罗兰贝格－中国××集团多元化投资业务发展战略规划6302

罗兰贝格中国集团多元化投资业务发展战略规划6302D多元化投资业务发展战略规划PEK43030496502ID1为了改变五矿集团目前多元化投资效果不佳的局面必须对现有投资组合进行重组与优化PEK43030496502I五矿各阶段投资大多是业务型的，而不是战略的多元化，因而结果达不到预期目的，且造成大量不良资产及难以清理的众多亏损企业投资目的投资行为结果控制货源支持贸易获得财务收益投资于上游企业投资亿元级项目二级公司和海外公司自主投资多数企业处于亏损境地多数企业无业务往来，未能支持贸易在经济过热阶段，控制紧缺货源，如钢铁、土地为多余的资金寻找出路投资钢铁企业购置大量土地钢铁项目或清算或无业务往来土地房屋空置，形成大量不良资产弥补贸易收入的下降形成新的支柱产业投资金融、高新技术领域如IT总公司主要投资投资回报水平有所提高还未形成新的支柱产业阶段19861991199219951996至今PEK43030496502I尽管五矿目前有一半以上的利润来自投资项目，但多元化投资项目总体回报率很差投资贸易五矿年投资回报率1999年调整后金融机构存款利率三年期1994年银行存款利率三年期1994年三年期国债利率29个投资项目是五矿全部投资项目中选出至今尚在运行的项目不含新接收项目，其它项目多已名存实亡PEK43030496502I五矿投资行业繁多，项目又多为小规模，分散了资金与其它资源资料来源五矿集团投资管理部，罗兰贝格公司分析比重54325925万元1000万元1000万元5000万元5000万元1亿元1亿元以上80以上项目投资在5000万元以下多的小项目成功率差，即使经营不错的项目也难以成为公司发展的支柱钢铁制造11房地产30金融8酒店5其它5货运4租赁3广告展览1资源分散在各个行业难以发挥整体作用金属加工12有色加工7非金属矿产品4化工产品25铁合金25其它生产项目5PEK43030496502I在95年前五矿投资主体分散，各自为政，在投资权收回后，投资主体与管理权各方面也尚未理顺资料来源五矿投资部，罗兰贝格公司分析95年前95年后原二级公司投资项目的管理尚未理顺，资产债务转移中还有一些遗留问题现在投资虽由总公司管，但涉及投资部门多达7个，职能不清海外投资与国内投资分而治之毛里求斯智利总公司香港房地产五金贸易日本有色工程材料财务公司南光矿产贝钢货运实业美国PEK43030496502I五矿在多元化投资中多以参股形式，放弃对项目的实际控制力，也不注重培养自身的行业经营能力，将使优秀的投资项目也难以发展成五矿的战略性业务资料来源五矿总裁办，罗兰贝格公司分析控股以目前尚存的32个项目为例独资参股控股独资参股成功项目的控股比例小于全部项目，证明五矿自身的项目经营能力不佳PEK43030496502I近年来，五矿集团几乎所有涉及的领域营业额都在下降，且大大低于行业平均发展水平五矿集团投资领域19971999年增长率19971999行业年增长率评价制造业国际海运酒店业房地产银行广告业对外劳务承包1由于房改造成突击购房，实际增长率远低于36539916858731010011385157365146164209资料来源中国统计年鉴，经济年鉴，五矿集团年报保险证券2366PEK43030496502I目前经营状况较好的几个项目尚未成为支柱产业，五矿对项目的控制力及在所投资领域的核心能力的掌握都不理想资料来源五矿投资管理中心，罗兰贝格分析五矿的投资方式利润贡献率51控股30参股100控股25参股49参股860控股1651竞争激烈，市场成熟难以扩大份额对贸易的依赖程度大受产品限制，发展空间有限市场竞争激烈，难以成为行业的领导者市场空间有限尽管营业额仍在上升，但利润逐年下降有未来，回报期长受政策影响大行业处于成长期创新能力要求高风险大技术领先PEK43030