商业银行渠道交叉营销管理模式研究

商业银行渠道交叉营销管理模式研究渠道交叉营销管理模式的研究属于营销渠道理论的范畴。实践证明，营销渠道的效率差异已成为企业市场营销中最具有决定性影响的因素。相对于国内商业银行，西方发达国家商业银行对渠道交叉营销管理的探索与实践起步更早。基于我国金融市场分业监管现实，本文从营销渠道理论演进入手，对商业银行渠道交叉营销管理模式的基本内涵进行初步探讨，并在分析西方发达商业银行交叉营销管理模式特点及国内商业银行渠道交叉营销活动动态的基础上，从组织内部角度客观剖析工商银行渠道交叉营销管理实践存在的制约因素，对构建渠道交叉营销管理模式的基本架构、渠道环境、服务平台、外延创新等方面提出研究思路。一、渠道交叉营销管理相关理论（一）营销渠道理论营销渠道理论起源于消费品主导环境中对产品和产业营销特例的研究，并通过不断完善和演进最终形成了完整的营销渠道理论体系。目前，国内外关于营销渠道的研究理论可分为3类，即营销渠道的结构理论、营销渠道的行为理论和营销渠道的关系理论。营销渠道的结构理论主要探讨渠道的形成、设计和效率等问题，强调各渠道要素的相互协调，重点研究营销渠道的效率和效益。营销渠道的行为理论和营销渠道的关系理论更多的是考察相互独立的渠道成员之间如何认识、建立和处理渠道关系。其中，营销渠道的行为理论研究对象包括渠道间的权力、冲突、合作和谈判等问题，强调与外部渠道间的基本合作；而营销渠道的关系理论以关系和联盟为重心，强调企业应选择与具有互补能力的其他企业建立更深层次的渠道战略联盟，使合作关系更加牢固，并通过强强联合来提升渠道效率。（二）渠道交叉营销管理内涵显然，商业银行渠道交叉营销管理模式的研究属于营销渠道理论的范畴，其基本内涵包括3层含义渠道交叉、交叉营销、营销管理。其中，渠道交叉是渠道交叉营销管理的前提，是在渠道资源整合基础之上的渠道路径多元化综合营销；交叉营销是渠道交叉营销管理模式的关键过程，要求深入挖掘分析顾客差异化的金融偏好，通过提供多渠道服务最大限度地满足其多业务、多产品需求；营销管理则是渠道交叉营销管理模式的售后保障，一方面对客户进行业务与产品营销的后续跟进服务，促进客户关系维护，另一方面对渠道交叉营销行为进行全过程管理，组织、协调并修正渠道交叉营销行为，促进渠道间利益的合理分配，提升渠道资源营销效率与效益。商业银行渠道交叉营销管理模式研究江西省城市金融学会课题组摘要渠道交叉营销管理是西方国家银行业提升核心竞争力的主要手段。随着金融市场竞争的加剧，国内商业银行越来越重视渠道交叉营销。我国四大商业银行近几年对渠道交叉营销管理进行了初步探索，但仍然存在诸多制约因素。推行渠道交叉营销管理是一项复杂的系统工程，商业银行需坚持“以客户为中心”的基本原则，进一步整合渠道资源要素，对各分渠道进行系统再优化和功能再定位；在此基础上，构建渠道信息整合统一、流程设计协同配合、利益分成有效激励和管理模式不断创新的全新渠道管理体系，全面提升渠道整体营销效率和竞争合力。关键词商业银行；渠道；交叉营销；效率；竞争力文章编号10099190（2011）06006107中图分类号F830文献标志码A收稿日期2010年12月10日作者简介课题组组长张少华；课题组成员张少华、蔡汝成、金军庆、张志红、郑东、邓春建；执笔人金军庆、郑东、邓春建（南昌，330008），EMAILJJQDMQ1264FF66FF。