中石油xx分公司绩效考评体系优化

中石油XX分公司绩效考评体系优化第2章中石油XX分公司绩效考评管理现状分析21中石油XX分公司绩效管理现状211中石油XX分公司两级考评体系建立至今XX分公司在不断改进的过程中找到了适合自己的绩效考评方法。该公司在相对完整的理论基础之上根据自身情况进行了调整，并在实施的过程中发现问题改正问题，利用绩效考评这一方法有效的提高了员工的工作积极性，最终形成了两级考评系统。第一级为对其下属二级机构的考评。考评主要为通过将员工业绩对比年度绩效指标对员工进行考核，而每年的绩效考核标准则由分公司相关部门确定，同时由分公司人事处进行汇总。年初人事处将整理好的绩效合同下发至各二级机构，由公司及其下属部门的总经理、党委书记等领导人进行合同的签订最终确定绩效指标，如表21。该业绩合同共分三类，分别为效益类，运营类及控制类。效益、运营类指标考核数据，由财务处、人事处和安全环保处等相关部门进行考察并确定。控制类指标则通过考察得到或者根据科学的计算得出。最终的结果都会通过人事处审核才能通过，主要是为了保证考核的公平性和数据的有效性，一旦发生舞弊行为或者其他事故相关人员都需要负责并改正，再让其他同类部门接管进行正确的考核工作。如因公司机关相关处室原因，导致所属公司难以完成考核指标的，公司人事处将对相关责任处室予以相应的考核。其中效益类与运营类指标加权之和为100。约束类主要是一些不可控的指标，无法用目标值及权重来衡量，而且一旦发生问题对公司的影响也非常大，同时约束类指标也具有一票否决制，既即便某单位在全年绩效考评时效益类指标与运营类指标均得满分，但是只要发生约束类指标的问题同样会扣除相应的业绩分值，其中约束类指标主要包含1根据安全环保责任书和党风廉政建设责任书需要对存在安全问题和廉政建设问题的员工进行处分并扣除一定的成绩。2投资控制及计划执行与管理、工程投资计划控制率5，桶油当量基本运行费20美元/桶，五项费用控制差率费7万元，办公费用52万元，业务招待费用3万元，清欠任务，三控制一规范，建设项目工作评价，依法合规经营，合同管理规范率，招标操作规范率100，内控与风险管理，科技研发与推广，物资采购，保密，队伍稳定，舆情风险控制，井控管理，质量计量，减排，土地管理，报废资产上交率90、工程质量管理，信息系统建设应用等达不到考核要求直接扣减综合绩效分值，每项指标最高扣减3分。3退出岗位领导工作人员达不到公司规范管理要求的直接扣减综合绩效分值，最高扣减3分。同时约束类指标也可以加分，如落实公司改革中首创的管理，技术和机制创新、创效的奖励综合绩效分值03分，落实不好的扣减综合绩效分值03分，单位总体完成效益指标的，奖励综合绩效分值1分，单独扭亏为赢的，奖励综合绩效分值2分，同时视增盈额度，比上年每增加1，奖励02分，累计不超过3分。其中除年度下发绩效合同外，分公司职能部门会对所属二级机构对口部门的工作情况进行定期考评，其考评指标由考评部门根据工作情况进行设计，并下发至各二级机构相对应的主管科室，每年会不定期进行考评。考评主要依据一个简单的计算公式，即每一项的绩效分值为员工的完成情况占该项指标的百分比，为了区分项目的重要程度还需要乘以权重系数。最终的计算结果应该在120以内，一旦某项的分值超过权重的120时，按上限的120算，小于0时，按0分计算；在0120之间，按实际分值计算。实行上封顶下保底。数据汇总时间年度考核数据的汇总时间为次年的元月日。通过这个考评细则可以看出，分公司最关心的就是利润总额，占比40。运营类指标共8项，并且这些指标均是围绕生产经营设置，里面并没有人力管理方面的指标。由此可以看出中石油XX分公司更注重效益。第二级为所属二级机构对绩效考评指标的分解。所属二级机构的绩效考核体系应能够表现公司整体的绩效情况，并在考核系统方面和上层领导系统形成较为完整的体系，从而帮助二级机构进行改革完善和各项项目的开展，使得机构和领导人与公司整体的目标指向相同。既所属二级机构在收到分公司下发的业绩合同后，根据业绩合同中的指标及本单位实际情况进行分解，二级机构将考评指标分解成两类表格，第一类为二级机构对各科室的考评，根据不同科室的工作设计指标及考评细则，笔者以其中一个部门的考评细则为例，如表22。第二类为二级机构对基层站队的考评，如表23。由二级单位党政领导班组组织，各部门负责人共同参与制定，年初时人事处需要根据公司内部劳动生产率的均值对员工的数量和工资进行判定。同时根据上年各二级机构产量完成情况及上年绩效考评情况拨付奖金总额，同时各二级机构根据每月根据自己下发的绩效考核对员工进行奖金发放。这两类考评指标也分三部分指标类别，效益类与运营类指标加权之和同样为100，同时也有约束类指标，约束类指标根据分公司下发的业绩合同进行分解，主要包括1对于C级及以上的安全事故和承包商事故需要根据相关的规定对负责人进行相应的处罚并根据具体情况减少绩效成绩。2发生违法违规经济损失、较大负面影响法律事件、重大的违法事件和信息处理失误事件应该相应的减少绩效成绩，至少一分至多十分。3发生重大信访突出问题和群体性事件，视情节扣罚15分。4每出现一起例外事项，扣罚综合业绩分值1分。5出现泄密、超生，按照实际情况奖罚综合业绩分值03分。6平安油区建设达标，员工无犯罪，平安油区达标按治安保卫科相关细则进行考核，出现员工犯罪的，一人次扣1分。