amt为企业提供的it咨询案例介绍

AMT为企业提供的IT咨询案例介绍AMT的IT咨询案例AMT为多家央企提供过IT咨询服务AMT的IT规划客户遍布各行各业除IT规划外，AMT还为企业提供其他IT咨询服务AMT是国内经验最为丰富的IT规划、系统选型、实施监理、评估的咨询公司，服务过大量国内知名企业，积累了丰富的经验（81/2）AMT是国内经验最为丰富的IT规划、系统选型、实施监理、评估的咨询公司，服务过大量国内知名企业，积累了丰富的经验（2/2）目录第一部分AMT的IT规划案例第二部分AMT的其他IT咨询案例宝钢集团宝钢集团宝钢IT规划项目在系统蓝图基础上，设计了实施计划和策略，为宝钢集团的信息化建设划清了范围，使蓝图化为切实的可落地的行动。同时业务部门与IT部门达成了共识，明确认识到信息化能够给集团管理提供支撑。简况面临问题客户收益宝钢集团有限公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司，目前是中国最具竞争力的钢铁联合企业。2008年，宝钢营业收入2468139亿元，利润总额23813亿元，资产总额352497亿元，净资产219435亿元；宝钢从业人员总数为108914人；宝钢连续六年进入世界500强，列220位。宝钢既定的战略目标是“成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、一业特强、适度相关多元化发展的世界一流的国际公众化公司”。集团总部业务模式理解是IT规划的基础；需要从业务流程、管控模式、会议系统、组织架构、管理目标五个方面理解总部业务及IT应用需求。以BI和KM两大平台；主数据管理，IT治理和基础设施建设三个基础；全集团使用的纵向管理系统，集团共享平台，集团核心职能系统和集团总部自用的职能系统四类应用为主体的信息化整体蓝图。信息系统如何支撑宝钢集团的集团管理要求从集团自身的日常工作出发，对信息系统建设的需求有哪些在集团对下属企业的管控上考虑，在可预期的35年内对信息系统建设的需求有哪些在集团如何推动多元化产业信息化水平的进展解决方案OK中国海洋石油有限公司简况面临问题解决方案工作成果中海油装备IT规划项目分析战略和业务发展对IT的要求，参考国内外上游石油公司的IT建设和管理的经验，制定未来三年信息系统建设思路、完善信息化管理体系，并明确信息部门近期工作重点AMT与中海油一起，进行IT项目评估和改进、制定未来三年信息系统建设思路、完善信息化管理体系，并明确信息部门近期工作重点中国海洋石油总公司（以下简称中海油）是中国三大石油集团公司之一，也是唯一国家授权的，允许经营对外合作开采海洋石油、天然气资源业务的公司。中海油的经济效益指标在国内同行业中占领先地位，其下属的中国海洋石油有限公司于2001年2月已分别于纽约和香港上成功上市。中海油已经建立了很多系统，但是这些系统是由各业务部门分散建设和管理，缺乏规划和整合。同时，勘探、生产等业务以及海外发展也对IT建设提出强烈要求。大规模的IT投资如何使用以后三年的信息系统建设如何安排随着市场竞争机制的引入，中航油独家垄断的经营地位被打破，同时暴露出存在的许多问题，如经营管理粗放、管理水平落后、成本居高不下、资金结算困难、信息流通不畅等面对这些问题和市场竞争的压力，中航油开始从生产保障型向资本经营型转变，全面控制并降低经营管理成本，增加企业利润和增强企业的市场适应能力和竞争力；为了实现这一战略转型，中航油决定引进SAP的R/3系统以及专门针对石油行业的解决方案AMT咨询专业实用为您着想第页共页项目组为陆家嘴集团制定了符合现状的成本管理模式、建立了以日常经营和决策分析为核心的报表体系、在需求分析报告的基础上，辅助客户进行软件选型。上海陆家嘴（集团）有限公司简况面临问题解决方案工作成果为了保持公司长期稳健发展，确立在行业发展中的竞争优势，集团的主营业务从原来单一以土地开发为主逐步向以土地开发与项目建设并重的战略格局转型。然而目前的信息系统零散，信息不能共享，大部分作业仍为手工作业。