金融论坛2011年第6期（总第186期）61金融论坛2011年第6期（总第186期）（三）影响渠道交叉营销管理的主要因素渠道交叉营销管理是一个开放的流程体系，因此影响渠道营销效率的因素与各个流程环节密切相关，主要包括5个方面一是市场容量。市场对金融产品需求总量大小、同业竞争激烈程度、城市变迁及区域功能规划、交通便利等，均会对渠道数量以及渠道交叉营销模式产生需求压力。二是客户认同。客户在自身文化素质、财富程度、行为习惯等综合因素作用下，会形成特定的渠道偏好、产品需求、服务感受及渠道价格敏感，从而对渠道交叉营销管理模式形成信息反馈，并产生一定的反作用力。三是独立渠道。渠道交叉营销是建立在各渠道独立存在基础之上的一种新型渠道营销组合模式，渠道间能否形成交叉协作效应，与各独立渠道自身系统环境是否优化密切相关。四是渠道关联。渠道交叉营销管理更加注重渠道的整体性和联合性，因此，渠道之间的关联度高低将直接制约渠道交叉营销的效率。五是渠道交叉营销管理制度。作为一种新的营销模式，需要建立与之相配套的管理制度作保证，包括组织机构、人力资源配置与培训、营销权限管理、营销业绩的考核与奖惩、运行安全监控等多个方面。二、商业银行渠道交叉营销管理实践与趋势判断（一）发达国家商业银行渠道交叉营销管理特点20世纪90年代以来，渠道交叉营销逐渐成为西方发达国家商业银行提升核心竞争力的市场利器和主要手段，渠道交叉营销管理模式日趋成熟，主要呈现出以下4个特点1网点渠道营销职能转型加快。物理网点职能定位由传统“出纳网点”再造成为产品销售中心和利润创造中心，普通交易型网点在整个销售渠道中的交易量占比不断下降，经营方式由基本业务处理转向复杂、高附加值业务营销转型。如花旗银行将整个组织架构分为前中后台，业务办理基本上实现标准化、程序化，分支网点重点交叉销售有利润的产品和附加服务；汇丰和恒生银行近5年网点撤并整合幅度高达24，网点渠道在分销渠道中的比重逐年下降，主要精力用于服务尊贵客户，充分体现了网点资源成本价值最大化取向（魏万里，2007）。同样，欧美等发达国家商业银行分支机构和网点数量也在迅速减少，银行间并购日趋频繁。2零售银行客户渠道交叉营销成效突出，但品种差异明显。根据SCHRODERSALOMONSMITHBARNEY咨询公司对12个欧洲国家30000名零售银行客户进行的调查与研究，欧洲国家银行以基本账户为基础向客户交叉销售存款性产品的平均销售率为545，最高达88；但对于直接投资、保险和消费者贷款等3类产品的平均销售率不到20，直接投资产品仅为74。3更加重视客户关系管理。为了维系良好的客户关系，美国银行零售业务十分重视开展“客户关系管理（CRM）”，用于客户关系管理的投资呈现加倍增长态势，主要用于对客户信息全面掌握和分享的技术项目投入。4渠道战略联盟成为外资银行与中资银行竞争合作的桥梁。外资银行进入中国市场后，普遍采取渠道战略联盟形式应对分销渠道不足的软肋。如花旗银行与浦发银行签订了渠道合作协议；美国运通公司则与中行、工行签订了共享自动提款机的合作协议，使得运通卡在中国的消费规模占外来信用卡的比重高达40（晋东海，2006）。（二）国内商业银行渠道交叉营销管理最新发展目前，国内商业银行已形成了物理渠道（营业网点、自助银行）与虚拟渠道（电话银行、网上银行、手机银行等）相互补充、共同发展的营销渠道体系。随着金融市场竞争的加剧，国内商业银行尽管尚未建立起完整的渠道交叉营销管理模式，但对渠道交叉营销的重视程度越来越高，态势逐渐活跃。