物业培训教材有效设计薪酬激励体系

物业培训教材有效设计薪酬激励体系有效设计薪酬激励体系HR991XX有效设计薪酬激励体系研讨目标了解薪酬的各种形式以及特点了解内在报酬与外在报酬了解SBP与PRP的特点理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择理解设计薪酬激励体系的原则和目标掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理了解最新的薪酬设计理念掌握股票期权操作设计的具体内容薪酬取决于什么工作绩效薪酬个人能力工作表现发展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。薪酬的基本形式基本形式（从短期至长期）基本工资奖金/佣金津贴补贴福利保险股权股票期权内在报酬与外在报酬组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的评价外在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬业绩挂钩工资（PRP）业绩工资结构图技能挂钩工资（SBP）以职位为基础（JOBBASED）以技能为基础（SKILLBASED）自90年代工资类型及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦人员有效激励激励相容薪酬激励必须同其他的激励形式有效的结合起来时效性合理性公平性适度性有效激励有效激励的内容理想激励事业激励精神激励物质激励现代企业薪酬制度的特征与职能特征以追求最大利润为出发点以岗位层级为工资分配参照点岗位/劳动/能力/市场供求经营者与本企业员工的薪酬分离企业具有充分的薪酬分配自主权国家对企业工资分配间接调控职能增值职能。激励职能。协调职能。配置职能。制定薪酬体系应遵循的原则公平原则激励原则市场原则设计薪酬体系应实现的目标和公司文化价值观相联系，巩固公司的文化与价值观；同企业战略、政策相结合，从符合公司的现有状况；与市场化有效结合，有利于培育企业的市场竞争能力和引进人才；增强薪酬体系的激励性，维持员工的高士气；能留住影响企业发展的关键管理人才与专业技术人才；提高、增强员工的工作满意度。设计薪酬体系应考虑的因素企业的特征公司的经营政策和目标财务及成本上的考虑行政上的考虑管理上的考虑其他因素的考虑薪酬规划及各分类计划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计划绩效提高、积极性提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝聚力提高福利标准、对象及实施方法、优先安排原则如每年安排旅游等来源及使用金额薪酬策略与政策的选择企业选择确定薪酬策略包括两方面确定薪酬结构确定薪酬水平企业薪酬政策就是薪酬策略的具体化，因此，应包含对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定确定薪酬结构与水平的管理方式，薪酬调整模式确定薪酬结构不同级别、类别人员的一般策略原则激励对称拴住关键人才员工满意确定薪酬水平确定薪酬水平的根据确定薪酬水平的原则薪酬设计准备内部调研分析公司薪酬的系统性分析公司现有的薪酬状况调研公司薪酬结构分析薪酬设计准备外部调研分析市场薪资调查本地人才市场供需状况企业薪酬体系设计运作程序工作设计与分析岗位评价薪酬水平确定薪酬制度的管理和控制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原则与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式案例基于职位族的职能等级工资制度设计职能等级工资基本介绍基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。每个职位族进行工作岗位分等（职等）。每个职等中分若干级（职级）。最后形成职能等级工资。设计程序职位调查设计管理规则确定职级确定职等职位分类职位分析通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查建立工作职位说明与描述确定任职资格，主要是SKAS。依据工作性质及特征的相近确定职位族进行分类确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级职等、职级晋退、升降规则考评规则调整规则SKAS为SKILLS、KNOWLEDGE、ABILITIES的缩写。职能等级工资的管理职级的升降职等晋退将“薪”比心新理念提供有竞争力的薪酬重视内在报酬实行基于技能的工资增强沟通交流参与报酬制度的设计与管理有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发现在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与等。当出现报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。提供有竞争力的薪酬为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。重视内在报酬实际上，报酬可以划分为两类外在的与内在的。外在报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（INTRINSICREWARDS）是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。实行基于技能的工资基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家，接受不良管理者的风险。增强沟通交流现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。参与报酬制度的设计与管理通过国外公司在这方面的实践结果表明与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。沟通、参与与信任会显著影响人们对报酬的看法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应。工资等级的未来宽波段化工资等级宽波段化（矮化）即工资等级线延长工资类别减少，由原来的十几个减少至三、五个。前述职能等级工资设计中以职位族建立工资体系贯彻了这一规则在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准各类别的工资标准交叉THANKSSKAS为SKILLS、KNOWLEDGE、ABILITIES的缩写。有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发现在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与等。当出现报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。提供有竞争力的薪酬为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。重视内在报酬实际上，报酬可以划分为两类外在的与内在的。外在报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（INTRINSICREWARDS）是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。实行基于技能的工资基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高