冠东任职资格标准开发方案

冠东任职资格标准开发方案冠东任职资格标准开发方案和君创业项目组2003年5月江苏冠东提纲一、组织及计划二、所需材料三、基本流程四、具体操作方法五、应注意的有关问题六、其他一、组织及计划1、组织（1）成立公司人力资源委员会负责公司人力资源管理体系的基本政策、重大决策及主要制度的确定。成员由公司高层及人力资源部门负责人组成，最多不超过7人。人力资源委员会在任职资格管理体系中的责任A、明确企业任职资格管理制度的指导思想与工作原则；B、审定任职资格管理制度、任职资格标准与评价方法；C、对任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。一、组织及计划（2）评审小组由人力资源委员会替代，其职责1、为开发小组明确工作方向与目标，指导开发小组开展工作；2、为开发小组工作提供资源支持；3、监控和评审相关职种开发小组的成果。一、组织及计划（3）按职类组成开发小组，每个小组3人，其中一人为项目组成员。要求成员对本专业职种业务全流程非常熟悉，有一定的管理意识，且个人业绩良好。开发小组的主要职责A、及时向评审小组汇报项目进度；B、具体执行职业化设计等工作；C、保证工作成果的质量和项目进度；D、负责项目过程文档的建立与管理；E、项目运作所需要的其他工作。一、组织及计划2、工作计划工作小组根据下表分别列出的5大步骤9项成果所需要的工作时间，安排小组工作进度。19、任职资格标准（能力标准与行为标准）5、标准整合8、每个行为要项对应的技能标准7、每个行为要项对应的知识点66、每个行为要项对应的行为标准4、业务深度分析25、各级别行为要项14、各级别专业经验成果要求3、业务定位3、业务运作模式2152、关键工作模块2、业务分析151、任职资格标准开发的指导思想1、主管访谈时间（天）9项工作成果工作步骤二、所需材料1、为业务分析讨论准备素材；2、需要收集的资料包括最新的组织结构图（到岗位）及部门职责；本专业职种各个岗位最新的岗位规范或岗位说明书；与本职种相关的、最新的流程及程序文件；本职种人员考核或奖励制度和人员选拔标准或制度；三、任职资格标准开发流程任职资格标准开发的基本过程包括5大工作步骤，9项工作成果输出和1个过程评审点。总体开发工作时间为3人脱产15天时间。整个任职资格标准开发过程是以业务分析为主线，在业务明晰的情况下，开发设计出任职资格标准要求。在任职资格开发过程中，以开发小组为责任人，其他专业人员必要时参与讨论或接受能力开发小组访谈的方式界入任职资格标准的开发；在任职资格标准开发过程中，开发小组要与评审小组保持密切的沟通，在每个阶段均需要对评审小组的工作结果进行汇报沟通，确保小组工作方向正确；人力资源部专业人员要及时为各职种开发小组提供任职资格标准开发方法与工具方面的咨询与支持；工作指导思想企业战略企业文化4业务深度分析2业务分析3业务定位5标准整合任职资格标准知识点级别定义业务模式各级别行为模块/要项行为标准技能标准关键工作模块1主管访谈任职资格标准开发流程四、具体操作步骤及方法（一）主管访谈，本环节可以分成4个步骤来实施制定访谈计划编制访谈提纲访谈收集数据提炼指导思想1、制定访谈计划（1）明确访谈目的本职种相关业务的发展规划与变革趁势；本职种专业人员管理的难点和问题；本职种专业人员能力状况及未来的发展方向与目标；高层对本项目的期望；（2）确定访谈对象本职种主管领导；本职种业务专家；（3）约定访谈时间与地点；由于访谈对象工作安排比较多，为了保证访谈顺利完成，最好能够预约；（4）明确访谈人的分工；2、编制访谈提纲（1）访谈提纲有利于访谈不偏题。