应用平衡计分卡bsc构建高效战略体系培训教材

应用平衡计分卡BSC构建高效战略体系培训教材应用平衡计分卡BSC构建高效战略体系培训教材杜迷永目录1关键概念回顾2开发战略图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理战略远景今天的位置什么是战略SOURCEMICHAELPORTER,“WHATISSTRATEGY”,HARVARDBUSINESSREVIEW,NOVDEC1996什么是战略战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔波特给战略作了如下定义组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里怎么实现通过什么路径差异点在哪里“只有不到10明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志CEO失败的原因是什么，1999年6月21日，让查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行博斯蒂，拉莉与让查兰执行完成工作的准则皇家商务纽约2002年,第15页面临的挑战是如何将战略转变为行动近70的企业有比较清晰的愿景超过50的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研为什么90的公司不能成功执行战略概念回顾使命愿景战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么原景我们想成为什么战略我们的行动计划授权/个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么为什么会存在差距95的员工不知道公司的战略是什么60的组织没有将预算与战略相链接70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍使命愿景战略和员工日常工作存在着差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业战略我们如何实现我们的愿景平衡计分卡沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么把资源用在什么地方授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS著作HBR文章909294969800020406业绩衡量系统平衡计分卡绩效管理系统战略中心型组织核心能力战略执行平衡计分卡最初是一个绩效管理系统财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新”市场创新持续学习治理财产指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动平衡计分卡何为平衡财务非财务结果驱动长期短期内部外部运用平衡计分卡提升战略执行力41建立战略意识42与个人目标链接43与个人激励链接44与能力发展链接IV使战略成为每个人的工作11高层领导推动战略执行12领导层树立变革的榜样13明晰愿景和战略14高层领导强调战略优先次序15建立战略管理办公室I通过领导力推进变革2006这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践”31公司角色定义32公司与业务单元的协同33业务单位与支持部门的协同34与供应商和/或客户协同35与董事会协同V使战略成为持续性流程II把战略转化为可操作的行动A资源配置51建立预算与战略的关联52与战略链接的HR和IT计划53与战略主题协同的战略举措组合B主要流程管理54与战略链接的流程改进55最佳实践共享C学习与控制56定期的战略回顾57借助数据与分析指导战略21开发战略图22建立平衡计分卡23设立目标值24行动计划的确定25确定负责人III围绕战略整合组织目标平衡计分卡的组成部分一览愿景使命战略图平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈平衡计分卡组成部分的定义战略图一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标对战略的具体组成部分的陈述衡量指标是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值是某一个指标的期望值水平行动方案为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划目录1关键概念回顾2开发战略图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理战略要到达成什么需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引保留更多客户利润与净资产回报战略图是平衡计分卡开发的起点运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90周转管理时间优化管理战略图描绘您的战略战略图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接你如何描述你的战略你无法管理你不能描述的事情一个好的战略图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力高利润服务增长的管理如何达到向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户内部的关注点在哪里关注病人的需求并让他/她亲身体验到让病人不断了解整个就医过程对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度客户角度内部角度学习角度7FF66FF加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