传统的管理模式已经不能适应集团迅速发展的需要，实现信息共享，为高层提供快速决策的数据来源，尤其是改变以往项目成本管理的思路，做好项目成本的精细核算和控制。成为集团管理者亟待解决的问题。AMT项目组通过对高层和业务部门的访谈，了解陆家嘴的战略方向和未来的主营业务模式，结合房地产行业先进、成熟的项目成本管理思想，制定出适合陆家嘴集团现状的成本管理模式、梳理满足日常经营及决策支持的报表体系，在此基础上，通过详细的需求分析明确信息化建设的核心需求，组织软件选型，最终为陆家嘴集团搭建起集团管理的信息化平台。陆家嘴集团是上海市政府批准组建并重点扶持的五十四家大型企业集团之一，主要负责陆家嘴金融贸易区的土地成片开发和综合经营，陆家嘴金融贸易区是全国唯一以“金融贸易”命名的国家级开发区。截至2005年底，集团总资产181亿元，净资产66亿元。陆家嘴集团财务系统规划及成本模型设计项目组与客户一起在明晰万科集团发展战略和目标的基础上，了解各业务部门对信息的要求，对现有的信息系统进行仔细的评估和分析，确定了万科集团为了35年的IT建设蓝图和系统建设策略。万科集团简况面临问题解决方案工作成果万科在多年的发展中，建设了大量的信息系统。这些系统在企业发展过程中对业务发展起了很大的作用，但是，由于当时缺少系统的IT规划，导致现有系统功能不足且分散也引发了效率损失。同时，万科制定了2014年实现1000亿的销售的宏伟目标，并基于此提出了一系列的竞争策略，但管理层担心现有的信息系统能否支撑集团未来的战略目标。在了解万科这样的业务运作模式的基础上，分析信息化可以发挥作用的点及价值。同时，要了解已有成熟系统的情况，分析它们的功能特点，覆盖的业务领域只有综合以上两方面，才能得出未来万科的信息系统建设蓝图以及实现策略和路径万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2005年12月31日止，公司总资产2199亿元，净资产837亿元。1992年底，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。AMT的IT规划案例万科集团AMT的IT规划案例李宁集团与李宁集团一起分析了财务、供应链、产品开发、营销等业务模式，并深入的对其中的关键问题进行了分析和建议，在业务模式的基础上规划了未来信息系统的蓝图和行动方案；在IT规划的基础上，进行了IT治理，制定了IT服务标准和关键流程等。李宁集团简况面临问题工作成果李宁体育用品公司成立于1990年，是我国领先的体育品牌公司之一，目前该公司在北京、上海、天津、广州等全国13个大城市建立了分公司，拥有超过300名经销商，2500多个门店，城市覆盖率达到85以上。“李宁”品牌的体育产品远销海内外，年营业额超过20亿元。分析李宁信息化存在的问题，对目前的各种信息系统进行评估，制定未来的信息系统建设规划和治理模式。李宁提出了2020年业务战略目标，财务、供应链、零售管理、产品开发、营销等环节的模式亟需改进；随着业务快速发展，原有信息系统已经不能适应变化，也需要作出相应的变化。解决方案要说明我们做过的这些项目对神威的参考作用。AMT的IT规划案例SOHO中国房地产公司在系统蓝图基础上，设计了实施计划和策略，为SOHO中国的信息系统建设的落地执行提供了明确的指示，使得项目成果实用、可行。同时业务部门与IT部门达成了共识，为未来建设工作中双方的合作创造了良好的环境。简况面临问题客户收益SOHO中国有限公司成立于1995年，由SOHO中国董事长潘石屹和SOHO中国总裁张欣联手创建。SOHO中国是中国房地产行业领袖，主要在北京城市中心开发高档商业地产。截至2008年年底，SOHO中国共完成开发总建筑面积约169万平方米。目前在建项目的总建筑面积约120万平方米。SOHO中国在北京CBD开发商业项目的总建筑面积位居所有开发商之首。2007年10月8日，SOHO中国在香港联交所成功上市，融资19亿美元，创造了亚洲最大的商业地产企业IPO。