496502I为了解决五矿在多元化方面存在的问题，五矿集团应遵循以下原则来优化现有的多元化投资组合从现有的多元化投资或相关的领域中选择并确定未来发展的战略性重点集中资源加速战略性业务的迅速成长，并快速建立起独特的竞争优势成为行业的“第一或唯一”退出非战略性的、盈利能力差并缺乏发展前景的业务领域防止通过大量举债来支持战略性业务的进一步发展而忽视对现有资产的处置PEK43030496502I案例1通用电器建立竞争优势，实现多元化战略行业第一或唯一PEK43030496502IGE成功地从一个电力设备制造商转向为高技术和服务的提供商20种撤除多余的管理层，减小等级差别高技术和服务业制造业332，服务业458，售后服务16，广播业5只保留数一数二精干的低成本的国际性的高质量产品与服务将企业划为三个圈，只有圈内的企业可以得到资助GE的核心业务GE的高技术业务GE的服务业务世界上最具竞争力的公司350种机构臃肿，官僚主义严重，41000名员工有27000人都有不同头衔电力设备制造业服务业164，制造业836进入所有可能盈利的领域，居于同类市场领导地位只有照明电力系统电力发动机投资分散，投资者不知道GE未来业务种类组织机构核心能力收入来源企业蓝图投资者心目中的GE丢弃长期成为公司负担的业务放弃了117个事业部和产品购了160亿美元资产PEK43030496502I虽然事业部众多，但是GE有着清晰的战略规划3722中国最大的资料库下载全球化服务导向核心业务电器、照明、交通、设备租赁业务服务业务建筑与工程、通用信用司、公通用电气本、资技术业务工业电气、医用系统、航空发动机、材料PEK43030496502IGE的利润越来越多地来自于高增长的服务业广播业售后服务资料来源GE年报收入分布亿美元金融服务业制造业567亿700亿1100亿PEK43030496502IGE的经营理念十分明确只保留在行业中处于领导地位的业务坚持“数一数二”的多元化管理新战略，是公司以利润为中心的指导思想的体现从产品导向转变为服务导向，不仅为用户提供有差别的产品，而且提供无法模仿的差异化服务放弃不能在市场占领“数一数二”的企业，虽然有些曾是给GE带来辉煌的行业通过并购迅速进入所期望市场，并重视内部员工的培养，迅速成为新购企业的骨干GE的成长之路“缩减规模”“重新构造”“改组”PEK43030496502I案例2普鲁士格集团从传统工业领域向高附加值的服务业战略转移PEK43030496502I普鲁士格集团成功地从传统工业向服务业实行战略转移从事能源，有色金属贸易和制造业造船业的综合集团原有业务受到越来越多的挑战传统工业利润率下降劳动密集的造船业受到其它国家特别是亚洲的竞争冲击原油价格的波动进口有色金属产品的冲击通过行业分析，适时战略转移工业旅游业旅游业成为普鲁士格集团的核心能力占营业收入的43利润的50集团的旗舰企业通过收购，迅速扩大自己知名度和网络对行业价值链的分析，重点投资于高附加值的服务IT技术的运用，简化操作步骤，为客户提供快捷服务战略伙伴关系的建立，在自己投资的同时，寻找长期的战略伙伴PEK43030496502I旅游业成为集团的主要收入来源，并带动了集团收入的增长19981999营业收入分布19981999营业收入变化旅游物流服务能源与贸易制造业其它总营业收入3227亿马克其它旅游物流服务能源与贸易制造业资料来源普鲁士格集团年报，罗兰贝格公司分析PEK43030496502I旅游业成为普鲁士格集团利润的重要来源资料来源普鲁士格集团年报，罗兰贝格公司分析普鲁士格集团的利润构成19981999百万马克占利润的比重5022271514601427183293179116861213PEK43030496502I通过一系列的扩张和优化，普鲁士格使得旅游业迅速成为其核心业务之一新产品的提供为客户提供高享受的假日旅游简化程序，缩短客