深圳中原营销管理基本思想及运作模式

深圳中原营销管理基本思想及运作模式一、背景描述深圳中原物业顾问有限公司成立于1997年，是香港最知名物业顾问公司中原物业在深成立的合资企业。其在深圳开业初衷，是看好深圳未来楼市前景，想以在香港从事二十多年二手楼市场积累的丰富经验，尽早介入深圳的三级市场，发展壮大后又成为深圳领先的二手楼代理商；无独有偶，适逢香港回归这一百年不遇的良机，港人置业深圳热情空前高涨，凭其在港建立的品牌，接连代理了几个一手楼盘如东海花园、汇展阁、世贸广场等，都在短时内取得了极高销售率和实现了很高的均价，为发展商赢得丰厚利润，自己得到很好回报的同时，在深圳地产市场（当时亦远不如今天成熟）也一炮而红，成为知名的地产代理商。这一点，与中原公司在其他内地城市如北京、上海、广州、重庆等开设的分公司发展契机和基础路线都有很大不同，深圳中原在深圳取得的的业绩和行业地位也是其他中原分公司所无法比拟的。可以说，在香港中原的中国发展计划中，深圳中原是一个特例。它的成功，应该不是来自中原总公司的策略和管理，而是前述的良好基础和自身的经营管理人员摸索、总结经验，形成了自己的工作思想和运作模式，逐渐发展起来的。二、基本管理架构董事局董事长总经理策划部销售部财务部行政及人事部（策划总监）（营业总监）（财务总监）（行政人事总监）在此重点介绍策划部和销售部1、策划部由策划总监主管，下设若干策划经理，每个策划经理带几个策划小组长，每个策划小组又有几个策划师，策划小组视情况负责一个或几个项目的策划工作，同时策划部属下还有拓展部，负责圈盘谈判任务，外省部负责外地项目跟进工作。2、销售部又分二级市场和三级市场部，各有营业总监主管。二级市场部营业总监下设数个营业经理，每个营业经理下视项目运作数量设若干项目经理，项目经理下是一组物业顾问，负责公司代理楼盘的销售工作。三级市场部营业总监下设住宅部和商业楼宇部，目前约有十几家地铺，每个地铺都有一个地铺经理及一组业务员负责住宅二手楼的租售业务，而商业楼宇部负责写字楼、商场的相关业务。三、营销模式及指导思想通常情况下，由策划部负责项目的谈判、接洽工作，当签定项目合同后，前期工作也基本由策划完成，在销售条件基本成熟、距项目即将发售一月左右才会派驻项目经理和销售人员进场和介入准备工作（跑盘、熟悉资料等），待正式发售后非常注重强攻和旺销期，平稳期过后，较少守尾盘。在营销费用方面，相信“佛面也要金装”，比较“大手大脚”，又经常涉及深港两地，广告攻势往往都比较强烈，自然成本相对较高。在谈判方面，常以实现高均价，高回报的手段吸引发展商，至于后期是否可以为继的问题则不做主要考虑。在销售工作方面，采用集中销售期的作法，不提倡守前期和尾盘，在其看来，销售人员和项目经理是直接创造产值者，从商业化的角度来说就应该尽量运转在销售工作中，长期守盘就是浪费企业效益。当然要做到这一点也不易，要有充足的盘源做保障。总的来说，深圳中原的营销手法是主推港式概念，以外销为引带动内销，在开盘期密集广告攻势，集中销售力猛攻，尽量在较短的时间内完成销售期，一旦效益不佳，会尽早撤出。四、管理模式和指导思想中原总公司提倡“无为而治”，管理模式和思想较为单一，深圳公司自上而下业务导向非常明显。1、在往中国内地发展方面，公司主要看个人意愿安排，一旦在本地输出的人才，在外地成功设立公司后，就与本地公司是平行级别，基本没有什么关系，任其自由发展，香港总公司也基本不参与调控。2、策划方面，因时有策划费收入，而公司销售总业绩中也有策划提成，策划总监和经理也是自上而下提倡“能者多劳”，策划师越出色，公司分配的项目越多，收入也越高，反之也是一样。3、销售业务方面，因为公司在分盘时会先综合考虑项目的大小，操作难易、需时长短、预计收益，分配给项目经理时会订出不同的条件和提成比例。比如一个较小项目，公司会定一个基本参考人数，项目经理提成比例会较高，如果项目经理还可以在此基础上减少人数又能完成任务（等于提高单产），还有额外提成奖励；如果无特殊情况要增加人手（等于增加成本），就可能影响到项目经理的提成（或会被调低比例）因此项目经理最重视业绩，并以此为出发点，可自由控制人手数目和人员名单。除了要往营业经理方向发展的小部分，多数项目经理都实行能上能下制度，当然业绩佳的机会会更多，有项目就做管理，无项目就做销售。业务员目前仍采用累进制计算提成，如借调别盘工作比如选房之类公司会另行奖励一定的公佣。五、现有状况的SWOT分析优势中原现有和累积的代理项目数量在市场上数一数二，其在香港的两百余间分行使其在外销市场上的优势非常明显，而其以外销介入代动内销的好处也很大，与一些大型房地产商如中海、招商、万科等也有较稳定的合作关系。公司资源投入大，策划部近年得到长足发展，在各类培训、考察学习等专业化的进程上不遗余力，在将来大开发商逐渐垄断市场，大代理商也会随之发展，行业领先还有优势。劣势总公司没有较系统的管理模式，将大大制约其中国计划发展，深圳的成功无法照搬内地，同时其高层人员流动率较低且基本为香港人，很难本地化，如果到内地发展，这个劣势更为明显，据知近期深圳中原发生高层人事变动也与此有关。机会其目前不止在二级市场上比较成功，且不放弃三级市场，尽量多设分行，也占有三级市场相当分额，假以时日，会有相当好的机会和市场前景。威胁其业务导向太