1物理网点渠道布局再掀热潮。一方面，四大国有商业银行在完成股份制改造后，积极应对城市规划建设变迁，网点渠道策略由数量压缩向布局整合转变，重新开始在新的商业区、工业区、大型居民生活区增设网点；另一方面，中小股份制银行、地方性商业银行积极运作跨区域设立营业机构和网点，使网点渠道竞争进一步加剧。2新型渠道拓展力度不断加大。建设银行在2006年开始大规模实施渠道迁移战略，对使用电子银行等新型渠道的客户实行差别价格、扩大增值服务等优惠；工商银行与农业银行的自助银行渠道开通了“无卡存款”业务，与其他商业银行自助银行业务必须凭银行卡办理的业务流程比较，更具特色和吸引力。12个欧洲国家分别是法国、挪威、比利时、丹麦、瑞典、德国、爱尔兰、荷兰、芬兰、意大利、英国和西班牙。资料来源于RETAILBANKERINTERNATIONAL，NOVEMBER20，2004。623中小银行之间渠道捆绑渐成主流。如平安银行发起成立了“跨区域中小银行银团联合会”，成员银行多达23家，地域遍及华东、华中和华南；兴业银行通过与城市商业银行、农村商业银行、农村信用社构建全面合作关系，使自身有限的物理网点功能得到了极大的延伸；招商银行推出6大类银银合作产品体系，与30余家地方性商业银行共谋银银合作。4以产品为中心的交叉营销渐趋规范。商业银行开始注重跨专业、跨产品线的交叉营销，其中，光大银行采取产品条线和营销条线双维度组合管理模式，制定了以产品为中心的交叉销售考核管理办法，明确界定对公、个人、资金三大业务条线产品交叉营销考核范围与目标责任，产品交叉营销管理具有一定的规范性。（三）商业银行渠道交叉营销管理未来趋势1渠道交叉营销管理战略将成为打造核心竞争力的重要源泉。未来国内商业银行营销渠道功能定位将会更加明晰，电子银行、自助银行渠道对物理网点渠道的业务分流作用将越来越大，网点渠道及客户经理渠道对客户的个性化增值服务将更加突出，各独立渠道之间的关联度将会更加密切。2“以客户为中心”将贯穿渠道交叉营销管理始末。随着国内金融市场成熟度不断提高，金融产品供给将会更加丰富，客户对商业银行渠道与产品组合的选择将会在若干时间内处于买方市场状态。为提升产品与渠道竞争力，商业银行势必会更多站在客户立场去设计产品与产品、产品与渠道、渠道与渠道的组合方式，把方便、快捷、安全及资产保值、增值留给客户，提升客户信任度和忠诚度。3电子银行渠道将成为未来渠道交叉营销竞争的焦点。未来网络经济的高速发展将形成巨大的电子商务金融需求，电子银行渠道由于具有不受时空约束且功能强大、方便、快捷、实用的特点，必然会成为电子商务条件下的最优金融服务渠道，并因此而得到各家商业银行重视，成为商业银行渠道竞争的焦点和市场决胜的关键。三、我国大型商业银行渠道交叉营销管理现状分析总体而言，国内商业银行渠道交叉营销管理以工、农、中、建四大商业银行最具代表性。由于上述四行前身均为国有商业银行，且发展变革历程十分相近，因此，尽管各自相互独立，但在渠道建设方面无论是营销渠道的种类、特点、管理模式乃至存在的主要问题都大致相似。（一）主要营销渠道及特征目前，我国四家大型银行的营销渠道主要分为4大类型，即物理网点、客户经理、自助银行和电子银行（见表1），各渠道因服务时限、业务范围、服务方式的不同而各具特点，并发挥着不同的渠道营销作用。