7对于决策、质量和违规等方面发生了重要事故但是隐瞒不报或者漏报的应该根据事情的严重程度进行适当的减少。其公式为每一项的绩效分值为员工的完成情况占该项指标的百分比再乘以权重系数。也实行上封顶下保底政策。单项绩效分值限定在0120之间。当单项分值得分超过权重的120时，按上限的120算，小于0时，按0分计算；在0120之间，按实际分值计算。通过上述两个考评细则，我们不难发现，所属二级机构在指标分解的过程中，运营类指标的设计发生了变化，除了对分公司下发业绩合同中的指标进行分解同时进行了细化，同时又加入了新的考评指标。使得整个考评细则变得更具体，考虑的方面也更全面。接下来笔者就中石油XX分公司绩效考评体系中的指标设计、权重、目标值及考评部门现状进行逐一分析。1关键业绩指标KPI分析指标设置不全面。通过这几个考评细则我们不难发现，在考评指标设置过程中均围绕效益及生产情况，这仅仅是对物的一个考核；作为分公司对其所属二级机构的考评应该有对人的考核，既对班子成员领导情况的一个考评，只有这样才能评估出整个管理团队的协调性及团结性，如果不设立类似指标就无法客观的评价一个团队的领导水平。从表22和表23中也不难发现指标设置不全面，培训作为提升员工技能，加强员工素质培养的重要指标并没有列入考评细则里面，如果不设立这类指标就无法保证基层员工的培训效果。设计指标不可量化。如表1中运营类指标里的HSE体系运行评价，在表22和表23中中被分解成了QHSE体系建设达标率及隐患项目治理两个指标。HSE主要内容是健康、安全、环保。其主要思想是帮助石油天然气工业走向现代化国际化的道路，并根据这一目标提出了预防为主、持续改进、全员参与的方法，使得相关企业能够在现在的经济环境下更加良好的进行运营。可以说HSE体系是一个非常庞大且有内涵的指标，但是所属二级机构在分解该指标的时候仅分解成了两个指标。这说明了两个问题，一是所属二级机构对关键指标的分解不够细致。二是HSE运行评价这个指标太过复杂，很多内容无法量化。对于二级机构而言，只有设置可以量化的相关指标，同时做好本职工作，至于在考核时如何界定该项指标的完成情况，那就只能看考评员给打多少分了。指标设置无意义。从所属二级单位设置的绩效考评指标中，可以看出有些指标设置的没有意义。如表22中运营类里的自然递减率，原油的自然递减率是指在没有新井投产及各种增产措施的情况下的产量递减率，这个指标是个不可控的指标。因为石油是不可再生资源，他会随着开采增多而越来越少。将这个不可控的指标放入考评体系里是不合适的。这个指标无法反应一个企业的管理情况。2权重分析权重设置未经过系统评估，在权重设计环节没有一套成体系的流程，往往都是按照考评细则制定人员的偏好程度设置。如表22，表23除效益类指标被细化成两个指标共占比40外，其他细化指标的权重都为制定细则的工作人员根据主观想法对他认为重要的指标多赋权重，为他认为不是很重要的指标少赋权重。权重设置不合理，通过3个绩效考评细则不难发现，效益类指标占比40。可以说赋予了非常高的权重。而其他各项指标权重均未过10。这样的比重我们可以发现整个中石油XX分公司重效益，轻管理。这样的设置权重是不合理的。3目标值分析若想建立完美的考评体系，就必须设置科学，合理、准确的目标值。一旦目标值设置过高，则得不到被考评部门及被考核人的认可，即便如何努力工作都无法达到已定的目标值，所以很多时候，人们就会破罐子破摔，就不会为了已经确定好的目标扎实开展工作，当然如果目标值设置过低，就发挥不了目标管理的激励作用，人人都能达到目标，对这个考核指标的设置也就失去了意义。起不到绩效管理对公司战略发展的支撑作用，更是失去了绩效考评的意义。笔者对中石油XX分公司对其下属57个二级机构上一年度利润总额的考评结果进行了统计分析。形成了图21。从图中我们可以看出，能够超额完成分公司要求的目标值的单位只有1家，接近目标值的所属二级机构有10家左右，其余40多家二级机构是无法完成既定的目标值的，甚至相差比较远。通过图21我们不难发现，分公司层面在设置利润总额达成情况这个目标值的时候存在标准过高现象。也就是说分公司在设立该项指标的时候并没有深入量化分析，同时也没有周全的考虑其所属二级机构的实际生产情况，因此会出现大部分所属二级机构完不成目标值的情况。这将会使考核成为一纸空文，不能发挥绩效考评的作用。4考评组织部门分析绩效考评中考评部门的选择也是非常重要的，这直接关系到整个考评过程是否公平公正公开，如果考评部门或者考评人不能认真履行其考评职责，那么整个考评体系就变成了空表一张，毫无意义。通过对中石油XX分公司这几张绩效考评细则我们可以看出，该公司存在如下几个问题考核部门设置不全面。从表21中我们可以看出，效益类指标利润总额由财务处一家单位进行考核。而利润总额不仅包括费用类的控制，同时还存在原油产量多少这一部份，对于财务处来说他可以管控费用情况，及原油销售总价格情况，但是对于原油产量的核实情况是管控不到的，所以在考评的过程中应该设立可以管控原油产量的部门。这样才能够保证该项指标考评的全面性。考评人不认真履责。在笔者走访调查中发现，一些考评人存在不认真履职的情况，无论在分公司层面还是在二级机构层面，有些考评人因工作忙等缘由对考评工作并不重视，在考评过程中往往都是走过场，对考评中出现的问往往都是题睁一只眼，闭一只眼。仅为应付公司或者部门要求的考评工作。