任、或仅承担其所承包的某单项工程的设计责任。一、承包项目的实施阶段（一）单个实施阶段的承包（设计、施工）1、设计承包阶段（续）即，依据发包人对“项目的功能、规模和若干保证要求”、确认的“概念设计”及其所提供的“项目（设计）基础资料”，按照合同规定的主单项工程及其配套的公用辅助单项工程的设计进度，完成“基础设计（初步设计）、详细设计（施工图设计）文件”。设计文件，需满足采购、施工、竣工试验和发包人生产准备的要求，并承担实现“项目功能、规模及和若干保证要求”的合同责任。设计承包阶段基础设计功能设计分析设计规划设计项目功能、规模和若干要求项目设计基础资料竣工后试验工程接收竣工试验土建采购详细设计提供满足采购、施工、竣工试验要求的图纸提交符合项目功能保证值要求的设计资料发包人负责项目整体节奏、项目整体实施阶段的协调衔接风险设计院提交符合项目功能或分项工程功能要求的工程设计文件安装概念设计一、承包项目的实施阶段（一）单个实施阶段的承包（设计、施工）2、施工承包阶段众所周知，当发包人将其工程建设项目的“主分项工程和（或）与其配套的公用、辅助分项工程”的施工，发包给一个施工承包人（施工总承包）或几个施工承包人时，总施工承包人仅承担项目整体施工责任、或几个承包人仅承担各自所承包的某分项工程的土建或安装（含竣工试验）的施工责任。一、承包项目的实施阶段（一）单个实施阶段的承包（设计、施工）2、施工承包阶段（续）即，依据详细设计（施工图设计）文件规定的工程内容、标准和要求，按期完成项目整体工程或其单项工程的工程实体的施工，并保证其采购质量、施工质量和设备材料的竣工试验性能（指承包人负责采购的部分。其中，发包人采购的部分，如委托承包人进行竣工试验，承包人需根据发包人提供的试验程序、试验条件和要求，提供劳务服务，不承担性能试验结果的责任）。施工承包阶段地质水文气象地环竣工后试验工程接收竣工试验土建采购（业主如果有）详细设计提供满足采购、施工、竣工试验要求的图纸符合项目功能保证值要求业主负责项目整体节奏、项目实施阶段衔接协调风险业主的要求与提供安装障碍资料基础设计一、承包项目的实施阶段（一）单个实施阶段的承包（设计、施工）上述1、2承发包方式中，主单项工程和（或）与其配套的公用、辅助单项工程实施阶段全过程的整体节奏、实施阶段之间的协调、衔接与管理，是由发包人临时组建的指挥管理班子负责，并承担因此招致的投资增加和竣工日期延长的风险但，绝大部分指挥管理班子，往往是一次性临时组建的且对建设项目实施阶段全过程项目管理经验不丰富的临时机构，随着项目结束该班子解散，所积累的有限的实施阶段全过程的项目整体系统管理经验也随之散失。而设计、施工承包人没有机会参加与总结项目实施阶段全过程的项目整体系统管理经验与教训。一、承包项目的实施阶段（二）实施阶段全过程的承包（工程总承包）而工程总承包，是以实现“项目功能、规模和若干保证要求”为最终目标的工程项目整体（指由主单项工程、或由主单项工程与其配套的公用、辅助单项工程所组成的工程项目整体；或由一个建筑物、构筑物内划分的不同功能分区所组成的项目工程整体。本文以下同）的设计、采购、施工、竣工试验、工程接收和竣工后试验等实施阶段全过程或若干阶段的承包（见图示）。一般民用“单项工程”实施阶段（图示）CLUBSSHOTEL设计采购施工竣工试验（接收）竣工后试验功能规模规范标准（自费修复）设计参数（自费修复）质量标准（自费修复）机电性能标准（自费修复）考核功能、规模（赔偿）工期（自费赶上、给延长、赔偿）、合同价格调整与付款缺陷修复期建筑功能区域规划设计方案注由多个分项工程组成的项目，分项工程几乎都有上述实施阶段，提出了项目整体系统管理（整体节奏、整体实施阶段、整体范围）的课题。一般工业“单项工程”实施阶段（图示）采购设计参数（自费修复）施工质量标准（自费修复）竣工试验（接收）机电性能标准（自费修复）竣工后试验考核功能、规模（赔偿）工期（自费赶上、给延长、赔偿）、合同价格调整与付款设计功能规模规范标准（自费修复）工艺技术方案缺陷修复期注由多个分项工程组成的项目，分项工程几乎都有上述实施阶段，提出了各分项工程实施阶段项目整体节奏管理的课题。工程总承包实施阶段全过程图示一TP/CDBDDDMCCE/ITOCTOTACP1P2P3P4PDD工程总承包承包人承担项目整体管理的风险施工承包土建承包技术商DP365安装承包设计承包FA分段承包发包人承担项目整体管理的风险BOT系列承包项目可研立项运营回报概念设计CDCONCEPTUALDSING发包人负责设计院指导上图字符注释，TP技术专利CD概念设计/方案设计BD基础设计FA融资安排DD详细设计P采购（P1承包商物资、P2工程物资、P3竣工试验物资、P4竣工后试验物资）M进场动员CC土建施工E安装TOC竣工试验TO接收工程TAC竣工后试验DP缺陷修复期工程总承包实施阶段全过程图示二（群体单项工程项目整体实施阶段是平行、交叉、搭接）采购施工概念设计竣工试验工程接收竣工后试验项目进度计划基础设计项目功能、规模、消耗、能耗等要求详细设计项目基础资料地质水文气象地理环境资料地上地下障碍资料设计标准规范其它虚线为业主提或合同要求一