其中，物理网点渠道能够为客户提供面对面的服务，且现金与非现金业务均能办理，客户接受程度高，营销与服务能力居各渠道之首；客户经理渠道主要针对中高端客户办理非现金业务，设计理财方案，为客户提供保值、增值服务，是产品营销的主要表1我国四家大型银行的营销渠道分类及特征渠道组成财富管理中心、理财中心、二级支行、分理处、储蓄所理财经理、产品经理、营销经理、大堂经理等ATM、CTM、多媒体机网上银行、电话银行、手机银行、POS等服务范围物理网点地理位置周边本网点所有客户设置地点周边工行客户现金与非现金业务现金业务、非现金业务非现金业务现金业务、非现金业务非现金业务服务时限8小时8小时24小时24小时收入来源存贷利差、手续费金融产品和服务等派生收入利差、手续费等派生收入利差、手续费等派生收入服务对象所有客户重点是中高端客户所有客户手机、互联网等客户服务方式面对面沟通面对面沟通单向服务单向服务安全风险较高较高较低较高客户接受程度高较高较高较低设置成本最高较高较高较低交易成本较高较高较低较低比较内容渠道物理网点客户经理自助银行电子银行江西省城市金融学会课题组商业银行渠道交叉营销管理模式研究63金融论坛2011年第6期（总第186期）力量。物理网点渠道与客户经理渠道由于能够为客户提供面对面的服务，具有与客户沟通更加充分，营销过程更加人性化和个性化等优势。自助银行渠道主要为客户自助办理现金收付、查询、转账等简单业务提供方便，设备一次性投入，日常运营成本低，服务不受时间限制，对网点渠道承担一定的业务分流职能；电子银行渠道作为商业银行新兴的营销渠道，其功能得到不断完善，业务品种不断增加，尽管业务范围只是办理非现金业务，且客户需要具备一定的介质条件，但随着网络经济的兴起，电子银行渠道契合了社会电子商务经济发展潮流，具有巨大的渠道营销潜力。（二）四大商业银行现行渠道管理基本模式1渠道建设由条线统一规划管理，各渠道系统相互独立。四大渠道系统建设均由总行统一设计、统一研发、统一升级优化，各渠道系统之间具有明显的相互独立性。物理网点渠道建设一般由总行、省行统一规划，基层行根据网点渠道量化评价方案具体进行选址建设；客户经理渠道建设以业务条线为标准，渠道规模不断扩大；自助银行渠道、电子银行渠道作为新兴业务营销渠道，系统设计不断完善，功能逐渐增多，业务分流作用逐渐显现。2渠道营销以专业条线管理为主，物理网点担当营销主渠道作用。自助银行渠道、电子银行渠道实行专业条线管理，分别归属银行卡业务部和电子银行部管理，营销任务以产品规模为指标；作为传统营销渠道，物理网点渠道的作用一直得到较大重视，各专业条线分别下达产品营销任务指标，是业务营销的主渠道；客户经理渠道实行个金、对公两大专业条线管理，制定配置计划，开展专业培训，基层支行、网点则负责具体营销业绩考核评价。3营销考核实行目标任务管理，辅以产品计价激励。具体以业务条线为主轴，从上自下逐级下达目标营销任务，近几年开始注重产品计价考核，以产品营销带动渠道营销。（三）渠道交叉营销管理存在的主要问题1渠道交叉营销管理意识薄弱，各渠道使用严重不平衡。一是对渠道交叉营销管理的重要性缺乏清晰认识，相关决策尚未列入议事日程，渠道交叉营销管理机制尚未建立，各部门在渠道的使用上各取所需、各自为政，缺乏统一协调和互动，营销人员对不同渠道间的交叉营销主动性不强；二是对客户渠道选择的宣传引导不足，加之部分客户尤其是中老年客户对传统柜台渠道存在习惯性依赖，大量低价值客户占用高成本柜台渠道，自助银行、电子银行等低成本渠道客户利用率仍然较低，渠道分流效果不佳，客户在柜台前“排长队”办业务的问题未从根本上得到解决，客户流失时有发生；三是渠道之间功能定位重叠，导致不同渠道重复营销，渠道交叉营销效率偏低。