综上我们可以看出，中石油XX分公司从上而下的考评体系虽然看起来较为完整，但是还是存在一些问题，整个考评体系中只关注对部门的考核，没有对人的考核。这样的考评体系就无法全面评估每个人的工作情况。212绩效管理的效果中石油XX公司绩效管理对公司运营作用调查问卷的设计与调查情况第一，设计原则，考虑到数据的准确性和逻辑性，本人借助各种方式和外力，并且发放相应数量的问卷，采取定量研究的方法，从而有效地探索公司中运转情况和成效之间的关系。期间秉着合理恰当的信念以确保结果的可靠与逻辑程度。第二，评价对象在试验中有着不同地位，分析的方法除层次分析外还有主观赋权等。而不同的价值对于实验最终结果统计有着至关重要的作用，因此需要进行分析和标明。筛选和固定在这一方法里面可以得到直观而快捷的体现。例如由浅到深将偶数二到八对应五个不同程度的看法和观点。即包括很不满意一直到很满意在内的五个状况。具体运用到本次实验中就可以称为态度法。最后，经过随机抽取和合理分配，本人按照可行的比例调查了包括中层管理员十名在内的总共一百位企业职员。共下发了100分问卷，其中回收问卷81份，对问卷进行了系统的筛查，将极端值剔除掉后共回收有效问卷75份。第三，调查问卷汇总处理与统计。通过调查问卷的形式对中石油XX公司的绩效管理现状进行初步的调查和分析，具体操作包括首先，根据绩效管理基础理论设计科学的调查问卷，提出了1您认为企业绩效管理的目标是什么2企业绩效管理体系由那些人员进行构建3您认为绩效管理对您的发展有多大的作用4您对绩效管理的满意程度等15个问题内容包括企业绩效管理的目标、企业绩效管理体系的构建、企业绩效管理的作用以及企业绩效管理的满意度四个方面；最后，根据调查问卷统计结果进行企业绩效初期管理现状分析。第一，企业绩效管理体系的构建。接下来分析一下问卷的四个主要组成部分。首先，关于绩效管理体系的构建。经过前期有效的数据收集分析后得出，根据下图可以发现普通职员的地位在公司并不受人重视。中层和高层在大家眼中理应掌控公司内部的程序。从数据显示，高层的票比例甚至高达百分之八十多。这个现象既是现实的悲哀，但也不合理。据研究表明，在中石油XX分公司整体绩效考评体系的构建过程都是由上级制定，下级负责执行，只要高管们让基层员工把事情做好了，绩效也就自然而然的就好了。基层员工对为什么设立该项考核指标来考核自己并不理解，在定立该指标时没有人与他们进行沟通。他们只需要负责执行，做好本职工作。然而，公司的成绩和运行离不开底层职员的付出。首先，他们也是公司的一份子，有权过问公司的一切。此外，他们对于政策的了解全面，对于规划的认同度提升，将会直接促进企业制度的改革和前进。因此，中石油公司应该改变旧式想法，把普通员工当成公司的主人。同时扭转职员的想法和既定立场，让他们从心底萌生归属感，从而参与到公司的计划，为公司的发展付出更大的贡献。其次是对管理目标的调查，并融合了满意程度进行辅助研究以验证结论。提及目标我们都不陌生，学习制定的计划，就是目标的一种。而促进职员积极性、增强公司内部管理能力等组成了绩效的几个主要目标。根据统计我们得出下图，可以看到薪资和公司福利是大部分人的关注点。同时也认为这是管理的终极目的。但是从企业管理学专业来说，公司的管理程度和员工水准才是施行管理的最重要任务。我们不禁疑惑，是什么原因导致大部分公司员工认为绩效考评就是为了确定个人薪酬待遇，及奖金标准。其实原因很简单，公司从上之下只是片面的关注经济效益，所有的考评指标均围绕经营水平展开。从上文的考评细则我们就可以看出，因为公司结果使用的片面，必将导致考评结果的最终用来衡量薪酬标准而忽略了其他管理目标。从而偏离了绩效管理的初衷。第三，管理的价值。从调查结果来看在在员工发展和奖励等方面，绩效管理发挥的作用并不大，而这本应是管理的主攻方向。中石油XX分公司的作用主要还是用于薪酬。通过图25可以看出，只有8的人认为企业的绩效管理对于员工的发展有作用，而超过53的员工则认为企业绩效管理并没有对他们的发展有什么帮助。同时企业的绩效考评与员工职称晋升关系不大，目前员工在进行职称评审的时候，只看学历，贡献等材料，并没有将绩效考评引入职称评审过程中。因此，本人认为公司应该将绩效管理的真正价值挖掘出来以谋求更好发展。比如除去工资方面还可以有其他的规划和考量。最后，职员对管理结果的认同度。对考核方式的满意度、对考核结果和应用、对考核方式以及计划的满意度等组成了员工的系统总满意度，这些数据内容都十分重要。根据下图显示，几乎一半比例的员工根本不关心企业的计划，认为事不关己。而比较满意的只占据大约三分之一。如果没有数据出错，这样的结果对于整个管理系统来说无疑是悲哀的。本次论文选取的中石油公司注重领导和志愿之间的交流，注重员工内心的感受包括归属感、存在感以及管理模式对员工的影响来改变这一现象以促进公司发展。因为在一个企业中只有每一个员工都发挥应有的价值才能凝聚不可估量的力量，才能使企业发光发亮，树立正面的形象。22中石油XX分公司绩效考评现存问题与其成因分析221中石油XX分公司考评制度不健全XX分公司没有建立一套系统的考评制度去规范整个绩效考评工作，导致了整个考评工作存在很多的问题。由于没有制度就无法保证整个考评工作的公平工正的开展。无法更好的约束员工的行为，导致考评人员在履行职责的时候出现各种问题。如1由于没有考评制度规范考评人员的行为，导致有的考评员往往以工作繁忙或者出差为由，而不能按照公司统一规定的时间进行绩效考评。