、承包项目的实施阶段（二）实施阶段全过程的承包（工程总承包）不难看出，工程总承包，是发包人将其实行“设计、施工”两段承发包方式中，应由发包人负责工程项目整体，即主单项工程、或主单项工程与其配套的公用、辅助单项工程各实施阶段（设计、采购、施工、竣工试验、工程接收、竣工后试验）整体节奏，以及各单项工程各实施阶段之间的衔接、协调和管理，所招致的投资（成本）增加和竣工日期延长（延误）的风险，全部转移给总承包人的承包方式所以，总承包商必须提高工程总承包项目实施阶段全过程的整体、系统、联系和预见的项目整体系统管理能力（即，项目整体节奏管理、项目整体衔接管理、项目整体跟踪管理）提高在高端承包项目市场的竞争力一、承包项目的实施阶段（三）对项目整体管理论述的要点美国项目管理协会（PMI）于1969年成立。一直在探讨含盖所有“项目”的项目管理的共性及其标准。1976年之后，逐渐把“项目管理”当作一门特殊专业，美国维斯顿卡洛林纳大学（WESTERNCAROLINA）于1983年开始授予项目管理硕士学位。PMI于1996年发行了项目管理知识体系指南第一版至2004年已颁布了第三版。它从项目业主（投资者）出发，指出了被“普遍接受的项目管理知识”，主要包括“项目特点、项目寿命期、项目管理过程组，以及项目管理9个知识体系”。一、承包项目的实施阶段（三）对项目整体管理论述的要点对项目管理的9个知识体系，是以输入、输出理论分析相关项目管理。9个项目管理知识体系包括1、项目整体管理（兼有统一、合并、结合各方面的特征。实践中是本指南无法完全详尽阐明的方式交叉重叠并相互作用。）2、项目范围管理（确保成功完成项目所需的全部工作，将交付的工作划分为较小和更容易管理组成部分，进行实施全过程监控。）3、项目时间管理（对完成项目的实施阶段延续过程的时间控制。）一、承包项目的实施阶段（三）对项目整体管理论述的要点4、项目成本管理（对完成项目实施阶段的成本控制管理。）5、项目质量管理（对完成项目的规范、标准的控制管理。）6、项目人力资源管理（指实施过程需用的人力资源控制管理）7、项目风险管理（对风险识别、分析、对策、跟踪的管理）8、项目采购管理（指对各类采购的控制管理，包括技术、物资、服务、成果等采购）9、项目沟通管理（干系人之间有关项目实施的信息沟通管理。）一、承包项目的实施阶段（三）对项目整体管理论述的要点因此，将“工程承包项目”的“设计、采购、施工、竣工试验及其合同管理”等管理知识均放到“采购管理”之列。也未能对工程建设项目的“设计、采购、施工、竣工试验、工程接收、竣工后试验和缺陷修复期等”实施阶段全过程纳入项目管理实施阶段。故，PMI指出，将被“普遍接受的项目管理知识（指个知识体系）”，应与“专业领域（工程建设行业领域）的知识和项目管理”、“一般管理知识和惯例”相结合，才能取得应用项目管理知识体系的效果。PMI项目管理（）知识体系专业知识体系项目管理惯例一般管理知识与管理惯例项目管理知识体系指南实施的基础、效力一、承包项目的实施阶段（三）对项目整体管理论述的要点第一，对项目整体节奏的论述美国项目管理协会（PMI）于1996年编发的指南第一版中引用一位专家的话，指出“项目整体节奏紊乱，不得不紧急调整整体节奏，将招致停工（窝工、赶工）、成本增加（项目亏损）、竣工日期延误和士气低落的弊端。”就是说，项目整体节奏合理如否，会出现上述弊端。但未能指出建立项目整体节奏的具体方法。更未指出工程建设项目建立整体节奏的方法。指南第三版说“实践中是本指南无法完全详尽阐明”一、承包项目的实施阶段（三）对项目整体管理论述的要点第二，对项目整体管理的论述“项目整体（系统）管理”，在指南2004年第三版指出“项目整体管理兼有统一、合并、结合各方面的特征。实践中是本指南无法完全详尽阐明的方式交叉重叠并相互作用。”由于行业不同，项目整体（系统）管理的复杂程度也不同，工程建设项目更为复杂，的却“无法完全详尽阐明”通过多年引进项目、工程承包、工程总承包的实践，本人认为项目整体系统管理的主要任务有三项项目整体节奏管理、项目整体衔接管理、项目整体跟踪管理。二、简单介绍方法知识在论述与介绍项目整体系统管理的三个主要内容之前，先简短介绍对项目整体系统观察、分析、表述的主要方法。【方法一】系统工程（学）方法第一代“系统工程学”的理论，是出之“阿波罗11号登月计划”编制的初期（1962年）。它指出了观察、分析、控制工程项目整体、系统、要素之间的方法。本文仅介绍观察、分析建设项目分项工程之间、系统工程之间、管理要素之间的相互关系的方法。二、简单介绍方法知识【方法一】系统工程（学）方法（续）1、系统由两个及以上互相联系的要素所组成，并为完成一个目标任务的整体，称为系统。2、系统的主要特征（1）系统具有外部结构和内部结构1）外部结构外部结构是由系统的“输入、输出”所组成。在建设项目中，一般将“输入”称为条件/资源；将输出称为目标/产品。对外部结构的研究称为分析。二、简单介绍方法知识【方法一】系统工程（学）方法（续）2、系统的主要特征（1）系统具有外部结构和内部结构2）内部结构内部结构，是指为完成目标任务，根据输入条件的资源、输出目标的要求，具体组织实施的过程。