2渠道间系统条块分割，尚未形成统一营销信息平台，渠道交叉营销能力弱。由于各银行自身的四大渠道系统建设时期不一，信息采用标准不一，系统间缺乏横向资源共享，导致各渠道端点销售各成体系，客户信息不同步，不同产品线、渠道线员工无法开展针对性的渠道交叉营销。同时，物理渠道仍然以交易功能为主，员工忙于日常简单操作，没有时间、精力与客户精细沟通，深入发掘客户潜在价值的渠道交叉营销能力薄弱。3网点建设滞后，渠道辐射能力不足。各银行网点布局仍未跟上城市变化的节奏，在新兴热点区域网点相对偏少，部分网点硬件设施落后，网点营业面积普遍偏小，服务半径过大，未能形成对市场的有效覆盖。同时，自助银行设备配置不足，更新维修不及时，“离行式”自助银行对居民社区、城市功能区的有效渗透不佳。4电子银行渠道系统设计存在缺陷。一是渠道功能模块设计过于追求大而全和高起点，切入点与普通客户实际需求存在一定差距。二是渠道系统使用流程繁琐，如有的银行网上银行电子签名和数字认证工具版本多且驱动互不兼容，安装使用不便，没有真正体现渠道简单、便捷的特点。三是系统升级频繁，客户对界面操作陌生，对系统稳定性成疑；四是与客户之间的良性互动不足。如电话银行语音提示环节过多，人工咨询问题解答不到位，对客户营销的后续跟进缺失；网上银行界面过于程序化，未设计在线咨询流程，客户疑问无法得到及时解答。5客户经理岗位设计过细，渠道交叉营销能力先天不足。客户经理岗位包括理财经理、产品经理、营销经理和大堂经理等，过细的岗位设置从制度上大大限制了客户经理队伍的产品集成营销能力，加之对客户经理综合素质培训不到位，渠道交叉营销管理的根基先天不牢。另外，网点大堂经理普遍配备不足，在业务高峰时段无法对客户进行有效疏导和分流，在一定程度上制约了渠道交叉营销能力的形成。64四、构建中国商业银行渠道交叉营销管理模式的策略和路径探讨建立渠道交叉营销管理模式，必须坚持以客户为中心，整合、开发、利用各个营销渠道资源，充分发掘客户需求，多元化、立体式、联动性地开展业务与产品营销，为客户提供更多安全、便捷、增值的金融服务，提高客户满意度，进而锁定客户、创造更多收益。构建渠道交叉营销管理模式是一项复杂的系统工程，既包括对现有各个渠道自身的建设优化和功能重新定位，还涉及对全部营销渠道信息系统的整合统一、协同配合的流程设计、利益分成的考核奖惩以及渠道交叉营销的创新发展等多个方面。（一）提高战略认识，建立渠道交叉营销管理基本架构1正确认识渠道交叉营销管理的战略意义。商业银行为了实现自身赢利目标，相互之间展开了激烈的产品战、价格战、品牌战，但不管哪种竞争，归根结底都要通过渠道来实施。正因为如此，商界素有“渠道为王”、“得渠道者得天下”之说。目前，国内商业银行都非常专注于各类渠道建设，并以此为依托开展产品和业务营销，营销方式由单一产品、单一业务营销向多品种组合营销方向发展。推行渠道交叉营销是商业银行市场销售模式的一场革命，商业银行应坚持“以客户为中心”的基本原则，进一步树立渠道交叉营销理念，强化渠道交叉营销意识，从根本上提高营销效率、提升市场竞争力，这对于促进商业银行打造市场领先优势、实现又好又快发展具有十分重要的现实意义。2加强渠道交叉营销的组织管理。