精益管理：质量管理与六西格玛

精益管理质量管理与六西格玛精益管理质量管理与六西格玛精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”质量的定义能满足顾客的期望，并且通过产品是否完全与说明书相一致来衡量。充分不充分满足不满足KANO质量模型魅力质量基本质量一元质量2精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”深入理解质量的定义对于质量有两种不同的理解ANAMEBAIDUSNAP91一种是把产品质量同企业本身自行确定的产品的性能、属性或特征联系起来，即所谓的“产品中心说”；另一种则是把产品质量与顾客的满意程度联系起来，即所谓的“顾客中心说”。1由于质量属于商品的使用价值范畴，它必须能最大限度满足不同顾客的特定需要，所以后一种说法比较合理，即质量的优劣，最终应由用户来判定。顾客的期望1顾客的期望主要包括产品如何一贯的发挥其内在功能，保持外在美感，保证可靠性、耐用性、适用性等各个方面质量的重要特征，其中可靠性是指产品或服务在特定时期内完成预定功能的可能性；耐用性是指产品使用时间的长短；适用性是指产品或服务是否恰当的实现了其事先承诺的功能。怎样知道顾客不满意1顾客满意的程度取决于顾客的期望值（认知质量）与所接受的产品或服务状况的比较。而组织提供的产品或服务（过程的输出）形成对顾客的感知效果（感知质量），两者对比的符合程度确定了顾客是否满意。1顾客抱怨是一种满足程度低的最常见的表达方式，但顾客不抱怨并不一定表明他很满意。即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意。3精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量1基本质量当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，顾客认为是应该的，充其量也就是满意。以手机为例，通话这一特性是基本质量，若手机不能通话，顾客肯定会不满意，因为通话是手机最基本的质量，否则就不能称为手机了。同样，安全自然也是手机最基本的质量，若出现漏电、短路、电池爆炸等人们就不会满意，因为安全是最起码的。1一元质量当其特性不充分时，顾客不满意；充分时，顾客就满意。充分程度与满意程度呈线性关系。同样以手机为例，待机时间、接听信号是手机的质量特性之一，如果待机时间长，可以方便顾客，减少顾客充电时间，电池的寿命也长；接收信号强，手机的接通率就高，顾客就会很满意。相反，待机时间短、接收信号弱顾客就会不满意。1魅力质量当其特性不充分时，并且是无关紧要的特性（非重要特性），顾客无所谓；当其特性充分时，顾客感到惊奇，并超出期望的满意。魅力质量往往是质量的竞争性元素（或产品的魅力点、卖点）。它通常有以下特点1具有全新的功能，以前从未见过；1性能极大提高；1引进一种以前没有见过的新机制、服务新政策等，顾客忠诚度得到极大提高；1一种非常新颖的风格。如手机在有较强通话功能的同时，还具有电子词典、照相、MP3、电影播放等功能。假如没有这些功能，无关紧要，顾客也为所谓；但有了这些功能，一机多能，顾客就很喜欢，十分满意。因此，魅力质量是产品或服务的具有竞争力（卖点）的质量保证。1三种质量会相互转化，当魅力质量失去其特点和竞争性时，则开始变为一元质量，甚至会变成基本质量。4精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”有质量麻烦的公司的自我解剖表特征我们一向如此部分符合事实我们不是那样我们的服务和/或产品经常出现废弃、偏差以及其他不符合要求的现象我们有以“修补”为导向的售后服务/或经销组织我们的员工并不清楚在质量方面管理者向他们要求些什么管理者不了解质量不符合要求的真正代价管理者深信质量出问题另有原因，而不是管理不当所致分值5分3分1分5精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”被问题困扰的组织大多具有相同病症1出厂的产品或服务通常与公司所公开制定的、宣传的或已同意的要求有偏差1公司必须有倍加完善的售后服务网或经销网，非常善于修补产品的缺陷，才能够使客户满意1管理层没能提供清楚的工作标准或质量的定义，所以使每个员工各行其是1管理层不知道不符合要求的代价1管理层不肯正视问题的根源6精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”有质量麻烦的公司的解剖表统计得分诊断结果建议2125危险应立刻进行急救1620当心应预备好急救系统1115需休养应想办法治疗，细加看护610痊愈中应作定期检查5健全尚须咨询辅导7精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”常用术语（一）1CTQ（CRITICALTOQUALITY）关键质量特性是指满足关键的顾客要求或过程要求的产品、服务或过程特性。