不难看出，内部结构比外部结构来得复杂，且周期长。对内部结构的研究称为综合不难看出，综合比分析，不仅复杂且周期长二、简单介绍方法知识【方法一】系统工程（学）方法（续）2、系统的主要特征（2）系统具有输入、输出相互影响的特征当输入减少或增加时，输出将随之减少或增加；当输出减少或增加时，输入也将随之减少或增加。3、系统工程方法的一般要点“整体的、系统的、软硬的、联系的、动态的”观察、分析建设工程项目，不仅能提高对项目整体的认知能力，还能提高对未来实施阶段的“预见性”效果系统工程方法的一般要点软硬整体系统联系动态预见系统AB输入条件输出条件（条件系统）（目标系统）（影响）（影响）内部结构（综合）T外部结构（分析）二、简单介绍方法知识【方法一】系统工程（学）方法（续）4、系统工程（学）方法的意义以输出目标确定项目整体的、项目实施阶段的目标任务（输出项目功能、规模、若干保证要求、工程量、工作量、形象进度、质量目标等），并据此分析相对应的项目整体的、项目实施阶段的输入条件（输入概念设计、基础设计、详细设计、投资或资金、工程物资、施工场地、施工资源及其它条件等）。以“软硬的、整体的、系统的、联系的、动态的方法”提供了观察、分析工程总承包项目实施阶段全过程（综合）的设计、采购、施工、竣工试验、工程接收和竣工后试验等实施阶段之间的联系、关系的基本方法，得到“预见性”效果。二、简单介绍方法知识【方法二】方框网络图方法在工程建设项目中，经常出现的方框网络形式一般有6种。它是表述单项工程、系统工程、实施阶段、项目管理等要素之间联系的方法。将使观察、分析、综合，更加直观、明了。主要作用用以对生产工艺逻辑分析（投料试车/单机试车）群体分项工程的项目整体节奏项目整体节奏总进度计划里程碑确定原则进度延误的网络风险分析重大措施的风险分析二、简单介绍方法知识【方法二】方框网络图方法适用于工程建设项目的方框网络图形式，一般有种。（1）单序列网络ABCABC关注步步为营，复杂单元起始点及其单元实施过程假设以B单元复杂单元。最终输出最初输入（中间输出、输入）（2）平行的单序列网络多个单序列网络组成的网络。横道图同（1）A”B”C”ABABCDABCDE最初输入（中间输出输入）最终输出1步2步3步4步5步关注抓含复杂单元的长序列及其单元起始点与实施过程；每个序列，步步为营；先依次对单序列分析，再综合决策。（3）发散网络ABCDEACDEB1步2步3步最初输入（中间输出输入）最终输出关注发散单元、复杂单元起始点及其单元实施过程（4）汇聚网络ABCDE最初输入（中间输出输入）最终输出1步2步3步ACDEB关注汇聚单元、复杂单元起始点及其单元实施过程1步/1单元2步/3单元3步/1单元（5）循环（反馈）网络ABCD反馈单元反馈线先断开ABCD系统外措施D系统外措施D该网络图中，后面单元（D），是前面单元（B）的输入。特别是在竣工后试验开始阶段，则前面单元（B）的输入，必须采取措施，由系统外输入。否则，将造成该措施漏项招致承包商报价漏项、成本增加、工期延误的风险（）综合网络综合网络。由上述5种简单网络组成的复杂网络，称为综合网络。综合网络的分析先将综合网络划分成单序列网络、或平行的单序列网络、发散网络、汇聚网络、反馈网络；先对划分后上述网络分别分析；然后对关联部分网络进行分析，决策；最后再对整个网络进行综合分析，决策。附注工程项目主要管理知识发展概况1905年HENRGGANNT甘特图（HGCHART）1956年美国杜邦公司3000安装作业关键路线法（CRITICALPATHMETHOD）1958年美国海军机械计划署在北极星核潜艇的研制中产生计划评审法（PROGRAMEVALUATIONREVIEWTECHNIQUE）美国国防部要求承包国防工程的承包商都要使用计划评审法。1962年美国航天计划署在阿波罗11号登月计划中出现第一代系统工程学（SYSTEMANALYSISENGINEERING）方法。1974年美国能源部规定了项目综合跟踪监控的赢得值方法要求政府的业主、承包商执行。1996、2002、2004美国项目管理协会编发项目管理知识体系指南属于总结、提炼共性知识内容。三、工程总承包项目整体节奏管理美国项目管理协会（USPMI）颁布的项目管理知识体系指南第一版一书中指出“项目整体节奏的紊乱，不得不紧急调整，将招致停工（赶工）、成本增加、工期延误和士气低落的弊端。”就是说，项目整体节奏合理与否，也影响到停工、赶工、成本增加和工期延误这不仅是绝大部分总承包商所不熟悉的，也被绝大部分总承包商所忽视或忽略因此将招致上述弊端。但指南中并未介绍项目整体节奏建立的方法，更未针对建设工程项目予以介绍。现论述如下。三、工程总承包项目整体节奏管理（一）项目整体节奏建立的方法1、各单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序（1）确定单项工程个数依据功能设计结果提供的单项工程一览表，得到主单项工程及其配套的公用、辅助单项工程的个数。（2）确定单项工程的实施阶段依据设计规定的单项工程的工程内容，确定了主单项工程或（和）配套的公用、辅助单项工程的实施阶段的组成。