甚至直接不来考评，而为了应付此项工作直接对所有的考核单位都给一个同样的分值。没有起到考评的作用。2被考评单位对考评员所打出的分数不满意，认为考评员不公平公正，有意针对自己。而与考评员发生冲突。但是一旦发生冲突往往没有一个机构去仲裁谁是谁非。同样也没有相关的规定去保护考评员的自身安全。这些现象都充分的说明了中石油XX分公司的考评制度不够健全，没有一个有效的制度去约束绩效考评过程中的参与者，使很多人恣意妄为，不认真对待考评工作，使本应该公平公正公开的活动，变得没有意义。同时也没有一个准确的操作流程去规范整个考评流程，让整个考评流程看起来很随意。无法突破原经济制度的藩篱，并以其马首是瞻、固步自封，就永远只能看到自己所谓的成功，不能得到长久有效的进步和发展。XX分公司正是犯了这样的错误，没有取其精华，去其糟粕。新型的经济责任制应当在注重经济发展的同时关注集体和个人之间关系的调和，注重按劳分配的底线和宗旨。只有这样，才能更有效地发展企业，提高企业的综合实力，才能一改原先少比例少提成的状况。只有懂得舍弃更多，才能收获更多。对于社会，企业需要比普通人承担更多的责任。所谓穷生奸计，富长良心，就是这个道理。自改革开放以来，家庭联产逐渐在中国大陆流行开来，一味追求重工业的大跃进时代已经一去不复返。而这一次在过国营企业内部的改革第二关扩大了承包的责任和范围，把重心向最终利益方面倾斜，企业的权力也得到拓展。从而使得体系更加完善，系统更加完备，原则更加清晰明朗。这种明令条文里面的内容利于双方的发展规划，也有利于经济制度的完善和充实，具有更深的现实意义。真正的绩效评析，绝非一纸表格，也不是简单的流程和程序。它是公司对员工工作状况的核实和考量，是管理层对于下属下一步计划的安排依据，是公司凝结的心血，23具有非一般的内涵。但是在实际操作过程中，这种内涵往往被忽视和简略，HR的标准颁布到每一个员工的表单填写，显得僵硬而不真实，缺乏了人性和实际效力。当考评仅仅成为发放工资的前奏，试问有多少人会认真对待。当管理部门对于辛苦收集的信息置之不理，试问企业的美好前景从何而来。因此，明确考核目的，使考核的过程丰满立体，成为当下企业的当务之急。此外，企业内部制度的完善在这个竞争激烈的社会越显重要。一些产品的市场很不稳定，机械化的生产导致物品价值降低，而市场的滞后性也使商家在无法得到更多的情报下转向公司的治理。而更加完善的考评流程和薪资模式也因此诞生，努力弥补旧体系的不足，努力发展自身优势创造出更美好的公司未来。222中石油XX分公司考评操作不规范XX分公司在进行考评过程中，经常会出现这样几种现象1分公司考评员在对所属二级机构进行考核时或者二级机构相关科室考评员在对各基层队考核时会根据自己与哪个单位或者部门关系好而出现所谓的“人情分”，即便这个二级机构绩效考评指标未达标，也会因为考评员和这个二级机构领导关系好而打个好的分值，甚至也会出现不去考评直接给这个机构一个完美的分值。2还有一种情况是考评员与被考核单位存在私人矛盾，明明被考核单位做的非常好，却因为考评员存在私心，而鸡蛋里挑骨头，打一个低分。这些无法体现出绩效考评的公正性。3还有一些机构和个人对考评情况不满意，直接找到考评人的领导说情更改考评分数。而考核人往往迫于顶头上司的压力，而更改考评分数。由于考评人员来自不同的部门，整个考评工作时临时组织的，而目前没有一个组织去带领这些考评人员开展考评工作。同时也没有一个操作规范去规范考评员开展工作。4再对员工进行绩效考评的时候，往往流于形式，着重对组织进行考核，而轻员工的考核。对于员工的考核往往只是填一张表即可，打分的时候一般都不会差很多。这种现象在二级机构特别明显，如果分公司考核时，二级机构某项指标不合格，在指标分解的时候往往最终不会考核到个人身上，而是对整个科室进行考核，如果需要扣钱，则部门里的人均摊。种种现象都说明了XX分公司的操作不规范，没有建立一套合理的操作规程，这使得考评工作无法达到其预期的效果。24223中石油XX分公司考评指标不清晰1指标的系统性不强仅凭往常实际操作遗留的短暂性经验以及前一时期的标准而制定经济考核内容，本身就存在不科学不严谨不符合逻辑的矛盾。再者，单单由人事部门汇总下发，没有其他部门的参与配合，没有全体的员工的支持，根本无法系统了解公司的运作状况和真实数据。真正的指标是全方位系统化的，而不是片面的，只追求眼前经济效益的。只有将各个关键部位有机整合，才能真正体会到考核的意义，才能窥探到公司的走向，才能让公司发展更完美，走得更长远。才能让每一位员工都切身体会到家的温馨。2指标的可操作性不强中石油XX分公司在指标设计过程中，没有进行大量的分析研究，深入量化分析，导致一些指标在设计过程中存在标准过高，不可量化等问题，在实施过程中往往无法达到该指标的目标值。另外还有一些指标设计的过大过空，被考评部门在指标分解的过程中，无法全面覆盖该指标的全部内容，不知道该如何分解，所以在分解的时候只能挑一些重点内容。3指标设置缺乏战略性思考当经济制度未曾引起上层的注意，分配下发成某个部门的任务时就失去了应有的意义。它仅仅被当成一种形式化的表面文章。而部门之间没有协调，单个部门在群龙无首的情况下没有章法，没有掌控力和真正的话语权，无法得到可靠真实全面的数据，无法真正做到评估。其次，上面提到，公司过于依赖于国家的政策从而没有建立一个属于自己的体系。