2006年至2008年，SOHO中国连续三年入选财富杂志中文版评选出的“最受赞赏的中国公司”全明星榜。在SOHO中国业务模式理解的基础上；从投资管理、项目执行、价值交付、资源管理四大能力的角度理解SOHO中国各业务部门对信息系统的需求。从SOHO中国全局角度建立信息系统蓝图及建设计划，为公司业务开展提供全面的信息化支持；建立以IT组织、流程及风险防范为核心的IT治理模式，保障信息系统建设工作的顺利开展。长期基于部门级、各自为阵的信息化建设而产生的信息孤岛如何解决IT部门如何获取并管理业务部门的信息化需求信息系统如何支撑SOHO中国的业务发展IT部门如何定位在未来的35年SOHO中国的信息化建设工作如何开展如何保障未来SOHO中国信息化建设工作的开展解决方案OK三门核电简况面临问题解决方案工作成果三门核电有限公司是国务院于2004年7月21日正式批准实施的首个国家核电建设自主化依托项目，在国际招标完成后，预计于2007年开工建设，2013年投入运行。三门核电项目拟建6座百万千瓦级核电机组，即将建设的三门核电工程一期是2座百万千瓦级核电机组的核电厂。构想三门核电未来在工程建设阶段的业务开展模式，并结合目前信息化状况，进行企业信息化需求分析。在此基础上，规划公司IT建设的目标和蓝图，并对其中的4大核心系统进行深入分析，明确建设计划和工作任务，并提出合理的IT管理体系建设建议，保障规划的落地。随着建设项目的进展，传统的管理方式已经不能适应建设项目管理的需要，三门核电需要建立完整的管理信息平台，为建设项目的持续发展提供有效的支撑。虽然公司内部已经进行了初步IT规划，但尚未在公司内部有效达成共识。同时，公司IT部门对于今后的信息化建设工作如何开展缺乏清晰思路。明确项目的业主负责制度前提下，通过大量访谈调研，充分设想未来工程建设阶段的业务模式，形成信息化需求分析报告；同时辅以问卷调查，诊断三门核电目前存在的4大问题。在此基础上，通过持续深入沟通，进一步明晰业务构想，规划信息化建设蓝图，并对其中的核心系统的下一步建设进行任务明晰、明确资源需求，确定建设计划。最后，对三门核电的IT组织、流程等方面提出了建议，为信息化建设提供有力保障。AMT发电企业咨询案例三门核电IT规划AMT的IT规划案例四川新华书店集团四川新华书店集团简况面临问题解决方案工作成果四川新华书店集团，作为中国图书发行行业的试点企业，于2001年正式成立，获得国家授权进行四川省内各级新华书店的整合，目前包括中小学教材发行公司、图书连锁公司、音像连锁公司、出版公司等分子公司，同时也涉足旅游、传媒等相关产业作为战略合作伙伴，对四川新华书店集团进行全面的管理诊断，并设计其集团管理模式，特别是集团财务管理体系；对四川新华书店集团未来35年内的信息系统建设进行规划，并进行IT系统需求分析和选型等。四川新华书店集团在整合各级书店，作为集团运作之后，如何确立合理的集团管控模式，既能保证对子公司的指导和控制，又能保证子公司的灵活性，没有明确的制度和方法体系。同时，信息系统已经难以支撑业务运作。对四川新华书店集团进行了全面的管理诊断，并提出相应的改进建议；对四川新华书店集团的战略业务单元划分以及管控模式提出意见，并设计了财务管理体系；制定了支撑集团战略发展的IT规划；并进行了详尽的需求分析，选择合适的软件和实施商。AMT的IT咨询案例威胜仪表集团威胜仪表集团是一家在香港主板上市的股份公司（股票代号3393），其产品应用于电网的“发、输、配、用”各环节，主要包括电子式多功能三相电能表、单相电能表、电能质量监测和控制装置、远程抄表系统、电能量管理系统等。公司自主研发的电子式多功能三相电能表处于国内领先水平，同时威胜也是国内最早开发出02S级电子式三相多功能电能表和带谐波测量多功能三相表等高端表计的企业之一。威胜早期的信息化建设没有统一规划，为降低风险采用分散投资的方式，应用基本是基于部门级的，建设水平比较低，目前已经形成了很多的信息孤岛。由于采用的软件产品功能简单、产品的技术支持商普遍实力比较弱，现有系统不能满足业务的发展要求，所用产品的可扩展性差。