户在旅游中的等待时间建立网站TUIDE，为客户提供网上24小时咨询和预订信息技术的应用改善操作流程改变决策程序优化价值链中的利润管理加强旅行代理网络建设1998年12月收购249英国旅行社股份1999年7月又百分之百拥有TUI集团优化价值链将价值链细分为旅游产品分销、旅游产品经营、航空公司、导游服务、酒店五部分，加大航空公司和酒店的投资，因为80的利润来源于此两部分扩大分销渠道PEK43030496502I普鲁士格集团成功的因素选择高增长的服务行业旅游业应用先进技术IT技术的引进网络建设通过收购，扩大渠道战略合作伙伴的选择1234PEK43030496502I案例3REEDELSEVIER清理分散的多元化投资，集中发展核心业务领导的成功范例PEK43030496502IREED集团经过数年发展，从一个高度多元化的企业集团发展成为世界范围内的最大的专业印刷媒体集团高度多元化掌握印刷媒体业全部价值链DIY领域包装及包装材料厨房系统厕所用具运行成本高，管理复杂员工40,000，1000人在总部大多数子公司经营不错，比行业利润水平高成为国际最大的印刷媒体集团，在以下领域的领先者消费杂志英国第一地区性杂志商业杂志美国/欧洲贸易洽谈会及交易活动书籍出版运行成本成为行业领先者，及统一管理手段员工25,000，120人在总部高收益316千万英镑411亿人民币高利润率215PEK43030496502I对现状分析及未来市场发展的预期促使REED作出了放弃其它领域，集中投资发展媒体领域的大胆决定高度多元化，并且在部分领域有很好的收益多元化带来组织、管理复杂，相对地增加了成本资金散在多的领域，对每项业务的长远发展缺少充足的投资REED现状印刷媒体领域高速增长对未来投资印刷媒体领域高收益的预期投资的领域需要大量的资金行业发展分析将业务集中在印刷媒体领域PEK43030496502IREED公司处1986年始，采取了一系列措施，将业务领域集中在印刷媒体上，到1993年成为世界上最大的印刷媒体公司1986PETERPARIS成为REED的CEO，对REED的业务进行了深入的分析，制定了发展印刷媒体的新战略19861988在PETERPARIS领导下，REED公司进行了业务集中，卖掉了核心业务以外的其它业务组织机构重组，减少总部人员到120人1988大力发展核心业务，投资各地区市场开发，使REED扩展到整个欧洲及美洲1993REED和ELSEVIERNV出版公司合并REEDELSEVIER成为世界上最大的印刷媒体公司业务分布在欧美各地收入278千万英镑利润高达201998年收入316千万英镑人民币4110亿增长8利润773千万英镑人民币100亿利润率215PEK43030496502I在长远发展核心业务的战略指导下，REED公司放弃了短期的盈利，并忍受了改组带来的镇痛，将出售非核心业务单元的收入用于核心业务发展发展核心业务领域19981999集中核心业务领域19861988出卖非核心业务单元包括盈利部门改变组织机构，减少总部人员与ELSEVIERNV合并投资开拓地区业务多元化公司专业媒体公司媒体业领先者利润降低66集团收入降低75人员从40000人锐减到9000人收入316千万英镑人民币4110亿增长8利润773千万英镑人民币100亿利润率215PEK43030496502IREED公司战略转移的成功因素对未来发展的核心业务领域的选择与确定要有前瞻性集中全部资源，发展核心业务，甚至放弃短期看来收益好的业务来筹得资金为了长远战略发展，放弃短期盈利目的，甚至忍受短期的收缩组织机构的改革要协同业务战略的发展与管理良好、富有吸引力的公司合并，以达到迅速扩展核心业务的目的15234PEK43030496502I案例4住友公司SUMITOMO大规模举债及过分的多元化为公司经营带来巨大风险PEK43030496502I住友公司的