访谈提纲要紧紧围绕访谈目的来编制，问题数量不要太多，可以在访谈过程中引出更多的问题。（2）示例IT人员职业化行为能力评价系统主管访谈提纲关于任职资格标准开发对IT中高层主管访谈提纲一、请您谈谈IT人员管理的难点与困惑主要有哪些二、请您谈谈IT中长期业务发展规划。员工知识技能与规划要求相比，还存在哪些差距三、IT人员从新员工成长为IT专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段每个阶段的能力特征是什么四、如果将IT人员划出“三六九等”的话，您觉得分成多少个级别比较合适为什么分级的依据应该从哪些方面来考虑目前的员工最高可以达到哪个级别您认为IT人员应该走是专才道路还是走通才道路为什么五、从产品需求提出到量产的整个过程中，您认为是IT的瓶颈在哪儿造成这些瓶颈的原因是什么（主要从IT人员角度来分析）3、访谈收集数据（1）与中高层沟通可以是会议的方式也可以单个访谈的方式；（2）工作小组集体参加；（3）访谈控制在2个小时以内，访谈内容要作好详细记录；（4）访谈可以从介绍工作小组工作思路与工作计划开始，让访谈对象了解小组的工作意图；（5）在访谈结束前向主管说明工作小组需要的资源支持；（6）访谈结束后，工作小组要讨论沟通的结果，明确需要进一步明确的问题；4、提炼工作指导思想（1）工作指导思想是为开发任职资格标准定基调，确保工作小组不会偏离方向。它需要以下2点对于该职种来说，企业需要什么样的专业人员目前该职种专业人员队伍存在的主要的问题什么为了解决这些问题，在人员评价方面想采取什么原则（2）步骤指导思想不需要太多，但要充分反映出任职资格标准的导向，一般34条即可；指导思想总结出来后，可与中高层主管进行一些非正式的沟通，收集一些意见；在业务分析后，工作小组可能会发现业务人员身上或业务人员管理中存在某些问题，如果有必要的话，可以再回过头对指导思想进行修改；（3）示例IT职种职业化行为能力评价系统指导思想建立IT人员任职资格标准的指导思想1、培养精技术、懂管理，能为企业提供优质服务的高素IT队伍。2、以业绩为导向，加强IT技术人员过程评价。3、强化IT人员的整体观念，加强IT人员业务推动力，使IT人员成为企业信息化建设的有力推动者，为企业战略的快速实施提供技术保障。【示例说明】上述示例是某企业试图通过这一系统在以下3个问题上有改进而提出的指导思想IT人员重技术轻管理服务的倾向；IT人员评价重结果轻过程的倾向；IT人员重开发工作轻系统规划的倾向。（二）业务分析1、罗列工作内容将属于该职种的所有岗位的工作内容全部弄清楚；2、提炼工作模块总结归纳各岗位工作内容为若干工作项目，打破岗位和部门的界限，将工作内容统一在职种当中；3、筛选职业化行为标准想通过一个职种的关键工作内容来衡量或规划业务人员的能力与行为，因此，需要区分出哪些是关键模块，哪些是非关键模块；4、总结业务模式明确关键模块之间的相互关系，保证关键工作模块恰当地反映我业务运作的实际情况；罗列工作内容提炼工作模块筛选关键模块总结业务模式业务分析步骤1、罗列工作内容（1）通过查阅本职种的所有岗位的岗位说明书、部门职责文件和业务流程文件，将各个岗位的工作职责分别汇总出来；（2）将工作职现中不属于本职种工作范围内的工作剔除；（3）通过访谈岗位的现任职者，核实这些工作内容是否发生了变化，同时了解是否可能有新的职责增加；（4）分析企业战略和部门规划是否有可能导致本职种岗位工作内容在不久后会发生变化；（5）参照业界先进企业的业务运作经验，与业务人员共同讨论，找出本职种工作内容改变的可能性；业务流程文件岗位说明书部门职责业务人员访谈业界先进经验企业战略部门规划已开展的工作内容待发育的工作内容业务分析内容2、提炼工作模块（1）分析罗列出来的该职种各个岗位的工作内容,找出性质相同或相似的放在一起,归纳出若干项工作并给它们进行命名，命名应该尽可能直观，能够让人“顾名思义”（2）根据工作开展的内在逻辑关系或流程先后顺序，将上述若干工作项进一步归纳，开成10个左右的工作模块，它们涵盖了该职种在企业的主要活动。