1USL/LSL规范上限/规范下限是指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最小值。1TARGET目标值是指从顾客的角度来看CTQ的理想值。常用术语（一）1CTQ（CRITICALTOQUALITY）关键质量特性是指满足关键的顾客要求或过程要求的产品、服务或过程特性。1USL/LSL规范上限/规范下限是指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最小值。1TARGET目标值是指从顾客的角度来看CTQ的理想值。8精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”用于业绩度量的三大类指标基于合格/不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMO度量指标基于平均值/标准差（连续型数据）的Z（西格玛水平）它们基本覆盖了对产品、服务、商务、管理等所有类型过程的度量。用于业绩度量的三大类指标基于合格/不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMO度量指标基于平均值/标准差（连续型数据）的Z（西格玛水平）它们基本覆盖了对产品、服务、商务、管理等所有类型过程的度量。9精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”常用术语（二）1PFY（PROCESSFINALYIELD）最终合格率是指过程的最后的合格率。通常是指通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数的比率。1FTY（FIRSTTIMEYIELD）首次合格率是指一次就将事情作对，由没有经过返工便通过的过程输出单位数而计算出的合格率。1RTY（ROLLEDTHROUGHPUTYIELD）流通合格率是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。计算式为RTYFTY1FTY2FTYN。式中FTYI是各子过程的首次合格率，N是子过程的个数。常用术语（二）1PFY（PROCESSFINALYIELD）最终合格率是指过程的最后的合格率。通常是指通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数的比率。1FTY（FIRSTTIMEYIELD）首次合格率是指一次就将事情作对，由没有经过返工便通过的过程输出单位数而计算出的合格率。1RTY（ROLLEDTHROUGHPUTYIELD）流通合格率是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。计算式为RTYFTY1FTY2FTYN。式中FTYI是各子过程的首次合格率，N是子过程的个数。10精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”FTY/RTY度量指标RTYFTY1FTY2FTYN式中FTYI是各子过程的首次合格率，N是子过程的个数。PFY80RTYFTY1FTY262411精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”FTY99是不是足够好12精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”常用术语（三）1DEFECT缺陷是指不满足CTQ规范的任何事件。1UNIT单位是指对其计数缺陷的的物或事。如一件产品、一个表格、一次电话服务、一件理赔案等。其具有边界或起始与终止点，是可观测和可计数的。1OPPORTUNITY缺陷机会数是指可能产生缺陷之处的数量。如一块线路板有200个焊点就有200个缺陷机会；一张申请表有15个栏目就有15个缺陷机会。1DPU（DEFECTPERUNIT）单位缺陷数是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为DPU缺陷总数/单位总数1DPO（DEFECTPEROPPORTUNITY）单位机会缺陷数是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比。计算式为DPO缺陷总数/缺陷机会总数1DPMO（DEFECTPERMILLIONOPPORTUNITY）百万缺陷机会缺陷数是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以100000。计算式为DPMODPO1000000常用术语（三）1DEFECT缺陷是指不满足CTQ规范的任何事件。1UNIT单位是指对其计数缺陷的的物或事。