对于公司定位把握不明，对于价值和意义的体会不深入导致发展方向便宜。盲目追求短期效益和任务的完成忽视长远计划，抛却社会责任的行为是不可取也得不到最终成功的。224中石油XX分公司考评监管机制不完善中石油XX分公司没有设立相应的考评监管机制，再整个考评体系的建立中，只考虑了绩效考评细则的制定，及考评的方式方法，而忽略了保证整个考评系统顺利推进的监管机制。导致了考评最终流于形式。而中石油XX分公司面临的监管方面的问题主要有以下几点。1未成立专门的考评监管部门，除了主要领导的监管外，还应该成立相应的监管部门，对整个考评过程进行跟踪，监管。目前，中石油XX分公司并没有成立这样的组织。这使得整个考评体系存在漏洞。就目前情况来说，分公司在整个考评过程中出现的不在规定时间内进行绩效考评，绩效考评过程中不按照规范操作，及在打分过程中出现随意赋值，乱打分等现象都是因为监管力度不到位。2高层在公司的地位价值和作用是十分重要的。他有着掌控公司全局的能力，需要有较宽的视野。他们既要对各部门负责，需要对整个公司负责，也需要履行为员工服务的义务，需要发展自我能力。只要较好的掌控力并得到有效部署才能使公司内部更加有序完善。但是实际中很多高层的管理人员分身乏术，无法同时处理过多的公司任务。再者员工不参与、不了解状况的情况之下也无心或者无力进行配合。如果上层不加以重视，良好的制度得到实际发挥就缺少了重要一环。再者，没有上层的督促，处于尴尬而又重要境地的绩效部门不能有效行使责任。员工会得到诧异不满又无奈的结果，另一方面得不到其他部门的辅助。所获取的数据很信息会不全面甚至不准确，由此发布的评估自然是不尽人意。在此之后的连锁反应就是执行者借助的依据决定了后继任务的错误。因此，上层应该多多留意绩效的其他方面，而不是短暂性的或者表面化的。所以为公司和社会发展进步，强化义务，做好本职工作，拓展能力是目前公司高层所应该注意的。3没有形成员工主动参与监管的习惯，监管工作不能仅由组织部门进行，同时还应发动群众积极主动参与到监管过程中来，目前，由于绩效考评结果对员工的影响不大，所以员工对绩效考核基本无感，同时在对员工进行的思想教育上对于职员内心忠诚度方面的关注很少。因此上层应该强化这一管理，争取使每一位成员明白考评结果与自身利益息息相关，加大思想教育，让员工积极主动的参与到监管工作中来。4绩效管理过程被忽略。在公司内部，只有每一分子都认真对待，确保每一个人全身心投入发挥出价值，相互沟通才能使公司发光发彩，才能有好的收效，才能树立完善的规章制度并且顺利实施。其实在分析数据之后得出实际操作中稍有后期方面的失误，主要责任在于事先的安排和期间的执行。这说明公司某些部门的运行能力比较可靠，但是如果第一步出现偏差，就是失之毫厘谬以千里。在企业内部高层自以为是，以自己的方式下达命令，但是很多时候员工需要的是详细具体且有效的企划文件而不是简单的口头表述。一方面他们参与度本身就少，获得信息的来源也有局限，另一方面这是高层应该有的态度和责任，身处其位要有所作为，发挥应有的效用。225中石油XX分公司对考评重视程度不高1XX分公司在绩效考评细则的设计上没有成立相关的工作组，而是由单个部门或者两三个部门确定考评内容，这导致考评细则出现了诸如设立指标不可量化等一系列问题。同时在考评过程中没有建立健全组织机构对考评流程进行监督及评价。2一些考评员对考评工作不重视，认为绩效考评就是走过场，使得考评过程中出现乱打分等现象。还有一些考评员将绩效考评工作作为报复威胁的工具，对和自己有过节的机构和个人在考评的时候给一个很低的分值。对于这些不合格的考评员，分公司也没有任何机构对其监管同时也没有对他们作出任何处理。3分公司对考评结果的运用仅仅是为了评估薪酬福利的标准，忽视了绩效考评的真正目的。由于从分公司这个层面对绩效考评的片面理解使用，导致整个机构从上至下对绩效考评的认识程度存在缺陷。仅把绩效考评结果运用到薪酬管理上，而忽略了其他的作用。绩效考评不仅仅可以用来衡量薪酬福利待遇，更重要的是绩效考评可以激发员工工作潜力，提高员工工作效率。4基层员工对考评工作漠视，在绩效考评中，由于绩效考评结果对员工的作用不明显，导致普通员工对考评结果不在意。当前考评指标的层层分解最终考评的是一个部门和一个基层队对指标的完成情况，各部门和基层队往往不认真考评个人，仅仅把相关表格填好，便束之高阁。如果某部门或基层队没有完成指标而被考核出现扣奖金的现象，那么则是本部门的人均摊。包括奖励也是一样的，往往不会奖励到个人身上而是部门内部。这就直接导致了绩效考评结果对员工没什么影响，从而员工对绩效考评不重视。由于上级领导层面不重视，最终导致了下级员工不重视。整个考评工作无法发挥其作用。长期以来的施行流程和追求眼前经济效益致使高层对于绩效的认知不完善和不正确。只在乎HR下面每个职员的最终结果，为公司挣的订单；对员工的种种限制，缩小其权益，不是为他们谋福利而是千方百计为自己争利益。只有压榨没有尊重。这些都大大挫伤了普通员工的积极性，完全偏离了执行的真正意义和目的，忽视了绩效考核的内涵。这些对于公司的长久发展有百弊无一利。员工的工作态度和过程无人问津，长此以往他们只会日渐奔波在赚钱的道路而不是融入公司提升自我，创造出的价值只会越来越少。这是管理部门的悲哀，是上层的悲哀，是职员的悲哀，也是社会的悲哀。第3章中石油XX分公司绩效考评体系优化设计31设计目标1实现公司战略目标真正的绩效制的作用是十分巨大的。