已开展的工作内容待发育的工作内容归纳分析工作模块列表工作模块提炼（3）示例某企业IT职种提炼出来的工作模块部分具体内容工作模块系统平台建设系统安装与维护网络、系统安全管理邮件系统管理维护系统建设网络安装调试网络管理与维护网站建设与维护网络建设运行维护应用系统维护总体设计应用编程测试应用系统开发系统平台总体规划需求分析框架设计系统设计工作站系统的管理与维护员工培训参与相关应用系统开发业务辅助应用系统总体规划需求分析与论证开发计划应用系统规划3、筛选关键工作模块（1）首先要明确本职种对企业发展的价值是什么目前企业是通过哪些关键业绩指标（KPI）来衡量这个职种相关部门或个人的表现的（2）其次要分析目前本职种专业人员的工作最短板在哪儿这个分析可以参考前面谈及的“明确指导思想”那部分内容的一些资料或结论；（3）在筛选项时要看这个模块是不是与关键业绩指标有密切关系、是否为本职种专业人员工作的“最短板”，或如果两者都不是，就再看看是不是对本职种业务持续性发展有重要意义。工作模块列表关键业绩指标业务持续发展是否为短板关键工作模块02关键工作模块03关键工作模块04关键工作模块01关键模块提炼（4）示例某企业IT职种的关键工作模块主要内容关键工作模块IT资源管理（软件、硬件、知识产权、技术资料）IT合作伙伴管理培训与咨询服务IT业务支撑应用系统实施应用系统运行IT实施系统维护网站维护安全维护工作站维护IT维护IT系统规划需求分析实施计划制订系统设计IT设计与规划4、总结业务模式（1）以工作指导思想为主线，找出各关键业务模块之间的内在关系；（2）形成业务模式运作图，运作图要涵盖所有关键工作模块的内容；图IT职种业务运作模式需求分析实施计划系统规划系统设计网站维护IT规划系统维护工作站维护安全维护IT维护资源管理合作伙伴管理培训咨询IT支撑应用平台实施IT实施应用系统运行用户满意（三）业务定位在职级定义的基础上，分析明确出本职种分级数目，并写出各个级别的级别定义描述；根据级别定义，与专业人员一起讨论各个级别在关键工作模块上的工作内容与能力差异；归纳各个级别的工作内容与能力差异，提炼出各个级别的行为要项；图业务定位明确级别定义分析级别差异概括行为要项1、明确级别定义（1）为本职种人员设计成长通道，为不同级别人员的能力与行为特征做轮廓性的描述，为进一步分析作准备。（2）明确级别定义需要做好3件事本职种分多少个级别比较合适每个级别的基本定位是什么每个级别在专业经验、专业成果方面有什么具体要求图级别定义描述级别定义分析经验成果确定级别数【确定级别数过程】明确级别定义首先要确定该职种划分为几个级别能够较好的反映专业人员成长的特点,有利于专业人员能力的提升工作小组讨论时,可以从以下几个方面考虑目前企业员工的能力水平状况如何评价操作时区分不同级别时是否比较明确该职种业务处于起步期还是发展期还是成就期优秀企业操作经验是什么任职资格等级数多少合适业务成熟度业界优秀企业经验员工能力现状评价可区分度IT职种业务运作模式图【描述级别定义的过程】描述级别定义的目的是为级别差异分析定基调，级别定义并不是写出每个级别详细的标准内容，而只是粗线条地勾勒出每个级别的轮廓，换言之它只是每个级别的“速写”。