即单项工程的实施阶段是实施阶段全过程、或是若干实施阶段（差异在“安装、竣工试验、竣工后试验”阶段）。三、工程总承包项目整体节奏管理（一）项目整体节奏建立的方法1、各单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序（3）确定单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序依据主单项工程及其配套的公用、辅助单项工程的生产工艺逻辑关系和（或）使用逻辑关系，确定各单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序排序。具体做法先以主单项工程为起点，分别向前、向后寻找其紧前、紧后的公用、辅助配套“单项工程”；再以其紧前、紧后的配套“单项工程”，寻找其紧前、紧后其它公用、辅助配套单项工程，依此类推，直至将所有单项工程全部寻找完。即，完成了所有单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序排序。三、工程总承包项目整体节奏管理（一）项目整体节奏建立的方法2、各单项工程在竣工试验阶段的节奏程序一般来说，各单项工程在竣工试验阶段的节奏程序排序，与各单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序排序相一致。但，还需根据单项工程在竣工试验阶段的具体节奏程序关系，对前述（3）所完成的单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序排序，做适当调整。即完成了各单项工程在竣工试验阶段和竣工后试验阶段的节奏程序排序。应注意，各单项工程竣工试验与竣工后试验的交接点，即为该单项工程的工程接收点。至此，完成了各单项工程在竣工试验、工程接收和竣工后试验阶段的节奏程序排序。三、工程总承包项目整体节奏管理（一）项目整体节奏建立的方法3、项目整体节奏程序的建立因各单项工程都有“实施阶段全过程”或“若干实施阶段”的特点，故，在各单项工程竣工试验、工程接收和竣工后试验阶段节奏程序排序的基础上，将各单项工程在竣工试验之前的施工（土建、安装）阶段、施工图设计阶段绘入上述（3）的节奏图之中。即，完成了项目整体节奏程序排序。（注意，以方框网络图并转化为横道图描述）由于采购工作一般不占工程总承包项目的绝对工期（穿插在设计、现场准备与施工之间），故采购应根据整体节奏另行安排。三、工程总承包项目整体节奏管理（二）项目整体（节奏）进度计划根据项目整体节奏程序排序，将每个单项工程的每个实施阶段投入时间，就完成了项目整体节奏进度计划初稿，再与合同工期协调一致，即完成了项目整体节奏进度计划。应注意，采购工作应根据项目整体节奏进度计划进行安排。如果还有前期工作，如初步设计审查、全厂性准备工程等，应将其工作程序纳入该进度计划前面的相关阶段。下面以火电站项目、饭店项目为例，简介项目整体节奏的建立及其项目整体（节奏）进度计划的编制方法。【简化的火电项目为例】以工艺和使用逻辑关系，确定单项工程在竣工后试验阶段的整体节奏程序排序发电机组锅炉新水处理酸碱储运燃料三废软水循环水变电电水化验维修通讯输变电紧前公用、配套单项工程紧后公用、配套单项工程主体装置1/22/23/24/25/26/17/28/1【简化的火电项目为例】以工艺和使用逻辑关系，确定单项工程在竣工后试验阶段的整体节奏程序排序从上述网络中的类型，仅举两例，看其作用。A、锅炉分项工程，是汇聚网络。锅炉之前的各单项工程的进度，应依据锅炉的进度；软化水单项工程之前进度既要看锅炉又要看软化水单项工程的进度。避免单项工程的盲目赶工/拖延；B、输变电单项工程与总变电所单项工程之间是“循环/反馈”网络，故，应根据生产工艺逻辑分析确定的网络图，采取“系统外输入措施”，否则，将招致技术建议书和商务报价书的漏项，招致成本增加或竣工日期延误的风险对石油化工承包项目此类网络较多发电机组锅炉新水处理酸碱储运燃料三废软水循环水变电【例】依据分项工程在竣工试验的程序要求，最终确定单项工程竣工试验阶段与竣工后试验阶段节奏程序排序电水化验维修通讯1/22/23/24/25/36/17/28/0将本方框网络图转化为横道图（见下图）注意，将始点和终点归结为零，便于软件使用输变电三废输变电紧前紧后【例】项目整体（节奏）进度计划（投入时间即为项目进度计划，应与合同工期协调一致）全厂通讯总变电所全厂给排水系统软化水系统酸碱系统循环水系统锅炉燃料系统燃料储运锅炉三废机组输变电设计前期准备竣工后试验阶段（35）竣工试验阶段（46）施工阶段（2432）例采购三、工程总承包项目整体节奏管理（三）单项工程实施阶段的整体节奏程序单项工程实施阶段，一般也包括技术方案选择、基础设计（初步设计）、详细设计（施工图设计）、采购、土建、安装、竣工试验、工程接收、竣工后试验等阶段。（应根据单项工程具体工程内容，确定实施阶段多少）单项工程实施阶段的整体节奏程序安排，应根据实施阶段的关系图（见下图），以搭接、交叉、平行的原则，安排其实施阶段。