为凸显渠道交叉营销管理的重要性，有必要成立专门的职能机构，负责履行渠道交叉营销工作的组织推动、协调和考核管理职能，保障渠道交叉营销管理模式的有效运行。具体可以考虑两种形式一种是委员会形式，成员包括个金、公司、电子银行、银行卡及财务会计、人力资源、信息科技、管理信息等部门。其中，前4个部门负责渠道交叉营销的条线管理，制定渠道交叉营销方案或菜单并提交委员会颁布实施；后4个部门主要从资源配置、系统技术改造和数据信息等方面予以支持。另一种是职能部门形式，在二级分行及以上机构直接设立渠道交叉营销管理部，县支行层面的个金、公司、信贷等部门统一合并为综合业务部，在业务一线安排一名副行长现场办公，负责分管、协调渠道交叉营销管理工作。3加强渠道交叉营销管理的战略规划。实施渠道交叉营销管理的战略目标，就是要在完善多元化渠道营销的基础上，打破渠道间信息相互分割、营销各自为政的局面，通过建设统一客户营销服务平台，促进营销渠道网络形成一个合理分工、协调配合的有机整体，增强渠道营销合力，提高客户满意度，提升市场核心竞争力，最终实现渠道集成的价值最大化。在这一战略推进过程中，可以对渠道结构的阶段性战略目标进行量化管理，如物理网点、自助银行、客户经理等3种渠道的数量规模、市场占比及内部结构，自助银行、电子银行、物理网点等3种渠道的业务量占比，更重要的是对渠道交叉营销产品总量设定达成目标，并作为考核依据。4重新界定不同渠道功能定位。推行渠道交叉营销不是简单的渠道叠加，有必要对现有渠道功能重新定位，以保证各渠道交叉营销的有序、高效开展。总体而言，自助银行渠道应主要定位于小额存取、代收代付、业务查询和自助转账等业务办理，客户群主要面向低端客户；网点渠道要逐渐减少人工办理代收代付型的简单操作业务，更多注重高附加值产品的营销和服务，实现从交易核算型场所向营销服务型场所及高附加值产品创利中心转变；客户经理渠道重在深化客户关系管理，主要负责差异化理财服务方案的制订和推介，为中高端客户提供一对一人性化的保值、增值和超值服务；网上银行渠道可定位于非现金业务的多功能超级银行，业务范围、产品种类要比其他渠道更多更广，且操作简单，安全性强，是未来渠道战略的主战场。5确立渠道交叉营销管理的基本流程。该流程可大致分为5个步骤一是筛选确定交叉营销目标。目标客户的范围包括存量客户和潜在目标客户，营销人员根据客户信息资料，快速判断、发掘客户潜在需求。二是设计渠道交叉营销组合。根据各营销渠道基本功能定位，菜单式匹配参与交叉营销的渠道选择。三是实施渠道交叉营销。这是整个流程的核心环节，需要对目标客户进行耐心、细致、周到的渠道使用指引，完成各渠道产品的协同销售。四是评估渠道交叉营销效果。这一步骤主要包括认定交叉销售成果、收集客户反馈意见以及提出完善渠道交叉营销管理的建议。评估指标可包括产品销售总量变化、自助银行与网上银行业务分流率、中高端客户及其资产增长率等。五是兑现考核奖惩。合理界定各渠道在客户营销过程中的贡献度，对渠道相关人员进行考核奖惩，目的是要督促各渠道工作人员在认真做好本渠道建设及营销服务工作的同时，提高协同配合的积极性。江西省城市金融学会课题组商业银行渠道交叉营销管理模式研究65金融论坛2011年第6期（总第186期）（二）全面优化渠道环境，夯实渠道交叉营销管理基础1优化网点渠道的有效辐射能力。