如一件产品、一个表格、一次电话服务、一件理赔案等。其具有边界或起始与终止点，是可观测和可计数的。1OPPORTUNITY缺陷机会数是指可能产生缺陷之处的数量。如一块线路板有200个焊点就有200个缺陷机会；一张申请表有15个栏目就有15个缺陷机会。1DPU（DEFECTPERUNIT）单位缺陷数是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为DPU缺陷总数/单位总数1DPO（DEFECTPEROPPORTUNITY）单位机会缺陷数是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比。计算式为DPO缺陷总数/缺陷机会总数1DPMO（DEFECTPERMILLIONOPPORTUNITY）百万缺陷机会缺陷数是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以100000。计算式为DPMODPO100000013精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”关于缺陷和缺陷机会缺陷即是产品或服务没有满足顾客需求或规格限制。缺陷机会即是产品或服务未达到顾客要求或绩效标准的机会。六西格玛绩效指标度量主要根据过程造成的缺陷来着手；同样的指标能在团队项目进行期间和改进之后进行测量。以下两个准则有助于正确理解缺陷机会需要专注于对顾客重要的缺陷；缺陷机会反映的是过程有哪些地方可能出错，而不是全过程都会出错。界定缺陷及缺陷机会的要点专注“例行的”缺陷，罕见的缺陷不应被视为机会。把相关的缺陷合并成一类机会，能简化数据收集的工作。要一致。当六西格玛在公司扩大应用时，应该考虑全体使用标准的缺陷定义。只有必要时才改变定义。项目开始时，团队会使用缺陷机会来计算当时基线的西格玛水平是多少，然后在项目接近结束时，将此数字与改进后的西格玛水平相比较。14精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”DPU/DPMO度量指标示例顾客销售部订单内容4个汽车配件订单内容4个汽车配件客户要求5天内交付客户要求5天内交付1关键的顾客要求及时交付订货1关键的顾客要求及时交付订货1规范限5个工作日内1规范限5个工作日内1过程的缺陷配件超出5天发出1过程的缺陷配件超出5天发出1缺陷机会/电话订货4个1缺陷机会/电话订货4个15精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”DPU/DPMO度量指标示例1DPU5/20025表示平均每次订货中有025件产品不能准时发出1DPO5/（204）00625表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6251DPMO00625100000062500表示如果发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出120个电话订货1每个订货4件120个电话订货1每个订货4件未能准时发货的有5件未能准时发货的有5件16精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”过程度量与西格玛水平实例某企业在召开中层干部会议时提出了2条要求不缺席、不迟到；会议期间关闭手机。在最近召开的一次中层干部会上，应到会40人，缺席2人，迟到2人；与会者中有30人有手机，有2人的手机没有关闭。那么，这次会议达到与会要求的西格玛水平怎样呢过程度量与西格玛水平实例某企业在召开中层干部会议时提出了2条要求不缺席、不迟到；会议期间关闭手机。在最近召开的一次中层干部会上，应到会40人，缺席2人，迟到2人；与会者中有30人有手机，有2人的手机没有关闭。那么，这次会议达到与会要求的西格玛水平怎样呢17精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”在推进问题的解决过程中，组织可以采用各种方法使用数据。公司使用数据的方法，取决于公司采用的方法论的成熟程度。决策水平有高有低。推论统计基本统计分析基本图表头脑风暴定量工具头脑风暴定性工具直觉或本能最低水平最高水平决策数据直觉数据驱动决策18精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”MOTOROLA公司的实例1MOTOROLA公司在1970年代中期到1980年代中期的十年间，由于品质竞争失利，节节败退。彩色电视机厂在1974年关闭，音响厂在1980年停业，计算机记忆芯片也在1985年向日本厂商降服，眼看就要倒闭了。1当时该公司董事长一面向美国政府要求保护，一方面提出高品质策略全面向6SIGMA质量迈进，使生产线不良率降低至PPM水准。终于其无线呼叫器在日本市场大获全胜，成为美国公司起死回生的典范。