为降低实施资源、降低成本、缩短工期，提供了合理的阶段逻辑程序。注意，工程接收是按单项工程接收（或按工程接收）单项工程的开工、竣工（试验）完成日期，应与工程项目整体（节奏）进度计划规定的开竣工日期相一致。避免单项工程开工、赶工的盲目性，招致资源、成本增加，竣工日期延误的弊端PCCTOCTOECTACDETPBETPBEDECCECTOCTOTACP分项工程整体实施阶段的关系图示按按分项工程接收【例】简化的饭店项目为例。不同功能单元，见图示。变配电室生活水/消防水泵房集中空调控制室餐厅客房层客房层客房层客房层商务办公区LNG控制室空冷器高位水箱电梯间城市排水管道城市供水管道0宴会厅/会议厅正门厅城市供电线缆安全通道总机室城市通讯线缆城市LNG【例】以使用逻辑关系，分析主功能单元与其配套的公用、辅助功能单元在竣工后试验及竣工试验阶段的程序排序。饭店项目竣工后试验，一般为客人进住85左右为准。变配电室总机室供水系统消水系统防火设施空调电梯系统照明系统供电宴会厅/会议厅声光调试客房通讯/警报调试水电空调调试视频/广播调试集中控制（含计价）系统调试LNG输送餐厅/宴会厅灶具调试办公区与客房集中控制系统（含计价）调试注避免联系线段过多，只划出主要联系线。客房是调试工作量最大的部分。【例】整体节奏进度计划。将程序线段投入时间即为饭店项目整体节奏程序，程序投入时间即为进度计划。系统照明总机室变配电室宴会厅声光调试电梯系统供电客房空调办公区集中调试供水系统消防水系统LNG餐/宴厅灶具调试基础工程屋面防水、装饰、机电安装主体结构填充墙体三、工程总承包项目整体节奏管理（四）各项项目管理工作的安排因本文介绍的重点是“项目整体节奏程序的建立和项目整体（节奏）进度计划”的编制。故，仅列举工程物资采购阶段，作以简短介绍，不再对每项项目管理工作一一介绍。本人仅提供了一个项目实施阶段与项目管理工作类别的关系表。该表指出了在相关实施阶段，一般情况下可能出现的相关项目管理工作的类别。详见图示。1、工程实施过程项目管理的各项工作图示B/DPCCECTOCTOTACDP2、工程管理过程1、整体管理2、时间管理3、设计管理4、采购管理5、资源管理（人、机、物）6、施工管理7、范围管理管理8、竣工试验管理9、接收工程管理10、竣工后试验管理11、安全管理12、质量管理13、变更管理14、成本管理15、沟通管理16、风险管理三、工程总承包项目整体节奏管理安排各项管理工作进度计划【采购计划管理】以锅炉采购为例依据进度计划的时间坐标，对每个分项工程采购的物资类别进行汇总，就是每月、或每期采购的、运输的、到场的物资信息。并依此进行采购资金准备、运输工具预定等工作的安排初设批准详细设计设备、主材订货大宗材料、另星材料与部件基础材料炉体结构汽包炉管耐火材料试验材料三、工程总承包项目整体节奏管理（五）落后的项目实施阶段“整体节奏”目前，绝大部分总承包商，由于尚未掌握实施阶段全过程项目整体节奏管理方法，仍沿用发包人在实行“设计、施工”两段招投标方式时，所采用的按工程实施阶段或分项工程实施阶段，进行分段招标、分段管理的“豆腐块式”模式代替项目整体节奏管理。即，承包人在工程总承包项目上，重蹈发包人的上述覆辙，不可避免的将招致因整体节奏紊乱造成的成本增加和竣工日期延误的风险业主落后的工程项目实施阶段全过程的项目整体节奏管理模式，见图示。三、工程总承包项目整体节奏管理业主按实施阶段分段招标管理的弊端基础设计详细设计采购工作土建施工安装施工竣工试验接收工程竣工后试验未能充分考虑实施阶段全过程的整体节奏、阶段之间的程序、联系、制约、预留、衔接与协调等关系。在竣工试验阶段将须紧急调整单项工程整体节奏程序排序，招致停工、赶工、成本增加、工期延误的风险XXX三、工程总承包项目整体节奏管理（五）落后的项目实施阶段“整体节奏”模式对尚不掌握工程总承包项目整体节奏程序排序的总承包商，一般采取以“施工承包方式”中的“单项工程施工集合作业的整体”节奏程序排序，替代了“工程总承包方式”的“单项工程实施阶段的整体”节奏程序排序（见图示）。因此，造成项目整体节奏紊乱。当竣工试验阶段开始前，不得不遵循设计规定的竣工试验阶段单项工程的节奏程序排序，对单项工程的施工进度进行紧急调整，招致停工、赶工、成本增加、工期延误、士气低落，乃至项目亏损的弊端【火电站为例】以单项工程施工集合作业程序排序替代工程项目整体节奏排序进度计划。无整体节奏中心化验室维修车间全厂通讯总变电所全厂供排水软化水系统酸碱系统循环水系统燃料系统燃料储运系统三废治理锅炉发电机组输变电系统全厂竣工试验试运行紧急调整单项工程的施工节奏三、工程总承包项目整体节奏管理（五）整体节奏进度计划的主要作用1、由于投标阶段就能根据功能设计（工艺设计或使用功能设计）建立项目整体节奏进度计划，为投标项目各实施阶段及其项目管理的程序安排及其时间进程安排，提供了有序安排的依据。2、使各单项工程施工图设计、采购、施工、竣工试验、工程接收和竣工后试验等实施阶段及其项目管理得以有序进行，为缩短工期、资源优化，提供了项目整体节奏程序排序的依据。避免在竣工试验阶段紧急调整单项工程程序排序，造成停工、赶工、成本增加和工期延误的弊端。