【示例】IT职种级别定义具有博大精深的IT专业知识，精通企业管理流程（知识）能够准确把握IT行业及企业管理领域的发展趋势，提出有前瞻性的观点发动集团核心业务流程的建立与变革,通过管理与IT技术的高效结合促进集团管理水平提升能够解决企业管理与IT应用的系统性、全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术、方法能够主持重大的IT课题研究或项目开发四级工程师具有良好的IT专业知识结构，精通所从事领域专业知识，有良好管理知识基础，具有良好的系统分析与设计能力，能设计有效的IT技术解决方案对局部业务流程进行分析与优化；能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案具有良好的沟通协调能力和培训技巧，有效指导他人工作能够主持一般项目开发与系统建设三级工程师具有必要的IT专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识根据IT工作业务流程，在适当指导下，独立完成工作熟练使用相关的开发、测试、维护工具，并对相关结果具有初步整理分析能力发现系统运行过程中一般性问题，并提出解决方案具有初步的系统分析与设计能力，承担一般项目子项目开发具有较好的沟通能力和培训技巧二级工程师具有IT技术的基础知识熟练使用计算机在他人指导下完成IT技术有关工作中的辅助性工作一级工程师定义级别2、分析级别差异（1）分析级别差异要以级别定义为指导；（2）分析级别差异主要是以关键工作模块为线索，找出每个关键工作模块各个部分在各个级别之间的差异；（3）可以从两个维度来分析纵向差异高级人员能做而不低级别人员作不了的事情；横向差异高级别人员与低级别人员都能够做，但是高级别人做得更好的事情；窄广度宽深深度浅2级3级4级横向差异纵向差异级别差异分析（4）示例IT职种级别差异分析结果（部分）系统设计评估对目标业务流程的优化设计评估项目实施计划评估分析结果确定项目开发与建设模式评估优化子系统规划制定IT战略规划4级子项目系统设计的评估分析项目系统的总体架构的设计网站结构设计安全结构的设计进行计划的可行性分析进行项目技术可行性、业务管理方面的可行性、资源的可行性、风险分析提出项目综合可行性分析结果提出项目开发与建设模式项目效益分析应用子系统、服务器系统平台、工作站平台、网络、数据库、开发工具、安全体系、系统集成、人员培训规划3级各功能模块结构设计数据库物理与逻辑关系结构的设计应用平台的结构设计网络结构的设计服务器平台结构设计项目相关资料的收集整理系统设计制订项目实时间计划制订项目分阶段目标制订项目管理措施制订资源需求计划、测试计划、培训计划制定实话计划调查结果分析提出项目技术需求提出项目资源需求提出初步论证结果具体项目的现状与需求调查收集项目相关资料可行性评估调查结果分析技术发展趋势分析提出初步规划方案进行现状及需求调查IT规划IT规划与设计2级1级关键工作模块3、概括行为要项（1）首先将级别差异分析表中横向差异部分行为过程相同的项目剔除；（2）其次将目前有操作指导书的部分剔除；（3）再次将过程简单或业务成就而不需要行为规范指导的部分剔除（4）给剩余的内容命名，作为行为要项，编写行为标准图行为要项提炼行为过程相同的横向差异各级别行为要项有操作规范的不需规范的各级别差异（5）示例IT职种各级别行为要项一览表4级3级2级1级行为要项行为模块合作伙伴选择与评估合作伙伴管理技术咨询用户培训IT业务支撑系统性能优化与调整资源配置评估与优化系统运行状况监控故障处理资源管理IT设施日常保养与维护IT管理与维护整体系统集成项目实施管理项目系统集成企业安全体系建设系统资源配置项目安全建设系统调试与测试项目实施过程监控网络基础工作IT实施与建设IT战略规划制定系统设计评估IT总体规划项目可行分析性论证系统的总体架构设计系统初步规划项目立项项目实施计划制订子系统结构设计需求调查资料管理IT规划与设计（四）深度业务分析业务深度分析以行为要项为单位进行，分析时必须邀请相关专业人员共同参与讨论；工作流程分析是业务深度分析的重点与关键。