该咨询项目协助威胜仪表集团确定了其IT体系项目的目标、范围和关键需求，通过培训等方式促进了内部沟通并统一了公司中高层的认识，在威胜仪表集团内部就建设什么样的IT达成了广泛共识，另外还协助威胜仪表集团和招标公司制定标书、进行软硬件的招标选型。通过深入了解威胜仪表集团的业务模式和经营特点，分析IT体系建设中的核心需求和重点、难点，AMT帮助威胜仪表集团明确了IT体系项目的目标、范围和关键需求，并协助威胜仪表集团完成了软件、硬件和实施商的招标选型；另外还提供了多次的中高层信息化培训服务，提高了中高层对信息化的认识，统一了思想，为威胜仪表集团的IT体系建设奠定了基础。企业简介面临问题解决方案工作成果AMT的IT咨询案例中船重工集团中国船舶重工集团公司某研究所创建于1963年，是以船用柴油机和动力装置为主专业，集研发、生产、服务、工程承包和贸易为一体的大型综合性实体。所部位于上海市黄浦区南江路18号，现有职工800余人，其中专业技术人员近600人。该所科研力量雄厚，历年来共获得各类成果奖365项，其中国家级奖30项，省部级奖240项。本所设有硕士、博士学位授予点以及博士后流动站，拥有博士生导师6名，硕士生导师12名，2006年本所实现销售收入765亿元。依据新基地建设的需求，需要对企业IT系统建设进行全面评估、分析和规划，明确下一步IT建设的重点领域及工作任务，消除目前出现的“信息孤岛”现象。联合项目组依据该所的业务发展特点，从价值链入手，结合船舶制造行业特点，重点梳理了知识管理、项目管理、研发管理、生产制造管理等五大核心领域的信息系统需求，并理顺了各系统之间的集成关系，为该所下一步的IT建设提供了可行依据。依据本次项目成果，某研究所明确了在知识管理、项目管理、研发管理、生产制造管理等信息化领域的总体规划及工作任务分解，并成功申请国家经费2亿元。企业简介面临问题解决方案工作成果简况面临问题解决方案客户收益南方公司成立于1999年6月，是由原广州电力工业局多种经营企业改制而成的股份合作制企业，南方公司属下分、子公司20多家，主营电力工程施工，主要包括220千伏及以下的送变电工程、高压电力电缆敷设、10千伏配电工程、城市道路照明、机电工程施工；兼营信息服务、通讯网络、电力工程设计、电力自动化产品的研发制造、电器试验、消防工程、工程监理、电力技术咨询和建筑物业等多种经营业务。电力行业“主辅分离”改革后，配电建设辅业行业逐步从配电行业中分离。南方电建与广东电网公司广州供电局存在千丝万缕的关系，与大客户供电局的业务大多直接登陆供电局的应用系统操作，制约了与大客户的业务往来；集团内部信息化凌乱，系统由分属公司独立建设，集团总部无独立的信息化部门。AMT的IT规划案例广州南方电力建设集团有限公司以AMT咨询的战略信息化规划方法论为指导，全面对集团内部信息化现状进行评估，明晰信息化需求，厘清集团内外部信息系统关系，进而以公司发展方向为指导，全面规划南方电建的未来3年内的信息化应用蓝图、实施计划、信息化管理体系。明确信息化发展的方向；逐步推进信息化快赢方案；明确信息化的定位和组织建设方向。AMT的IT规划案例越秀集团简况面临问题解决方案客户收益越秀集团创立于1984年12月，1985年4月在香港正式开业。经过20多年的发展，越秀集团已形成以水泥、造纸、电池等传统工业为基础，以房地产、交通基建、金融证券等现代服务业为依托，产业经营和资本运作“双轮驱动”的发展态势，成为地跨穗港、辐射海外，控股总资产超过600亿港元的多元化投资控股企业集团。信息化如何支撑越秀集团的“强总部管控下的专业化经营”的集团管控要求信息化如何解决法律口径经营数据和管理口径经营数据的差异信息化如何打造成为集团的核心管理和核心资产集团如何推动下属多元化产业板块的信息化水平飞速提升集团管控模式理解是IT规划的基础，需要紧扣越秀集团战略管控的管理发展趋势，围绕集团战略为中心解决集团总部的各项核心管控职能和支撑职能，构建符合客户集团管理思想和架构的信息化视角的集团管控体系，并围绕此点明确集团管控的指标体系，搭建信息化支撑管控的数据“元基础”。