它能够改变员工的精神面貌，完善公司的各项制度，促进公司整体有序、稳定、健康发展。据调查，自公司成立以来由于各部门之间协调不恰当，执行部门指挥不当、员工参与配合度不高等原因导致原本比较清晰的计划无法得到充分发挥。从而使公司无法全方位提升。因此加强职员的综合素质是公司目前的首要任务。2为员工发展提供参考公司职员在公司的表现有自己的原因，也受上层的领导影响。如果是自身的原因，在成绩评估项目发布结果之前，相关部门应当指出其具体的分析内容。简单的优秀与合格的评定是不到位的，也不能让员工在接下来的工作中纠正错误提升能力，也无法让员工体会到自己犯错的严重性、制度的规范性和自己的存在感。只有严格而人性的部署，才能得到事半功倍的效果。32设计思路与原则321设计思路一个有效的规划必然是有始有终首尾相连的，互相联系互成一体的。因此本次的绩效企划遵循实施反馈等方面的联合。具体如图31显示。1绩效计划与指标体系构建一个体系当中最基础的就是绩效计划。合理构建绩效管理体系对员工的未来发展有着导向作用。2绩效的实施与管理实施绩效的过程也被称作绩效过程控制阶段。在实施绩效阶段的过程中，身为管理者要切记根据自身的实际情况与发展特点认真监督检查，对于被评估者的工作情况要进行必要的指导并且自主解决可能出现的问题。3绩效考核与评估绩效考核与评估一般分为三类，分别是年度、季度和月度考核等。绩效考核一般是按照提前确定的子目标以及相对应的指标来对员工的实际工作情况进行考核与评价，可以根据考核期间的绩效数据和事实情况来考核员工是否达到业绩指标。4绩效反馈与面谈绩效管理的工作不能终止于打分，管理者还应该与员工就打分的情况以及员工日常工作中的表现进行面对面的交流与沟通，帮助员工正确认识存在的问题并解决。5绩效考核结果的运用绩效考核的结果应与其他部门的管理环节相衔接，这样有利于促进绩效的管理，对员工起到先奖励，后促进的工作效果，极大的激发了员工的工作积极性。322设计原则1客观公正原则绩效管理对被考核部门以及被考核者的评价要讲事实，根据客观事实结合绩效评价标准进行考核评价。避免因为考核者的主观意识左右考核结果，不能感情用事，在考核期间不能搞平均主义，还要适当的拉开差距。2定性定量相结合原则在实际的工作状态中有些指标很难被量化，在绩效考核的过程中，应该尽最大的可能避免量化考核指标，以便保障考核结果的准确性和客观性。在日常工作中，职能部门由于过于强调量化导致职能部门的工作难以量化。其一是因为量化的考核指标不易完成，其二是因为企业的考核标准并不是面面俱到。一般的企业中量化考核程度较高的就是销售部门，在完成评价指标的同时，要注重员工的敬业精神、工作态度以及员工的服务意识的评价同步进行。对于绩效考核标准的设计一定要满足定量、定性相互存在、相互促进，在这样的考核标准之下管理者对于员工绩效的考核才能更加全面、有效。3实用性原则绩效管理方案的施行要与企业的战略目标紧密联系，否则即便是制定了一份非常好的方案，到头来也只是竹篮打水一场空。只有让绩效管理方案与企业的战略目标相联系，这样才能做到事半功倍，才算得上是好的方案。以上两种方案，前者不但不会达到预期的效果，还会使得企业浪费大量人力、物力与财力，增加企业的运营成本，后者则不同。事实说明绩效方案的设计与制定一定要与企业的战略目标、考核方法有机结合。4以人为本、广泛参与原则企业最打的优势是人力资源丰富，良好的绩效管理系统能有效的促进员工的发展。为了让员工真正感受到绩效考核的好处，提高员工对于绩效考核的认同，管理者在设计绩效管理方案的同时，要积极引导员工参与其中并且激发员工的思维扩散。33优化设计方案331考评体系实施的组织结构优化1组织。中石油XX分公司设立负责绩效工作的领导小组有利于加强其绩效考评管理工作的良好进行，并且完善了公司的考核绩效的体系，对相关制度的健全积攒经验，在某种程度上对中石油XX分公司的经营与管理有极大的帮助。领导小组的成员结构由公司党政领导直接进行领导，组长人选是财务处长，副组长人选为副处长，组员均为骨干人员担任。公司还须设置负责日常事务管理的办公室，由财务部负责人全权负责。办公室的考评主要是针对高层领导人。财务处、人事处和计划处的负责分别是各个工作组的负责人。参与部门涵盖各管理部门和经营机构。2管理。考评制度的建立和其相关制度的建设完善的方法。考评工作要依据事实，讲道理。一方面要将考核单位以及考核人员的制度框架建立起来并加以完善，另一方面还要将考核的其他衍生的制度加以完善，如奖惩、加分、减分等相关制度。332考评指标及量化标准优化1绩效管理指标设计对于指标的设计制定一份合理原则1可控性明确指标的评价标准；2可测量测量指标的周期应该与考核周期相同；3重要性要将对影响目标的关键指标放到重点，多加关注；4一致性公司的战略目标是大前提，其余的分目标、子目标要与其一致；5挑战性指标不能太高，也不能太低，要结合公司的综合发展以及员工的业绩标准而设定，让被考核者通过努力之后就可以达到。2绩效考评量化标准优化中石油XX分公司绩效考核的方法有两种，一是定量考核，二是定性评价。机关各处室和处室负责人、各分公司和分公司主要负责人、机关一般干部和基层员工是中石油XX分公司的主要考核对象。1定量考核定量考核直接用客观数据计算绩效分值，其包括对效益、销量、费用控制等内容的考核。