三、工程总承包项目整体节奏管理（五）项目整体（节奏）进度计划作用3、项目整体节奏进度计划对单项工程竣工试验的程序安排，使系统工程（如厂区内的通讯、供电、供排水、蒸汽等系统工程）的施工、竣工试验，不仅能依据单项工程在竣工试验阶段的程序排序及其时间安排来分组分批组织施工、竣工试验，也使系统工程的施工、竣工试验资源得到合理优化（300/80、1200400）。为降低系统工程施工、竣工试验的施工资源高峰、降低成本提供了条件。也避免了在项目整体竣工试验阶段开始前，盲目将系统工程全部完成的赶工，所造成的资源增加和成本增加；三、工程总承包项目整体节奏管理（五）项目整体节奏进度计划的主要作用4、项目整体进度计划，指明了单项工程之间的汇聚、发散、反馈、单序列等网络特点，为确定单项工程群体里程碑计划及控制管理提供了依据。避免了措施工程的漏项、单项工程实施阶段的盲目赶工、盲目拖延四、项目整体衔接管理因项目整体实施阶段是由主单项工程（或主单元工程）与其配套的公用、辅助单项工程（或单元工程）各实施阶段所组成。故，投标阶段编制的“项目整体实施方案”的完整性、预见性，除应考虑各单项工程各实施阶段的实施方案的完整性、预见性之外，还需考虑各单项工程各实施阶段之间所出现的衔接、预留方案。它不仅关系到投标“技术建议书”中的“项目整体实施方案”的完整性、预见性，还关系到“该部分商务报价”的充分性否则，由于实施方案的不完整、预见性差，及该部分商务报价的不充分，势必在实施过程中还需对实施方案的完整性、预见性进行补充、完善，招致停工、赶工、实施资源增加、成本增加，中标价格突破和竣工日期延误的风险四、项目整体衔接管理为此，总承包商必须将各单项工程各实施阶段的惯例/常规做法，与各实施阶段之间的衔接、预留、要求等相结合，补充、完善实施阶段的实施方案，尽力做到单项工程实施方案的完整性、预见性，从而做到项目整体实施方案的完整性、预见性以及该部分商务报价的充分性。下面将简短介绍编制单项工程各实施阶段的实施方案时，需考虑的主要方面。见图示。图中指出需考虑的两个主要方面，一是，基础设计（初步设计）与各单项工程各实施阶段的衔接关系；二是，各单项工程各实施阶段之间的衔接关系。工程总承包实施阶段实施方案需考虑的关系（图示）采购施工概念设计竣工试验工程接收竣工后试验项目进度计划（整体节奏程序排序）基础设计项目功能、规模、消耗、能耗等要求详细设计项目基础资料地质水文气象地理环境资料地上地下障碍资料设计标准规范其它虚线为业主提或合同要求四、项目整体衔接管理应注意，因为在报价阶段各单项工程实施方案的编制，没有施工图作依据，所以，国际承包商将其“基础设计”中的主要单项工程的设计深度做的较深（接近施工图），便于编制较完整的具有预见性的实施方案，以保证商务报价的充分性。应注意，因为工程建设行业约21个，大家需根据不同工程建设行业的具体情况，使其实施方案更趋完整、更具预见性，做到该商务报价的充分性。应注意，今天仅介绍项目整体衔接考虑的主要方面。有关商务报价充分性，总替步骤见图（略）概念设计基础设计设计基础资料地质勘探资料水文勘探资料地理环境资料气象资料障碍资料市场调查询价详细设计施工土安竣工试验工程接收竣工后试验采购（工程物资/承包商物资）整体实施方案完整性/项目管理方案周全性商务报价充分性符合项目功能、规模、若干保证要求（实施阶段及之间衔接预留关系）风险/对策因素合同条件商务报价充分性需依据的总体步骤（略）现场考察四、项目整体衔接管理（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系1、确定设计阶段根据不同行业不同用途的工程建设项目的“项目功能”要求，确定设计阶段（国内分为总体设计、初步设计、技术设计和施工图设计等4个阶段）。工程总承包项目，一般仅为初步设计（基础设计）和施工图设计（详细设计）两个设计阶段。初步设计，应在报价阶段基本完成，方能使商务报价处于可控的误差控制范围之内（因为估算与决算30、概算与决算20、预算与决算10）。设计阶段与其他实施阶段主要关系，见图示。（一）设计阶段与其它实施阶段主要关系图示土建竣工试验接收安装详细设计功能设计分析设计规划设计项目功能（单项工程一览表、整体节奏分析、功能保证值的依据）设备等性能、建筑结构形式（设备/建筑物/主要材料一览表；竣工试验方法、预留、资源、标准依据）衔接、预留部位、方法机电部件等性能依据竣工后试验基础设计承包商物资采购施工、竣工试验方法、措施、衔接预留物资采购工程图纸之外增加的采购、施工纳入报价工程物资采购（为开工/缩短工期，提高条件）（提出降低成本或降低报价依据）四、项目整体衔接管理（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系2、确定初步设计阶段的设计程序初步设计（基础设计）的设计程序，是完成符合“项目功能、规模和若干保证要求”的设计文件的保证。不同行业工程项目的设计程序具有一定差异。