最终构建以集团报表管理及商务职能、集团办公协同及知识管理两大平台为核心的七大信息化平台。形成从集团管控体系到经营管控指标体系、信息化落地平台、信息化管控的整体方案。提出“153”的集团管控蓝图，促进客户塑造管理品牌；明确集团管控模式落地的信息化支撑的整体方案、策略、计划，并推动两大管控平台的执行落地；构建集团信息化管控的模式、制度、措施，促进了客户形成信息化管理职能融入集团管控体系，理顺总部对下属产业集团的信息化管理关系。与嘉里粮油一起分析了营销、财务、研发等业务模式，并深入的对其中的小包装事业部、特油事业部的流程进行了梳理，在业务模式的基础上制定IT规划，并进行需求分析，最终为嘉里粮油选择合适的ERP、HR、KM等软件产品。嘉里粮油集团简况面临问题解决方案工作成果嘉里粮油率先掀起了中国人由散装食用油到小包装食用油的家庭食用油革命，同时也开启了中国小包装食用油年销售额达上百亿元、每年以3040速度增长的大市场，嘉里粮油的金龙鱼品牌已成为中国食用油的第一品牌，集团各品牌食用油的销量占小包装市场总量的一半左右。目前嘉里粮油已在中国投资九家粮油生产企业、一家负责生产企业营销策划、市场开拓与管理、广告宣传的市场管理公司和一家负责原料油采购及粮油贸易的公司。帮助嘉里粮油进行业务模式的分析，在业务模式框架下设计流程、手册，并为集团制订IT规划，选择相应的产品。集团从关注业务转向关注管理体系，加强集团化管理及整合供应链成为未来的发展方向，IT在落实管理体系及整合供应链方面有着巨大的作用。并且随着业务量的快速增长，手工处理效率低下已日益不能满足业务的需要。但是对怎样理顺业务，怎样建设系统存在困惑。AMT的IT规划案例嘉里粮油集团科学诊断了天狮集团的管理现状和存在的问题；系统梳理了天狮集团的业务流程，并建立了针对天狮集团的流程管理体系和流程优化方法；评估了天狮集团的信息化现状，并从IT战略、应用系统框架、IT基础设施框架、IT组织和管理、IT实施计划等方面给出了面向天狮集团全球信息一体化建设的IT规划整体建议。天狮集团有限公司简况面临问题解决方案工作成果天狮集团有限公司是一家以高新技术保健产品为龙头，多种产业并存发展，集科、工、贸、房地产、教育、文化、贸易、服务、运输为一体的多元化跨国企业集团。天狮集团以覆盖全球的国际物流网为平台，以分布在五大洲的近500万业务人员组建的零售管理网为核心，与天狮国际互联网站、天狮国际教育网、天狮国际资本运作的持股网、天狮国际旅游网有机的结合到一起，相互作用、相互促进。为天狮集团有限公司提供了包括流程管理、IT规划、系统建设的第三方咨询、管理和信息化培训的整套服务。天狮集团有限公司为适应全球拓展的战略目标，需实现企业管理和信息化水平的提升，并为此启动了全球信息一体化项目。但是，对于如何实现企业管理提升，有序进行信息化建设，还存在许多困惑。AMT的IT规划案例天狮集团与嘉里粮油一起分析了营销、财务、研发等业务模式，并深入的对其中的小包装事业部、特油事业部的流程进行了梳理，在业务模式的基础上制定IT规划，并进行需求分析，最终为嘉里粮油选择合适的IT、HR、KM等软件产品。嘉里粮油集团简况面临问题解决方案工作成果嘉里粮油率先掀起了中国人由散装食用油到小包装食用油的家庭食用油革命，同时也开启了中国小包装食用油年销售额达上百亿元、每年以3040速度增长的大市场，嘉里粮油的金龙鱼品牌已成为中国食用油的第一品牌，集团各品牌食用油的销量占小包装市场总量的一半左右。目前嘉里粮油已在中国投资九家粮油生产企业、一家负责生产企业营销策划、市场开拓与管理、广告宣传的市场管理公司和一家负责原料油采购及粮油贸易的公司。帮助嘉里粮油进行业务模式的分析，在业务模式框架下设计流程、手册，并为集团制订IT规划，选择相应的产品。集团从关注业务转向关注管理体系，加强集团化管理及整合供应链成为未来的发展方向，IT在落实管理体系及整合供应链方面有着巨大的作用。并且随着业务量的快速增长，手工处理效率低下已日益不能满足业务的需要。但是对怎样理顺业务，怎样建设系统存在困惑。