鉴于物理网点依然是目前阶段基础性营销渠道，因此，要加强网点渠道布局的市场调研和预测，密切关注城市规划和客户迁徙动态，运用空间模型分析和变量回归分析等方法进行科学论证，制定具有前瞻性的网点布局规划，在稳定传统区域功能辐射的同时，紧紧围绕大型居民区、商业密集区、重点开发区等市场资源丰富的区域，购置、建设精品网点，扩大新城区市场有效辐射面。2优化自助银行渠道替代能力。一方面要大力拓展自助银行建设区域，增加自助设备投放数量。大力发展离行式自助服务，将ATM自助服务向办公区、商业区、居民区、证券机构，甚至超市、网吧、书吧、机场、港口延伸和渗透，使自助银行渠道深入社会各个角落，满足客户随时随地提取现金的需要；POS机配置则要大举向高收入行业、高档酒店、高档娱乐场所投放，占领高端客户市场。另一方面，要加强自助银行设备的更新换代和日常维护，确保自助银行渠道的正常高效运行。3优化渠道各自系统功能及产品设计。电子银行、自助银行渠道系统要按照“界面稳定、功能强大、操作简单、安全保密”的原则进行优化。其中，自助银行渠道系统要进一步突出业务操作性功能；电子银行渠道作为未来渠道交叉营销的重点，其系统优化不但要注重产品和业务的种类、范围，而且产品设计思路要避免与柜台业务简单对应，重点突出自身渠道特色。网点渠道系统设计要淡化业务操作功能（这一功能更多向自助银行渠道转移），突出和强化产品销售功能，通过前后台分离设计，最大限度将柜面业务移交后台集中处理，减轻柜面压力，释放前台销售能力。与之相配套，针对网点渠道和客户经理渠道的产品设计，要突出高附加值性能，以便把网点渠道打造成为高附加值创利中心。4优化与渠道交叉营销管理相适应的队伍建设。一方面，商业银行需要大力提升员工职业素养和服务水平，强化大局意识，树立“大渠道、大营销”理念；加强对临柜人员和电话银行员工进行多专业、多产品的综合业务素质培训，实行严格的考核上岗制度；通过强化综合业务技能和交叉营销技能培训，推动客户经理向集成经理、关系经理转型。另一方面，进一步健全机制，加强客户经理的流动性管理，既要配足配强队伍（包括大堂经理）并实行优胜劣汰制度，又要注重发挥优秀客户经理的“传、帮、带”作用，组织优秀客户经理到不同支行、不同网点坐班指导，提升渠道交叉营销服务水平。（三）加快构建统一服务平台，打造渠道交叉营销管理品牌1统一集成用户接口，实现客户信息共享。以商业银行数据中心为依托，对物理网点、自助终端、网上银行、电话银行等多个渠道系统的用户接口进行统一集成，实现客户资源在各渠道之间的信息共享，并通过客户关系管理系统对集成客户信息进行深度加工分析，及时发掘客户需求，为设计标准化渠道交叉营销菜单打下基础。2双向匹配客户信息，实现渠道交叉营销模式的标准化。以渠道定位为依据，对各渠道系统的业务和产品进行排序，并将业务和产品在渠道间重新分配、重新授权；新业务、新产品要充分结合渠道定位因素选择投放渠道。在此基础上，对业务与产品设计出统一菜单式的渠道交叉营销流程，并与客户信息进行双向匹配，进而形成渠道交叉营销的标准化模块，使柜台人员、客户经理包括大堂经理在处理客户交易的同时，能透过系统提供的客户集成信息，及时挖掘交叉营销机会，从而更好地发掘客户价值，形成渠道交叉营销的乘数效应。3加强偏好导向，培养客户对渠道交叉营销的适应性。网点大堂经理要进一步加强对客户渠道选择的疏导和分流，鼓励客户由高成本的柜面人工服务渠道向低成本的电子渠道迁移；同时，深入客户群体大力开展客户体验活动，现场演示并邀请客户亲身体验自助银行、电子银行功能与使用流程，消除对电子渠道的陌生感、抵触感，培养客户对渠道交叉营销的适应性；此外，对价格敏感性的渠道产品采取渗透性定价策略，刺激客户渠道选择，扩大自助银行、电子银行渠道客户群，提升分流率和市场占有率，实现“千家万户进银行”向“银行走进千家万户”，“银行替客户办业务”为“客户替柜员办业务”的渠道交易模式转型。