（1）功能设计程序（生产工艺设计或使用功能设计）1）功能设计的主要任务本阶段，根据“项目功能、规模和若干保证要求”和“项目基础资料”，首先，完成主单项工程的功能设计（工艺或使用功能设计）；然后，根据主项工程的输入、输出技术数据、技术条件和要求，完成与其配套的公用、辅助单项工程的功能设计（全厂工艺设计或功能分区规划设计）。四、项目整体衔接管理“量体裁衣”的设计程序（国际承包商主生产装置的一般设计程序）概念设计工艺方案/工艺包/建筑功能区域规划工艺设计分析设计规划设计详细设计设备、结构参数布置方案工艺参数工艺条件设备结构材料采购基础设计阶段详细设计阶段方案阶段投标阶段（基本）完成实施阶段完成项目设计基础资料主单项工程（生产装置）工艺设计方案（例火电项目经简化的发电机组图示）蒸汽/电力润滑油系统供电、仪表控制系统抽真空系统蒸汽（温度、压力、流量）乏汽（温度、压力、流量）供电（电压/电量）发电（电压、电量）（输变电站）放空（放空管）根据规模等要求，选择一套或数套机组（锅炉）（脱盐水）（配电所）紧前配套单项工程紧后配套单项工程主项与公用、辅助单项工程组成（例经简化的火电项目或一般工业项目图示）产品品质/规模要求原/辅材料电水燃料水处理总变/分变储库燃料库锅炉项目基础资料软水酸碱库酸碱产品包装库房场内外运设施（铁/公路装车站台、码头）铁路公路水路项目基础资料三废处理冷却水场排放位置（输入、输出）机组或主装置（变电站）（输变电线路）化验室通讯主生产装置的规划方案例经简化的水电项目工艺方案图示Q1Q2Q3Q4HH1H2H3H4黄方案，大坝、水轮发电机组在Q1位置，水量最大，势能小（落差H1）；红方案，大坝在Q1位置，水量最大，水轮发电机组放Q3位置，势能高，落差为H1H3之和，且距离短。如放到Q3其他位置需穿越江底；如到Q4位置取得的落差较小，工程量较大，因Q3/Q4方案工程量大、投资大，推荐红方案主生产装置的工艺设计方案（例经简化的水电主发电机组图示电气仪表控制系统电力润滑油系统水（水势、水量）供电（电压、电量）发电（电压、电量）公用、辅助配套单项工程组成（例经简化后的水电项目配套单项工程图示）发电机主厂房蓄水坝体水库（蓄水量）输变电站输变电线路（电压）汇水区域及水库监测系统注根据水势，经经济比较，确定发电机主厂房位置输入输出水势溢流道路办公一般体育公用设施（例经简化后的滑冰场馆主建筑物功能设计）功能跑道200米，观众席10000人进/退场时间40/20分钟（内部设计售票厅、入门厅、接待室、休息室、小卖部、通道、电梯、卫生间、配电室、播音室等）停车场供水消防水空调制冷通风主建筑物（溜冰场）公用及辅助建筑物公用及辅助建筑物供电化粪池污水办公楼输入输出条件输入输出条件通讯道路公用、配套建筑物（分项工程）组成（例经简化后的溜冰场馆配套单项工程功能分区设计）总体规划、功能分区、建筑造型、建筑结构、机电设计主场区（功能、规模要求）办公、通讯空调制冷通风停车场供水、消防水供电四、项目整体衔接管理（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系2）功能设计程序的主要作用与设计阶段内部关系是保证招标文件对“项目功能、规模和若干保证要求”的设计程序，为后续设计程序提供了“符合项目功能、规模和若干保证要求”的设计数据、设计条件和设计资料；准确地确定了主项及与其相匹配的配套公用、辅助单项工程的功能、规模和个数。避免了配套单项工程报价漏项，以及配套单项工程不匹配，招致停工、赶工、成本增加和工期延误的弊端；四、项目整体衔接管理（一）设计实施阶段及与其它实施阶段主要关系2）功能设计程序的主要作用与设计阶段内部关系（续）对套用以往的工程设计资料应坚持审核原则，避免套用的规模不匹配，“过大”招致采购、施工、竣工试验的成本增加；或“过小”招致停工、赶工、成本增加和竣工日期延误。与采购阶段的关系为竣工后试验阶段所需的物资（原材料、辅助材料和燃料等）提供了采购依据（如果承包商提供）。四、项目整体衔接管理（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系2）功能设计程序的主要作用与竣工后试验阶段的关系提出了“项目功能保证值或使用功能说明”是竣工后试验阶段考核、或未通过考核损害赔偿的依据；为编制操作手册（或项目使用说明书）、指导竣工后试验，提供了主要依据；为建立项目整体节奏进度计划提供了依据。（在二中已介绍，略）四、项目整体衔接管理（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系2、确定初步设计阶段的设计程序（2）分析设计程序1）分析设计程序的主要任务分析设计的主要任务，是根据功能设计提供的技术数据、技术条件、技术资料和要求，选定符合生产和（或）使用功能要求的机电设备、（并根据项目基础资料、现场数据）确定主要建（构）筑物的用途、面积、主体结构形式，提交设备一览表、主要建（构）筑物一览表、主要材料一览表。四、项目整体衔接管理（2）分析设计程序2）分析设计程序的主要作用与采购阶段关系根据设备一览表、主要材料一览表，为设备和主要材料采购提供了依据；并为制造或订货周期长的设备、主要材料的提前采购、缩短工期，创造了条件，也为施工进度计划安排和商务报价提供了依据；根据设备一览表提供的外形尺寸、重量等参数，采购部门，应对运输线路进行调研或考察，提出超限（重、长、宽、高）设备订货建议方案，与设计、施工部门研究（整体、分段、现场加工制造等）设备订货和（或）现场加工方案，并纳入技术建议书和商务报价书。