AMT的IT规划案例嘉里粮油集团中国移动阳江移动IT规划项目简况面临问题解决方案客户收益中国移动通信集团广东有限公司（以下简称广东公司），是中国移动（香港）有限公司在广东设立的全资子公司，1987年11月18日在我国最早开通移动电话业务。广东公司是我国信息通信行业中规模最大的省级公司、也是广东省最大的通信运营商阳江移动是股东公司的全资子公司。广东省移动针对集团公司新的业务战略和信息化战略，制定了新的信息化战略规划方案，这对阳江信息化建设提供了重要指导。同时阳江移动目前的信息系统对各部门业务开展的支撑不够理想，不是没有系统，而是系统的使用效果不理想，缺乏一个有效的信息化规划。以AMT咨询IT规划方法论为基础，并研究标杆企业的信息化建设案例，通过企业战略、业务管理及IT现状分析总体规划信息化蓝图，并制定相应的实施策略，最终通过设计合理的IT组织、制度及流程保障蓝图的落实信息系统方面明晰系统定位、系统功能、与系统未来的演进，并有效协调与省公司的信息化建设信息化规划明确未来23年的信息化建设方向及实施步骤门户建设明确了门户的定位、门户的功能、以及门户的演进治理体系明晰IT建设与业务部门的关系和IT部门的职责以保障地市公司的IT建设中国移动阳江分公司目录第一部分AMT的IT规划案例第二部分AMT的其他IT咨询案例简况面临问题解决方案工作成果三门核电有限公司是国务院于2004年7月21日正式批准实施的首个国家核电建设自主化依托项目，在国际招标完成后，预计于2007年开工建设，2013年投入运行。三门核电项目拟建6座百万千瓦级核电机组，即将建设的三门核电工程一期是2座百万千瓦级核电机组的核电厂。辅助甲方进行系统需求梳理工作。识别、发现系统需求梳理不足之处，并提出相应的修改建议。实施合同审查，跟踪项目进度、问题及关键事项的处理、辅助项目的知识管理，并在关键阶段给出评估与建议。规避项目实施风险，保障项目顺利上线。三门面临DOCUMENTUM系统和IFS系统两个大型IT系统的实施项目，考虑到信息系统实施的风险及复杂性，三门核电信息部门希望有独立第三方机构为信息系统工程提供的规划与组织、协调与沟通、控制与管理、监督与评价方面的服务，其目的是支持与保证信息系统工程的成功。AMT发电企业咨询案例三门核电IT监理咨询项目协助甲方进行项目管理，保证项目目标实现，包括监督项目章程制度执行、完善项目沟通机制、监察项目进度计划完成情况、督促乙方进行项目知识转移、项目风险提示等。向甲方提供了关键技术方案的专业意见（包括数据设计方面、系统集成方案等方面）。并为系统的最终顺利上线提供了业务流程调整的专家意见和建议。三门核电AMT的IT辅导案例正泰集团为企业集团从高层到骨干员工进行了广泛的管理和信息化培训。进行数字化企业的规划；对企业集团的多个已有信息化建设项目进行验收。并且派出了强大的专家队伍对企业的信息化建设进行常年的指导，使得企业的信息化建设步入了一个快速、良性发展的轨道。正泰集团简况面临问题解决方案工作成果集团始创于1984年7月，现辖6大专业公司、50余家成员企业、800多家专业协作厂，并在全国各地设有600多家销售公司和特约经销处，在国外设立了5家分公司和30多家销售总代理。主要生产经营低压电器、输配电设备、通信设备、仪器仪表、汽车电器、建筑电器等。企业综合实力名列全国民营企业500强第三位。“企业”商标被国家工商局认定为驰名商标。为企业集团的信息化应用过程提供各种专家指导服务。公司的信息化水平和员工对于信息化的认识已经赶不上企业发展的步伐。公司的进一步发展必须依赖于信息技术的有效使用。AMT咨询专业实用为您着想第页共页为企业集团从高层到骨干员工进行了广泛的管理和信息化培训。进行天音信息化的规划；信息需求分析；分销系统选型等；并且派出了强大的专家队伍对企业的信息化建设进行常年的指导，使得企业的信息化建设步入了一个快速、良性发展的轨道。天音通信简况面临问题解决方案工作成果天音通信成立于1996年12月，是中国最大的移动通信产品分销商之一和MOTOROLA全球重要战略合作伙伴。