工作流程分析要详细，理清各项活动之间的内在关系；按照标准编写要点编写行为标准，注意措辞，以准确描述出行为效果的程度要求；逐条分析行为标准，提炼出该行为要项的知识点要求，为培训提供依据；结合行为标准分析的结果，确定该行为要项的技能要求；图1、编写行为标准（1）在写每一个行为要项的行为标准之前，首先要做的是分析业务过程。列出该行为要项的工作步骤；（2）对每个工作步骤进行比较分析，确定关键的环节是什么企业员工比较容易犯错误的环节是哪儿应该用什么样的方式做才能避免出错（3）组织文字，将行为要项的工作步骤整理出来，这时要注意两点不要将行为标准写成工作职责，区别于ISO9000，行为标准描述的是业务人员的行为动作；要恰当地运作形容词或副词等准确描述行为效果与程度要求；（4）行为标准编写出来后，一方面要审视标准内容描述的是否准确；另一方面用PDCA的原则来审视内容是不是规范；提炼必备知识分析专业技能编写行为标准行为要项课题成果转化1、综合分析课题成果批量生产的可能性、企业现行工艺条件和课题成果转化后的成本效益，撰写并提交课题转化可行性分析报告；2、通过自行组织或外协的方式完成课题成果中试，确定课题成果是否可批量生产；3、与产品设计、生产人员密切协作，完成课题成果与具体产品结合中试，确定课题转化是否可实现；4、总结课题转化中试结果，形成课题转化过程的标准化流程，并撰写成果转化报告提交评审；可行性报告PLAN成果/产品中试DO结果总结CHECK过程标准化ACTION行为标准之间PDCA关系图（6）每条行为标准应该尽可能描述清楚3个方面的内容行为取向（做什么）行为方式（怎么做）行为结果（按什么要求输出什么）；行为标准“3段式3、与产品设计、生产人员密切协作（行为方式），完成课题成果与具体产品结合中试（行为取向），确定课题转化是否可实现（行为结果）；2、提炼必备知识点（1）知识点不局限于专业知识，还可能包括企业相关知识、行业相关知识等；（2）知识点要具体明确，可以据此编制培训教材；（3）示例营销支持3级行为要项“品牌规划”企业年度发展策略与工作重点；品牌管理知识；企业目标计划体系；企业营销主流程；国家和行业的政策法规企业预算管理制度；企业产品结构统计学知识；计划管理知识；深入理解企业品牌发展战略，系统分析市场状况、品牌状况、竞争状况、分销状况、宏观环境状况，找出品牌发展中的问题机会；参与企业的年度财务目标的制定，并与销售部共同讨论，根据企业年度财务目标，拟定年度营销目标。围绕年度营销目标，拟订年度营销战略、年度营销行动方案、年度预算及相应监控措施。整合形成年度品牌整合规划方案，审批后下发相关部门组织执行。检查指导业务单位方案实施情况，并提出整改建议。总结和评估年度品牌整合规划方案执行情况。必备知识行为标准3、技能标准分析要点（1）技能要求不要分析出一些抽象的无法评价的能力名称，比如，沟通能力、市场分析能力，品牌运作能力，提炼出来的技能标准必须要有可操作性，能够用以评价判断。（2）示例营销支持3级行为要项“品牌规划”技能标准行为标准能够分析全国市场，大体上能把握全国市场格局和品牌竞争格局；能协调组织企业内外相关资源为品牌运作和发展服务；能创新性地提出营销主题创意并形成可行的方案；能发现品牌运作中的深层次问题，预测基本的发展趋势，并提出建设性的意见；深入理解企业品牌发展战略，系统分析市场状况、品牌状况、竞争状况、分销状况、宏观环境状况，找出品牌发展中的机会；参与企业的年度财务目标的制定，并与销售部共同讨论，根据企业年度财务目标，拟定年度营销目标。