避免实施过程中招致成本增加和竣工日期延误。四、项目整体衔接管理（2）分析设计程序2）分析设计程序的主要作用与施工阶段关系“设备一览表”提供的外形尺寸、重量等技术参数，为设备吊装、现场非标设备制造、现场设备组装等，提供了“提出”设备吊装、现场加工制造和现场组装方案（施工程序、方法、措施、资源和进度计划）的编制提供了主要依据。并将其纳入技术建议书、商务报价书，及中标后的图纸内容（如，增加吊耳、施工措施等）。避免在施工过程中遇到此类问题，再协调措施，招致停工、赶工、成本增加和竣工日期延误。四、项目整体衔接管理（2）分析设计程序2）分析设计程序的主要作用与施工阶段关系根据“设备一览表”、“主要建（构）筑物一览表”及“项目基础资料”中所提供的地质、水文、气象、地理环境、障碍物等资料，为施工阶段提供了“提出”施工方案（惯例常规施工程序、方法，非惯例非常规施工程序、方法、措施、特殊措施、资源及施工计划安排等）的主要依据。并为技术建议书和商务报价书的编制提供了依据，并将相关内容纳入未来的施工图设计。避免在中标后的施工中出现此类问题时，招致停工、赶工、成本增加和工期延误的弊端。如，基础施工方案需增加排水方案、“钢罐气顶法”施工需在基础施工图增加通道等。四、项目整体衔接管理（2）分析设计程序2）分析设计程序的主要作用与竣工试验阶段关系规定了设备、主要材料在竣工试验阶段应达到的试验性能数据，为“提出”设备的单体、联动和系统工程的试验程序、试验方法、试验措施、施工部位预留、试验资源和试验计划等提供了基本条件，并为技术建议书和商务报价书的编制提供了依据。依据功能设计完成的“项目整体节奏进度计划”，为单项工程竣工试验的程序排序，提供了整体节奏的依据。（在二中已介绍，略）四、项目整体衔接管理（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系2、确定初步设计阶段的设计程序（3）规划设计程序1）规划设计的主要任务规划设计主要是指总平面图规划布置（主要建筑物竖面布置），依据总图布置原则，努力提高土地利用率、努力提高物流效率、尽量缩短单项工程之间的距离，尽量合并单项工程的建筑物或构筑物、尽量采用露天布置等。四、项目整体衔接管理（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系（3）规划设计程序2）规划设计的主要作用对承包商来说，主要体现在降低商务报价、或在总价合同条件下降低成本、获得盈利和缩短工期等主要方面降低系统工程量。在符合安全距离基础上，尽量缩短单项工程之间的距离，为降低系统线形工程（如线缆、给排水管道、工艺管道和运输廊道等）的采购、施工、竣工试验的成本，提供了条件。也为降低竣工后试验一次投入量和能耗提供了条件。尽量合并功能相近的单项工程（工段/单元）的建筑物，并根据气候特点尽量采取露天布置，为降低报价、降低土建成本、缩短工期，提供条件。项目实施阶段的整体管理（规划设计原布置）新鲜水排水项目实施阶段的整体管理（规划设计紧缩布置）新鲜水排水安全距离基础上，紧缩布置后，全厂公用系统的供排水、压缩空气、蒸汽、工艺等管道、电气仪表线缆、无料廊道等距离缩短了道路缩短了降低了采购、施工、竣工试验资源的成本也为降低能耗、降低竣工后试验一次投入量，提供了条件项目实施阶段的整体管理露天布置，减少建筑建筑物，降低成本控制室控制室控制室控制室四、项目整体衔接管理（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系2、确定初步设计阶段的设计程序（）其它如职业健康、环境、消防等，应依据相关法规、规范标准进行设计。还应注意，技术密集型或劳务密集型的要求，合理选择自动化控制系统，合理确定岗位和定员。3、施工图设计（中标后的设计）（1）施工图设计的主要任务根据初步设计所确定的原则，并依据项目基础资料和项目整体节奏进度计划的时间安排，降低了施工图设计的资源成本，完成满足采购、施工、竣工试验等实施阶段要求的施工图设计（详细设计）。四、项目整体衔接管理（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系3、施工图设计（1）施工图设计的主要作用（中标后的设计）1）与采购阶段的关系根据施工图设计文件规定的工程物资的技术数据、技术条件和数量（含正常消耗量），提出采购申请单。避免由相关部门、分包商依据施工图“计算料单”并层层加码，招致成本增加的弊端。根据施工图提出的超限部件，提出分段、现场加工等订货方案，由设计与施工部门协商，最终确定采购方案。四、项目整体衔接管理（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系3、施工图设计（1）施工图设计的主要作用（中标后的设计）2）与施工阶段的关系施工图设计规定的工程内容、