1其重返竞技场的力量即为高品质的产品与服务，1988年该公司获得第一届美国品质奖THEFIRSTANNUALMALCOLMBEALDRIGENATIONALQUALITYAWARD。19精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”158天到112天的故事订购送货时间5166302410214625907011215821123206818164715137242712改进后（天）改进前（天）平均值标准差GE由158天降到112天CUSTOMERS想起23/24/27天QUESTION过程不稳定，变异太大KEYCUSTOMERSFEELVARIANCE,NOTTHEMEANWHATGESEESWHATCUSTOMERSFEEL11215820精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”正态分布与泊松分布1一个离散变量的随机实验由几个事件组成，并且每种事件的概率都很小，这个随机实验服从泊松分布。下面两种情况举例说明了遵循泊松分布的数据在一个部件中有许多尺寸是关键数据，通过对一个大规模生产过程中的随机样本的测量可以得到这些尺寸数据，记录每个样本的“超出规范条件”的尺寸的数量，来自于样本的总的“次品的数量”信息通常可以利用泊松分布来模拟。一个可修复系统具有一个与使用有关的恒定的失效率（即遵循齐次泊松流程，HPP）。在一次试验中对几个系统进行试验并记录系统的失效次数。我们可以利用泊松分布来设计/分析这个试验。1在泊松分布的条件下，观察到的精确的X次事件的概率可表示为在这里，E是一个为271828的常数，X表示事件发生的次数，等于样本大小与概率的乘积（即NP）。P（X0）可以作为测量合格率的六西格玛标准，合格率。这里D表示缺陷，U是单位，DPU是每单位缺陷数。,2,1,0,XXNPEXEXXPYXNPXDPUUDEEEXPY/01以下两个情况举例说明了遵循正态分布的数据假设一个部件的某个尺寸是一个关键数据。每天在生产过程中随即抽取样本测量这个关键尺寸。那么在任何一天的测量值都服从正态分布。消费者定购一种产品，则填写订单的时间服从一个正态分布。21精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”零缺陷产品的概率（合格率）DPUUDXEEXEXPY/01这里是分布的均值，X是失效次数。如图所示规范限合格率DPUE缺陷概率DPUE1合格率图1实例在所生产的467单位的产品中有5个缺陷，DPU（DEFECTSPERUNIT，每单位缺陷）是001071（即5/467）。零缺陷的产品概率（合格率）是9893500010710EEXPYDPU1合格率（零缺陷的产品概率）是指在概率密度曲线下属于公差范围之内的面积。从泊松分布来看，这等于零失效概率，在数学上它的关系是22精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”中国企业现在是否适合实施六西格玛1真正有条件实施六西格玛的中国企业还不到5020。出现这种情况的主要原因有两个第一，大多数企业管理基础薄弱。六西格玛需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的运营有一定的认识，特别是有ISO等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员。如果你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场，六西格玛是不能帮你改善的。就像锻炼身体，你要有一定的基础。六西格玛能够帮助你变得强壮，但如果你已经过于肥胖虚弱，你就要先通过一些别的方法减肥瘦身，然后再进行锻炼。第二，企业最高领导的随意态度。有的领导说一句“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推广六西格玛的心理准备，尽管他觉得这个东西很好。23精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”SIXSIGMA方法论体系框架DMAIC过程改进方法高层管理承诺有关各方参与培训方案测量体系定义测量分析改进控制24精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”25精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”要想得到所期望的结果，我们应该把焦点放在Y还是X上26精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”启示关注顾客的声音SIPOCSUPPLIERSINPUTSPROCESSOUTPUTSCUSTOMERREQUIREMENTSREQUIREMENTSFLOWTHINKINGTHEFOCUSISONTHECUSTOMERCOPISTHEFOCUSISONTHECUSTOMERCOPISPROCESSMAPPROCESSMEASURESMEASURES27精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”SIXSIGMA项目成果的评估标准质量成本的压缩28精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”看得见的成本只是冰山的一角退货维修检验报废返工频繁的设计变更反应时间过长组织变更行政资源浪费订单流失交货延误品牌形象受损库存成本增加无价值的教育训练低落的士气有形可计算的成本无形难估算的成本29精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”成本压缩理论关注持续不断的压缩企业的质量成本外部损失1顾客抱怨1产品退回1质量保障成本1维护成本外部损失1顾客抱怨1产品退回1质量保障成本1维护成本预防成本1质量计划和评审1新产品评审1过程控制1培训1数据收集和分析预防成本1质量计划和评审1新产品评审1过程控制1培训1数据收集和分析鉴定成本1来料检测1产品检测1检测设备维护鉴定成本1来料检测1产品检测1检测设备维护内部损失1报废1返工1重测1失效分析1停机1产品不合格内部损失1报废1返工1重测1失效分析1停机1产品不合格010203040507100现在未来成本压缩30精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”质量成本报告0200,000400,0001,000,0001,200,0001,400,0001,1精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”潜在失效模式及后果分析FMEA顺序32精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”功能项目系统潜在失效模式及后果分析FMEA编号1234X子系统（设计FMEA）共1页，第1页部件0103/车密封设计责任车身工程部队编制人泰特X6412车身工程师车型年/车辆类型199X/狮牌4门/旅行车关键日期9X年0301FMEA日期编制8X0322修订8X0714核心小组T芬德轿车产品开发部、切利得斯制造部、J福特总装厂（DALTON，FRASER，HENLEY总装厂矿潜在失效后果潜在失效后果严重度S级别潜在失效起因/机理频度O现行设计控制预防现行设计控制探测探测度DRPN建议措施责任及目标完成日期措施结果确良采取的措施21SODPRN左前车门H8HX0000A上、下车保护乘员免受天气、噪声侧碰撞的影响车门附件视镜、门锁、门铰链及门窗升降器等的固定支撑为外观项目提供适当的表面喷漆和软内饰车门内板下部腐蚀车门寿命降低，导致因漆面长期生锈，使顾客对外观不满使车门内附件功能降低7车门内板保护蜡上边缘规定得太低6整车耐久性试验T188T109T3017294增加实验室强化腐蚀试验泰特车身工程师8X0930根据试验结果（1481号试验），上边缘规范增加125CM722287蜡层厚度规定不足4整车耐久性试验同上7196增加实验室强化腐蚀试验对蜡层厚度进行实验设计（DOE）结合观察和试验验证蜡的上边缘泰特车身工程师9X0115试验结果（1481号试验）表明要求的厚度是充分的。实验设计表明规定的厚度变差在25范围内可以接受72287蜡的西文规定得不当2理化实验室实验报告NO。1265228无7混入的空气静止蜡进入边角部分5用非功能喷头进行设计辅助调查8280利用正式生产喷蜡设备和规定的蜡，增加小组评价车身工程部和总装厂8X1115根据试验，在有关区域增设3个通气孔713217车门板之间窨不够,容不下喷头喷头可进入情况的图纸评价4112利用辅助设计模型和喷头，增加小组评价车身工程部和总装厂8X1115评价表明入口是充分的7117示例33精细化管理与精益运营BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”潜在失效模式及影响分析FMEA的应用过程输入潜在失效模式潜在失效影响严重度潜在要因发生率当前控制方法探测度风险优先数推荐措施研发阶段图纸设计失误产品质量缺陷9设计人员技能不足1经验丰富的工程技术人员19维持现有状况并招聘新人新产品推出滞后不能及时拓展并占领市场新领域5产品更新换代快2与国内标准机构保持同步110主动研发高精度、高技术、高附加值新品采购阶段物料供应不及时生产停工待料，交期延误7采购计划不完善5副总一人负责几乎所有计划工作7245完善计划管理工作采购物料及外协加工物料不配套生产停工待料，交期延误7采购计划与生产进步不一致6大部分外协工作由子公司完成5210完善上下游企业的计划管理及提高配套