经典实用有价值的企业管理培训课件：王牌经理人的职业修养与基本素质a

经典实用有价值的企业管理培训课件王牌经理人的职业修养与基本素质A王牌经理人面临的时代挑战第一单元农业经济几千年过去劳力工业经济几百年现在财力知识经济几十年未来智力传统经济不可享性边际成本递增边际效果递减新经济可分享性边际成本递减边际效用递增新经济对传统观念、思维方式和社会心态产生根本性的冲击与关键性的重构。思想观念浅表金子鱼思维方式深层点金术渔什么是新经济“新经济就是知识经济。美国需要的经济战略，是迈向二十一世纪的知识经济。而实现教育领先将比以往任何时候都重要。掌握知识就是掌握一把开启未来大门的钥匙，不在乎他们拥有什么，而在乎他们知道什么和学会什么。”美国克林顿，新经济的要素有哪些信息网络智力科技数字化虚拟创新高速无中介化模糊化分子化整合化全球化高度、广度、深度取决于角度新经济对个社会资源与社会财富进行重新分配，创造前所未有的新经济秩序与新经济背景下的经济运行规则。新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然资源的依赖与开掘，转变为对于知识的拥有及对创造知识的人力资源的依靠与再创造。主管主（上帝）管的人对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属，处于中间层主管的责任心、上进心和事业心职业经理人经理经验道理WHYHOW企业经验智慧经理人2MBA中层干部执行力基层员工操作技能（习惯）执行力的六大要素主动、细节、到位、速度、行动、责任策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。运营的五步曲绝招管理方案工具流程时间进度过程控制策划案不等于策划三分策划七分执行“才”0敏锐的洞察力0富有创新精神0善于总结提高0强烈的务实精神0带出一支过硬的队伍1、敏锐的洞察力由表及里的分析能力由近及远的预测能力退出画面看画的能力把握主流的统筹能力概括讲透过现象看本质一眼看到底的能力2、富有创新精神不是盲动充分论证后的果敢行动胡适大胆假设，小心求证3、善于总结提高总结的过程再次锤炼思路，更深层次分析的过程寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程接受培训的过程4、强烈的务实精神脚踏实地；不要只说不练的假把式；有经营意识，投入产出效益观；以目标为导向；不唯上，不唯亲，只唯真5、带出一支过硬的队伍领导魅力；指挥、协调能力；指导、培训能力；有效激励；兵熊熊一个，将熊熊一窝成功管理者的八大职能6、控制过程与检查过程的能力执行力运营的五步曲绝招管理方案工具流程时间进度过程控制策划案不等于策划三分策划七分执行成功管理者的八大职能7、用人、激励与培训的能力骨干员工经理管人中层干部必须是人力资源专家人力资源经理干什么四个字选招聘（对外）、提拔（对内）用知人（测评）、善任绩效管理目标设定、业绩指导、绩效考核中层干部必须是人力资源专家育培训（一对多）、辅导（一对一）留事业留人感情留人文化留人薪酬福利奖励员工素质V企业无法掌控之事多得不胜枚举，从经济大环境的不确定性到如对手突如其来的出招等等，在这种情况下，企业理应慎重处理唯一能操之在我的事项员工的素质，尤其是负有重任的领导阶层。员工素质我们常会发现，公司领导人对人事问题不够重视，主要是因为他们花了太多心力去筹划如何扩张企业，或如何在全球化方面胜过竞争对手。他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器。知人善任的功效，短时期内也许不像购并等措施那么明显，但长此以往，却能让企业的竞争优势历久不衰。摆脱个人好恶许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。主管对于长期共事的员工很自然会养成信赖感，尤其是对那些他认为见解值得采信者更是如此。但是这种信赖感若是基于错误的因素，可能就会酿成严重的问题。举例而言，领导人可能会喜欢与自己理念相符又态度顺从的员工，或是有办法保护老板在争执场面中全身而退的员工；还有些主管则偏好那些在组织中，多年来皆属于与自己相同社会网络的员工。拉帮结派人员流程有三项目标V健全的人员流程有三项目标1首先是精准而深入地评量每位员工；（骂与奖）2其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；3第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。传统人员流程的缺失传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人士是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。我们看过不少人在单位主管的工作上表现不错，甚至十分杰出，却没有能力领导这个单位更上一层楼。公司常会等到财务报表的结果公布之后，才变动关键的领导职位，其实此时伤害已然造成。有时候你可能得撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。人员流程四项关键做法V人员流程是以下列四项关键做法为基础连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结营运计划的目标，包括贝体的财务目标。透过持续的改善、接班深度SUCCESSIONDEPTH的分析、人员流失风险RETENTIONRISK的降低，开拓领导人才储备管道。决定该如何处理缺乏绩效的人。将人力资源的任务与运作加以转型。五人诊断只要找出五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出结论。你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的诊断。这正是健全的人员流程的核心所在。及早确认高潜力以及可提拔的人才及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险一是组织的惰性让员工在同一职位任职过久（这在许多产业中相当普遍）；一是某些员工升迁过速（例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验）。有尊严的辞退员工假设当初我在聘用道格时做了错误的判断，后来才发现他根本无法胜任。这时我可以直接告诉他“道格，你被开除了。你的表现不好，所以，请你走路。”但是，如果我真的这么做了，他离开时必然带着满腔怨慰。因此我可以换一种方式，请他到办公室来，然后和他商量“是这样的，道格，我们两个人都犯了错。我显然没有把这份工作的性质讲得够清楚，而你的表现也不够好。现在我们必须做些调整，让你能全身而退。首先我会发给你一年的薪水，毕竟我的过错不少于你。其次，如果有人向我征询对你的看法时，我不会说谎，我会告诉他们你有些事情做的并不好；不过我也绝不会刻意打压你。第三，我会想方法让你能够维持尊严。如何让离职者维持尊严，对强化绩效文化的正面特质是很重要的。人力资源与企业经营成果的连结V人力资源的人员1不仅要专精于本行员工的教育与发展、2如何留住人才，3如何激励组织的动力与士气等专业技巧，V还必须具备企业领导人应有的特质，1诸如经营智能、2知道该如何让公司赚钱、3能做批判性思考、4渴望获得成果、5有能