围绕年度营销目标，拟订年度营销战略、年度营销行动方案、年度预算及相应监控措施。整合形成年度品牌整合规划方案，审批后下发相关部门组织执行。检查指导业务单位方案实施情况，并提出整改建议。总结和评估年度品牌整合规划方案的执行情况。（五）标准整合1、把深度分析表中“行为标准”的部分按行为标准的规范格式整理，形成任职资格标准中的行为标准；2、把业务深度分析中的“必备知识点”按级别归纳合并，形成能力标准”必备知识”的部分；3、以业务定位阶段分析出来的各级别差异表为蓝本，把业务深度分析中的“技能标准”按级别归纳合并，形成能力标准”专业技能项”的部分；4、将级别定义阶段分析出来的“专业经验与成果”要求并入到能力标准中；5、通过上述步骤的整合，一套规范的任职资格标准就产生了。6、示例01某企业1级和2级会计师行为标准（部分）1级会计师职业化行为标准一、会计核算11出纳1、将收到报销票据先审核是否有相关人员（部门）签字，再根据发票管理制度对票据真实性、合法性进行审核，合乎要求的进行报销并支付现金，对不合乎要求的票据告知原因并退回；2、现金工作日清月结，定期对帐；3、根据业务类型填写各类银行票据，办理票据支付；4、对收到的各类银行票据办理收付或申请贴现手续；5、填写托收申请单，送银行办理货款托收手续；6、对不真实不合法的原始凭证或票据不予受理,严重违法的予以扣留,查明原因及时报告。12资金对账1、月终结算系统完成自动对账后，根据银行对账单和结算中心记帐帐簿核对未达帐项；2、每旬到各结算银行进行柜台帐务与结算中心帐务的核对工作，保证各帐号资金安全；3、对成员企业的对账过程中出现的问题，在成员企业、结算中心和结算银行中进行协调2级会计师行为标准一、财务预算11合同资金审核1收集企业年度预算、各部门年度预算、经济合同审批程序和审批权限等有关文件资料；2对各部门输入的经济合同的付款条件进行审核，主要审查是否在年度预算之内，以及是否符合各类审批权限等等。12预算监控1收集各部门年度和月度预算，收集各种经济业务的控制和审批流程；2对每笔经济业务的发生，是否符合期初审定的资金预算和效益预算进行认真审核；对不符合期初预算的经济业务进行处理，根据经济业务的审批流程，提出意见；3对经济业务逐笔登记汇总，形成预算执行情况实时报告；对异常情况发出警告，并按程序上报。二、会计核算21帐务处理1原始单据先审核是否有相关人员（部门）签字，再根据发票管理制度对票据真实性、合法性进行审核，合乎要求的进行相关账务处理,，对不合乎要求的票据告知原因并退回；2根据各车间的本月消耗统计报表和辅助部门的费用统计进行分摊结转，编制成本核算报表；3对异常会计信息的及时报告。三、资金结算与管理31资金结算1根据结算中心成员企业的年度、月度资金预算计划进行资金结算业务处理；2审核资金收支的合规、合法性；3打印集团结算中心的日结表、月度报表、年度相关报表等；与成员公司之间进行定期联系，传递票据和收集反馈信息。7、示例02某企业1级和2级会计师资格标准（部分）会计师职业化资格标准（部分）（一）必备知识点1、企业文化2、会计核算知识3、财务部组织结构、财务制度和流程4、财经政策与法律法规5、企业保密规定6、企业文档信息管理规定7、企业效益、成本、费用构成1、企业文化2、会计核算基本知识3、财务部组织结构、4、企业保密规定5、企业文档信息管理规定6、计算机基础知识7、财经政策与法律法规基础知识通用知识1、成本会计2、预算流程3、对企业各类经济业务