4加强渠道统一宣传，深化客户关系管理。对银行各类业务、产品和系统的宣传资源进行有机整合，做到统一规划、统一渠道投放，确保渠道交叉营销与业务、产品宣传步调一致，降低渠道宣传成本。建立渠道交叉营销客户档案，通过电话银行及时开展渠道交叉营销跟踪回访，第一时间给予客户温馨问候，确认交易事实，了解客户感受，掌握市场反映，收集需求信息；对客户抱怨要给予耐心细致答复，必要时转由客户经理面对面服务，妥善化解与客户矛盾。另外还应不定期开展客户座谈，听取客户对渠道交叉营销服务的意见，不断改进和提升渠66道交叉营销服务水平，树立良好的市场品牌形象。5建立考核奖惩机制，促进渠道交叉营销的正向激励。渠道交叉营销涉及多个渠道、多个部门及人员，为调动渠道交叉营销的积极性，一方面需要建立相关制度保证，使渠道交叉营销成为常态化的制度要求；另一方面，需要建立配套的考核奖惩机制，对交叉营销成果在渠道间进行合理利益分成，促进多部门、多渠道的协同配合。（四）创新渠道交叉营销外延，大力开辟间接营销渠道在金融全球化、电子化浪潮下，仅仅依靠渠道内部结构协调与优化来开展渠道直接营销以应对激烈的市场竞争显然不够，必须进一步拓宽渠道交叉营销的外延，大力开辟以渠道合作、渠道联盟为特征的间接营销渠道。同时，积极应对渠道交叉营销管理模式变化，防范新的风险，保障业务营运安全。1进一步扩大代理分销渠道。以银行卡为例，要敢于跳出传统银行卡业务发展思维，进一步扩大以特约商户为代表的信用卡代理分销渠道，完善银行卡业务代理网络，大力提高银行卡及零售业务市场份额。同时，为了抢占日益兴起的农村金融市场，在现有营销渠道无法实现市场直接渗透的前提下，可以与农村信用社、邮政储蓄银行建立长期的战略合作关系，突出优势互利，避免无序竞争，拓展产品服务范围。2大力加强与外部优势行业、单位的战略结盟，开展跨单位、跨行业的联合营销。通过与证券、保险、基金、电信、能源等行业建立战略联盟，相互借用分销渠道，实现客户资源共享和产品互补，在不增加人力、物力投入的情况下，为客户提供完善的、一站式产品增值服务，由此既节约了渠道成本，又可扩大产品营销成果。3加强与独立第三方支付平台的战略合作。在电子商务迅速增长、网上消费日益盛行的经济背景下，加强与知名购物网站、独立第三方支付平台的战略合作，搭建新的渠道营销链条，对于推进业务和产品营销，赢取更多高质量和高忠诚度客户具有十分广阔的远景。4防范渠道交叉营销风险。渠道交叉营销管理模式涉及跨渠道、跨行业的信息系统对接，风险因素相应增加。因此，必须高度重视渠道交叉营销的风险防范，加强与银监会、公安部门的合作，强化在渠道交叉营销中的技术安全和信息保密工作；加强防火墙建设，严格落实实名开户制度，积极配合公安部门打击网上银行、电话银行诈骗犯罪行为，加大对ATM的人防、技防、物防力度，保障各渠道客户资金安全；杜绝渠道交叉营销中的短期行为，提升客户对银行渠道交叉营销体系的整体信任度，树立商业银行渠道交叉营销安全品牌形象。参考文献常嘉亮，2008我国商业银行渠道整合策略J金融电子化，（12）7677晋东海，2006银行营销得渠道者得天下DB/OLXINGXIAO/ARTCLE/SP/M