并有效增长加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力百年科技战略图081122愿景做价值的创造者，成为社会认同的公众公司人力资本组织资本财务客户内部流程学习与成长全力推动经营单位业务发展L1战略图练习以小组形式学习如何用以下因素构成战略目标目标之间的因果关系步骤根据给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系作演示时陈述问题以及相互关系演示小组结果练习时间30分钟战略目标优化资源分布提升人员技能保持成本优势提供增值服务缩短响应时间维护并扩大客户群提高新业务收入占比实施CRM（客户关系管理）软件系统优化服务流程增强客户对我们服务的信心（质量、及时）实施分层服务打造客户导向的企业文化了解客户需求股东回报最大化加速提高来自新客户的收入加快开发满足客户需要的新业务持续的质量管理战略图练习参考答案财务角度客户角度内部角度学习和成长14股东回报最大化4提供增值业务5缩短响应时间11实施分层服务无形资产整合IT12打造客户导向的企业文化人力组织和文化10增强客户信心（质量、及时）6维护并扩大客户群13了解客户需求1优化资源分布2提升人员技能9优化服务流程8实施CRM（客户关系管理）软件系统15加速扩大来自新客户的收入7提高新业务收入占比3保持成本优势16加快开发满足客户需要的新业务17持续管理质量信息搜集和汇总战略图初稿战略图研讨会对战略图初稿进行研讨对战略图的修改、补充和确认根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯。战略图开发的主要步骤根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略图初稿123目录1关键概念回顾2开发战略图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理战略要到达成什么需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引保留更多客户利润与净资产回报衡量指标使战略目标得以衡量运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90周转管理时间优化管理选择衡量指标标准战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为PAGE指标的选用有一定的要求和限制条件指数比例百分比排名级别数字衡量指标/目标值可以是不同的形式衡量指标衡量指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入03每股净收益实际与预算的比率09绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入25亿指数大气污染指数60百分比客户保留率95市场占有率35名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用评定等级1目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标领先（驱动）指标目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据两种指标战略目标增强客户的信心保留战略人才指导平衡计分卡衡量指标的数量领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个团队层面衡量指标尽量少于10个设置和确定目标值设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么谁何时指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）怎样数据来源预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现战略目我们一起努力INTRODUCTIONTOBSCCONCEPTSANDPROCESSINTRODUCTIONTOBSCCONCEPTSANDPROCESSINTRODUCTIONTOBSCCONCEPTSANDPROCESSBALANCEDSCORECARDPERSPECTIVESTHEBALANCEDSCORECARDCONVERTSSTRATEGYINTOANINTEGRATEDSYSTEMDEFINEDACROSSFOURBUSINESSPERSPECTIVESFINANCIALTHATTHEORGANIZATIONDELIVERSCUSTOMERINTERNALTHATTHEORGANIZATIONDOESLEARNINGGROWTHMODULE1INTRODUCTIONTOBSCCONCEPTSANDPROCESSSTRATEGYFOCUSEDORGANIZATIONBESTPRACTICESREVIEWDAVIDNORTONSKEYNOTEADDRESSREVIEWEDTHEFIVESTRATEGYFOCUSEDORGANIZATIONSFOPRINCIPLESATAHIGHLEVELWEVEFOCUSEDON“ALIGNTHEORGANIZATION”INTHISSEMINARSUMMARY着重强调指标和目标值的区别ATTHISPOINTINTHEBALANCEDSCORECARDBSCPROCESS,THECORETEAMMAYENGAGESEVERALMEASUREMENTTEAMSTOHELPDEFINEAPPLICABLEMEASURESFORTHEOBJECTIVESITISIMPORTANTTOENGAGETHECORRECTLEVELS/DEPARTMENTSINORDERTOGAINBUYINANDACCOUNTABILITYINTHEBSCTYPICALLY,MEASUREMENTTEAMMEMBERSAREFUNCTIONAL/LINEEXPERTS,TWOTOTHREELEVELSDOWNINTHEORGANISATIONMODULE5IDENTIFYMEASURES17GROWTHIDEASWERENOTRESTRICTEDTONEWPRODUCTSRATHER,GILLETTEHASSOUGHTGROWTHACROSSMULTIPLEDEGREESOFFREEDOMCOMPARINGTHE1986AND1995THREE层面SNAPSHOTSREVEALSTHATGILLETTEHASDERIVEDITSGROWTHNOTONLYFROMNEWPRODUCTS,BUTALSOFROMNEWANDEXISTINGCUSTOMERS,NEWGEOGRAPHIES,ANDNEWARENAS差异化差异化差异化）确定了客户是谁，就要确定目标和指标来反映企业想要提供的价值主张。）