定量考核的单项指标绩效分值公式为单项指标绩效分值指标完成值指标目标值X100应用于目标值为正数的增长性指标单项指标绩效分值1001指标完成值指标目标值X100应用于控制性指标和目标值为负数的增长性指标2定性评价定性评价具体指的是员工满意度、基础设施管理、产量管理等诸多方面，每个部门都满分均为100分，考核的得分则为平均分。评价所得的定性考核指标绩效分值，没有完成的按照相对应的项目扣分，直到扣完为止，而定性考核指标则不加分。根据各个地区的经理的例子在此说明。假如有重大安全和环境保护事件的发生，根据相关规定追究分公司经理的责任3、5、10分，分别扣去公司经理的综合绩效分值，假如发生违纪造成的负面影响较大，公司经理综合绩效相应扣去5分；发生大规模的上访包括去北京上访的同上一条处罚一致，但并不包括违法乱纪的人。与此同时，相关处室的其他奖励、处罚也与绩效结果挂钩。1对于有的员工在绩效方面贡献突出的，不仅要在会议上进行表扬、通报等，还会让该员工作为年终先进评选的依据，在职称评选时作为参考依据；2公司领导和考核委员会研究决定后给予年终综合绩效考核分值低于70分不含70分的员工面谈处分；3对于违法乱纪并对公司造成巨大影响与损失的员工在考核委员会审批之后，部分或全部绩效奖金将被公司保留，还会在相关规定的条件下给予处分；4公司绩效考核实施责任追究制，各个分公司以及机关各处室应及时将对本单位、本部门绩效产生重大影响的员工进行落实，并且追究责任，相应扣减甚至免除其当期月度或年终绩效奖金。并且向企管法规处备案，将相关处理意见书面上报到财务处作为工资发放的依据。333考评流程优化绩效考评优化包括四个环节，分别是绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效结果反馈。具体分析如下。1绩效计划在考核周期前，首先考核双方应该就被考核者本应实现的工作绩效进行沟通，并将其书面化，签订目标责任书。绩效计划的设计由分公司公司高层开始，然后将考评指标逐级分解，落实到所属二级机构后再进行分解到各级科室及基层队，最终落实到个人。1绩效计划的制定考核双方将被考核者的工作表现以及能力等进行交流之后书面化协议的过程就是绩效计划。考核指标、权重、目标值和考核周期是绩效计划的几个基本的要素，作为整个绩效管理的开始，绩效管理办法根据考核周期分为三大块，年度、季度、月度绩效计划。在制定考评细则的时候应遵循以下流程首先要确立考评指标结构、关键业绩、重点目标以及工作能力所占比重。对考评内容进行梳理，确定好需要考评指标的方向。指标的选取，根据之前确立好的考评指标结构进行指标选取，为了规范化管理，人事处应建立统一的业绩指标库。在指标选取的过程中，可以直接在指标库内进行选择。确定指标权重，主要可以分为主观赋权法和客观赋权法，针对不同的指标运用不同的方法，对于可以根据经验主观判断可以得到的权重运用主观赋值法。当然为了更好的量化指标，还是要根据各指标在一定的数理统计后得到的权重。同时根据各自指标的权重大小进行排序。目标值的确定，目标值设立一定要遵循合理性原则，设置过高或者过低都不利于整个考评过程的顺利实施。所以这就要由人事处、概预算部、财务处等相关部门提供相关的信息和数据，同时对各项指标进行评估。结合历史数据，进行数理统计后协助考核人初步形成各考核指标的目标值。考评人及考评机构的确立，在绩效申请受理后，应迅速组建考评小组，针对考评指标内容，分配考评人员。统一规范管理才能保证考评过程公平公正公开。绩效计划初次沟通，将确定好的考评指标、权重及目标值等汇总。形成初步的33考评细则，同时将这个考评细则下发至各个部门，与被考核部门或者被考核人进行初次沟通，对指标设计进行解读。同时与被考核者进行讨论，确定指标的合理性。直至达成共识。绩效计划确认，通过组织与考核部门与被考核部门之间的讨论，直到双方共同确认这个绩效计划的合理性后。可以实施签署工作。同时考核者和被考核者都需各留存一份。2绩效实施与管理在这个过程中通过不断的监督检查，实施绩效辅导，及时解决出现的问题，保证整个绩效实施的顺利进行，同时在也可以根据实际情况不断的调整绩效计划。1绩效辅导，在绩效考评流程中，这个环节必不可少，即便前期考核者和被考核者沟通形成了绩效契约，不等于被考核者可以顺利完成绩效计划。所以说作为考核者就应该及时掌握被考核者的工作进展情况，并及时协调各方面的资源，在考核周期内对下属或下属部门达成绩效目标而进行辅导。这样对于干的好的员工在得到肯定评价后，则会更加努力去工作，以期获得更好的成绩，而对于做的不好的员工，则可以在此环节及时提出问题，这样有利于员工迅速的调整工作方式方法，从而提高自己的成绩。通过持续不断的绩效考评沟通，这样使得绩效考评更加完善。为了在考核的周期当中让下属达成绩效目标，绩效辅导应运而生。一般绩效辅导有两种形式，一是工作辅导、二是月度回顾。工作辅导不同于月度回顾，它可以在考核周期内任一时间段进行，一般按照内容的侧重点将其分为三类对于能力特别突出的员工但是经验不足，这类员工要进行详细的辅导。让他们能顺利的完成工作并对这类员工的完成情况进行详细记录。对于工作经验丰富的员工则不需要太详细的辅导，多鼓励他们，给他们点针对性的建议意见就足够了。还有一类员工，他们阅历丰富、技术高超，只要多加鼓励就能出色的完成工作目标。月度回顾相对于工作指导则更为正式。这样就能保证各个部门能顺利完成工作目标甚至超出目标计划。领导者不能一味的采用命令的方式来拘束他们，更多的是能够以一种导师的角色与下属共同学习、共同进步、共同取得成功。好的月度回顾能让上级和下级轻松完成工作计划，并且让下级不断成长。2关键节点的控制，绩效考评是一个集体统一的行为，因此在考核期间一定要严格把控好关键节点，考评人不能因为客观原因而延期或提前进行考评工作。包括现场节点和材料节点都必须严格把控。听从考评小组的统一安排。该考评现场情况的时候就深入现场，该核查资料的时候就认真核查资料。3实施绩效考评，考评小组对照标准对部门或个人进行考评，同时将考评结果整理好后经与本人核实后签字并录入电脑存档。整个考评工作要本着公平公正公开。3绩效考核评估在绩效考评结束后，应对当前绩效考评的结果进行梳理、统计。通过定性定量对比分析，并且在员工的实际绩效与预期绩效所产生的差异进行重新评估，不断改进并在今后的日子中提高工作绩效。绩效评估的目的是为了通过对比、沟通来提高员工的绩效与方法，其主要是根据员工的预期的绩效与实际进行对比。绩效考评包括四个基本的工作数据的手机、统计分析、绩效分数的汇总和绩效面谈等。针对直接量化的指标及绩效评价依据绩效考核直接进行打分。有些难以量化的工作任务通过五等分来对其评价，由E、A、B、C、D五个评价等级，每个等级对应相对的分数。具体见下表31考核者与被考核者要在考核期末进行面谈，并且书面记录谈话内容，填写绩效面谈记录表。绩效面谈要包括年度绩效目标完成的情况进行沟通，并且对被考核者的综合表现让考核双方意见上达成一致，被考核者要意识到自身的有点与不足之处，扬长避短。考核者要肯定被考核者做出的贡献以及付出的努力，在最大程度上提供给被考核者所需要的帮助与支持，并且合理制定接下来的绩效改进计划。4绩效结果反馈绩效考核有许多的重要作用，其中包括让员工了解业绩的完成情况与企业发展之间的关系，而绩效结果的反馈有利于帮助员工提高业绩，同时也可以让员工清楚的意识到自身的长处与缺点。绩效结果应用。各个员工得知自己的绩效以后，可以为他们实行奖励政策，使得好的员工可以被更好的挖掘出来。好的绩效结果，可以用于员工加薪，及发放奖金，同时在员工进行职称评审时也将纳入评比依据。对于绩效成绩不好的员工，可以考虑对其减少奖金发放，在职称评审过程中即便其他条件非常优越，但是只要绩效考评不合格，同样可以对其进行一票否决。在绩效结果公布后有人对于这一结果质疑，便可以向专门管理的有关部门提出自己的疑问，对绩效评估的小组提出申诉。但这样的情况下，若处理不当，有可能会激化双方之间的矛盾，使得互相之间的交往出现隔阂。这时就需要人事部门来进行及时的调和，使得这样的一个申诉机制更加完整，不会造成互相之间沟通的困难，考察审核的人也会更加公平的来进行评判。对绩效结果进行全面分析，在考评工作全部结束后，考评部门应对本周的管理进行反思与总结，了解自己的不足之处，使得下一次的工作可以得到好的转变，同时要形成书面材料，如绩效分析报告等。第4章中石油XX分公司绩效考评体系优化的实施保证措施41建立完整的考评管理制度与操作规范1建立规范考评员行为的行为准则考评员作为绩效考评的实施者，能否公平公正的进行考评对绩效考评工作具有重要的影响。在中石油XX分公司没有一套合理的行为准则去规范考评员的行为，所以建立考评员行为准则迫在眉睫。我们可以从以下几个方面进行规范对于一些不认真履行考评员职责的人或组织，应取消其考评资格，并在其个人绩效考核时扣除相应分值。这包括如在考评过程中因与被考评者关系较好而打高分的，在取消其考评资格同时，应组织新的考评员对被考核者重新考核，同时也要扣除被考评者相应分值作为不认真对待绩效考评的惩罚。对于一些考评员与被考评者关系不好，而出现故意打低分的，应当直接取消其考评资格；对于一些考评员不开展考评工作，而是随意打分的，也要取消其考评资格，同时组织其他考评员对被考核者进行考核。要严格规范考评员的行为，在开展考评工作的时候不该说的话不说，不改做的动作不做。如果说了不该说的话，有可能会让别人产生误会，如果做了不该做的动作，比如和被考评人员勾肩搭背，谈笑风生等都会让人觉得考评员和被考评人员关系好，即便考评员进行了公正的考评，也会因为这些动作让别人误解考评工作有猫腻。在考评过程中，考评人员要对考评结果保密，坚决不能透露考评信息。以免引起不必要的麻烦。同时考评员在考评的时候，禁止与其他考评人员讨论考评结果，或者互相看对方的打分情况，这样会影响考评人员的判断，对考评结果产生影响。为了进行规范化统一管理，建议所有考评小组人员，在开展考评工作的时候统一着装，并佩戴胸牌。只有建立一套系统的行为规则，才能规范整个考评工作，保证考评工作顺利开展。体现绩效考评的公平公正公开。2建立申诉机制任何的审判都可能会出现失误，审核是一种人为的行为，最后得出的结论可能会使得一些员工存疑。这就需要体系中必定要存在申诉环节，才会使得整个体系更加完整、公平。申诉机制的建立有两个优点，其中包括帮助员工保障其权益，不是被动的37接受最后的结果，而是提出自己的想法，并得到解决方案，会使得员工更加的信任公司。此外，申诉也有利于公司更加真实的来对员工进行评判，得到更准确的审核结果，对公司日后的管理有更好的作用。在中石油XX分公司还存在这样一种现象，一些考评员因为客观原因不能及时参加绩效考评工作，为了谁也不得罪，就直接给所有单位一个同样的分值，而事实是并不是所有单位这项工作做的都好。对