公司在全国设有30家分公司和160多家办事处，正在形成覆盖全国、精细稳定的营销网络、准确快速的信息管理系统和高效安全的物流系统，四年来公司销量年平均增长率高达190，预计2002年销售额超过70亿元。2000年入选广东企业综合实力50强，深圳企业综合实力14强。为企业集团的信息化应用过程提供各种专家指导服务。天音原有经营理念、组织结构、管理体系已经不能适应环境的变化，亟需改进。公司要实现向现货市场型专业分销企业的转变必须依赖于信息技术的有效使用。天音通信IT规划与选型OKAMT咨询专业实用为您着想第页共页东方集成软件选型1、建立市场、销售、客户服务业务领域的二级流程框架；2、统一东方集成内部对CRM的理解，明晰对CRM的需求；3、协助东方集成选择合适的CRM系统，并为实施过程提供专家指导。北京东方中科集成科技有限公司简况面临问题解决方案工作成果公司已经于2004年成功实施了SAPERP系统，并已稳定运行两年时间，实施模块主要包括FI、CO、MM、SD。随着公司业务的不断发展，公司对客户关系管理的需求不断上升，因此决定2006年实施CRM项目。在了解东方集成的业务运作模式、分析梳理业务流程的基础上，分析CRM系统可以发挥作用的点及价值。同时，了解已有成熟系统的情况，分析它们的功能特点、覆盖的业务领域。综合以上两方面，明确CRM系统应用的范围和内容，为CRM选型和实施提供参考。北京东方中科集成科技有限公司（简称“东方集成”）是一家在中关村科技园注册的高新技术企业，于1993年由中国科学院有关单位发起设立，目前已经成为国内仪器仪表行业中最大的产品经销商、系统集成商和综合服务商之一。中国移动山西移动IT网络管理咨询我们同山西移动通信有限责任公司IT规划室一起建立IT服务管理流程、岗位描述以及维护规范，确保IT服务管理平台的成功上线。山西移动通信有限责任公司简况面临问题解决方案工作成果山西移动通信有限责任公司（简称山西移动），于1999年9月1日成立，2002年7月在香港和纽约成功上市，成为中国移动（香港）有限公司的全资子公司。注册资本28亿元人民币，资产规模超过80亿元。下设太原、大同、朔州、忻州、阳泉、晋中、吕梁、长治、晋城、临汾、运城11个市分公司和96个县（市）营业部；省公司机关设七个职能部室和13个市场营销、客户服务、业务支撑、网络维护、通信指挥调度和后勤服务等专业机构。员工总数达到2200人。IT服务管理流程设计、IT维护岗位设计、维护规范体系设计山西移动通信有限责任公司下属信息技术分公司负责维护省公司的OA、MIS系统，尚未建立规范的系统维护体系，无法实现集中监控、分布管理的架构，对信息系统故障的处理不能积极主动地控制时间、人力、物力成本。中国移动通信中国移动IT运营课题研究项目我们同中国移动通信集团公司信息化办公室工程维护处一起梳理信息系统的架构，并提出维护管理中心架构规范，在组织上建立集中统一的维护体系，在流程上确保符合ITIL的国际标准，同时描述服务水平协议，力图使信息系统的规划与建设目的服务业务部门的需求。简况面临问题工作成果中国移动通信集团公司，（简称“中国移动通信”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动（香港）有限公司在国内31省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。目前，中国移动（香港）有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一。IT服务管理流程设计、服务水平管理设计、IT服务管理中心架构设计、服务岗位设计IT系统的种类越来越多，关联的用户数量越来越大，IT部门的压力也越来越大如何使已有的信息化资源发挥更大效能，如何使IT与企业业务紧密整合。在企业内部，一方面管理层要求IT部门可度量IT投资回报，而业务部门则对IT服务质量和可用性提出了更高的要求。如何才能兼顾两者的不同需求，如何才能达到质量与成本的平衡解决方案OK中国移动通信中国移动IT治理项目与中国移动集团信息化办公室一起分析IT服务管理的现状，对统一信息平台和MIS系统的运维流程进行了梳理优化，提出了IT服务管理中心的运行规范，并制定了统一信息平台的SLA。简况面临问题工作成果中国移动通信集团公司注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。经过十多年的建设与发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合通信网络。网络规模和客户规模列全球第一。按照国家培育一批具有国际竞争实力的大型企业集团的要求，中国移动通信确立了“争创世界一流通信企业”的发展战略目标。围绕这一目标，中国移动通信全力实施“服务与业务领先”的近期战略重点，努力提升领先优势，确保企业持续稳定发展进行IT服务管理现状分析，基于ITIL体系进行运维流程的优化，并制定对IT服务外包商管理的服务水平协议（SLA）。随着业务的迅速增长，中国移动集团建设了庞大的IT基础架构，并将部分业务委托给IT外包服务商进行运行维护管理。然而中国移动集团尚未能形成一套系统完善的IT系统运行与维护的管理制度与规范，以及对其具体的量化和考核方法，保证IT系统高效低成本的运行。解决方案OK山西移动中国移动山西移动通信IT服务管理项目我们同山西移动通信有限责任公司IT规划室一起建立IT服务管理流程、岗位描述以及维护规范，确保IT服务管理平台的成功上线。简况面临问题工作成果山西移动通信有限责任公司（简称山西移动），于1999年9月1日成立，2002年7月在香港和纽约成功上市，成为中国移动（香港）有限公司的全资子公司。注册资本28亿元人民币，资产规模超过80亿元。下设太原、大同、朔州、忻州、阳泉、晋中、吕梁、长治、晋城、临汾、运城11个市分公司和96个县（市）营业部；省公司机关设七个职能部室和13个市场营销、客户服务、业务支撑、网络维护、通信指挥调度和后勤服务等专业机构。员工总数达到2200人。IT服务管理流程设计、IT维护岗位设计、维护规范体系设计。山西移动通信有限责任公司下属信息技术分公司负责维护省公司的OA、MIS系统，尚未建立规范的系统维护体系，无法实现集中监控、分布管理的架构，对信息系统故障的处理不能积极主动地控制时间、人力、物力成本。解决方案OK上海石化是目前中国规模最大的炼油化工一体化、高度综合的现代化石油化工企业之一，是中国发展现代石油化工工业的重要基地。目前，公司拥有年原油加工1400万吨，年产乙烯95万吨、成品油及化工品510万吨、合成树脂及塑料制品95万吨、合纤原料及合成纤维138万吨的生产能力；主要生产石油制品、中间化工原料、合成树脂及塑料制品、合纤原料及合成纤维等四大类60多种产品。产品覆盖全国，远销国外。项目组与客户一起在明晰上海石化发展和管理目标的基础上，了解高层领导和各业务部门对BI统计报表的需求和经营分析的关注重点，不仅为BI系统的设计和后续建设提出有效的理论支撑，还筛选出高层最关心的经营指标和分析的重要维度，形成系统可实现的顶层指标分析和利润分析系列看板，使BI得以有效提升。上海石化简况面临问题解决方案工作成果上海石化在实施了SAPERP几大模块（除PP）后，发现领导层极少使用，又重新开展了BI系统的实施项目，并将其定义为ERP信息查询与分析系统。到项目后期，客户发现项目和预期出现了偏差，系统中充斥着一大堆经营分析报表，但是杂乱没有重点，不可能符合领导使用习惯和要求。同时，项目已经延期，但是由于缺乏有效理论支持，无法向高层进行结项汇报。结合AMT的经验，我们建议从各管理层的不同需要顶层看板指标体系经营统计报表出发，全面提升BI系统建设的理论支持、明晰BI系统建设思路；并在目前系统已有报表基础上，快速进行看板和指标体系的开发实现。中石化上海石化经营指标梳理项目我们同上海石化信息中心和化工事业部密切合作，结合上海石化的企业特点，梳理出上海石化化工事业部对ERP的具体应用需求，并最终选择SAPR/3作为信息系统的，选择某国际公司作为实施服务合作伙伴。上海石油化工股份有限公司简况面临问题解决方案工作成果上海石化是国内知名的石油化工企业，国家特大型企