价值主张定义了为目标客户群提供的独特产品组合，价格，服务，关系和形象等，也就定义了公司的战略。）价值主张向客户传递的信息是我比竞争对手做得好，或不同）企业必须确定目标细分客户以及业务单位在细分市场方面的业绩衡量指标。运作最佳有吸引力的价格，高质量，较短的交货期，方便的购物和较多的选择产品领先新特征和性能，价格可以较高客户亲密个性化的解决方案景江之星运作最佳平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。这个方面回答了下面这个问题对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何需要衡量的核心领域制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间BSCEXAMPLEBELOWISAREPRESENTATIVESAMPLEOFACOMPLETEDSTRATEGYMAPFORANELECTRICUTILITYCOMPANYPLEASETURNTOTHENEXTPAGEFORTHEBALANCEDSCORECARD6VIEWOFTHESTRATEGYMAPSTRATEGYMAPEXAMPLESWILLBEHANDEDOUTATTHECONCLUSIONOFTHETRAININGSEMINARASPARTOFTHEBSCTOOLKITA2003BALANCEDSCORECARDSURVEYOF263ORGANIZATIONSREVEALEDTHATOFTHOSETHATAREDOINGAGOODJOBWITHTHEIRBSC，78AREUSINGASTRATEGYMAPMODULE1INTRODUCTIONTOBSCCONCEPTSANDPROCESS17CRITERIAFORSELECTINGSTRATEGICMEASURESTHEFOLLOWINGARESOMECRITERIAFORSELECTINGMEASURESSTRATEGICCOMMUNICATIONDOESTHESELECTEDMEASUREADEQUATELYFOCUSONTHESTRATEGICISSUEORDOESITDILUTEATTENTION,DISTORTPERFORMANCEAND/ORSUBOPTIMISEBEHAVIOURREPEATABLEANDRELIABLEARETHEMEASURESQUANTIFIABLE,RELIABLE,ANDREPEATABLEOVERTIMEINYOURINDUSTRYORMARKETFREQUENCYOFUPDATEISFREQUENCYOFUPDATEMEANINGFULONAMONTHLYORQUARTERLYBASISHOWWILLANNUALCYCLESBEHANDLEDUSEFULNESSFORTARGETSETTINGCANMEANINGFULTARGETSFORIMPROVEMENTBEESTABLISHEDAGOODRULEOFTHUMBISTOIDENTIFY50OFYOURBSCMEASURESFROMEXISTINGMANAGEMENTSYSTEMSINOTHERWORDS,FORAPPROXIMATELYHALFOFYOURMEASURES,YOUWILLBECLARIFYINGANDREALIGNINGEXISTINGMEASURESTHISISPARTICULARLYTRUEFOROUTCOMEORLAGMEASURESMODULE5IDENTIFYMEASURESCRITERIAFORSELECTINGSTRATEGICMEASURESCONTINUEDMEASUREFORMPROSCONSABSOLUTENUMBERSCLEARANDSIMPLEUNAMBIGUOUSONLYASGOODASTHEPLANTOATTAINTHEMINDICESALLOWMULTIVARIANTANALYSISVERYHARDTOCREATEANACTIONPLANBASEDONTHEINFORMATIONPERCENTAGESGOODINDICATORSOFMOVEMENTUSEDINMEASUREMENTOVERTIMEOFTENMISUNDERSTOODORIMPROPERLYUSEDRANKINGSEASYTOCOMPUTEANDOBJECTIVEVARIABLESUSEDMAYBEINCONSISTENTRATINGSGOODFORQUALITATIVEDATACANBEBIASEDDUETOMEASUREMENTUSEDRATIOSDEPICTCRITICALRELATIONSHIPSTOBEMANAGED9EG,INCREMENTALCOSTVSREVENUEGENERATEDCANREQUIREADDITIONALANALYSISTOCONFIRMMEASUREPERFORMANCEMODULE5IDENTIFYMEASURESTWOTYPESOFSTRATEGICMEASURESLAGANDLEADTHEBSCDEVELOPMENTPROCESSUSESTWOMAINTYPESOFMEASURESLAGMEASURESLEADMEASURESLAGMEASURESFOCUSONTHEPERFORMANCERESULTSATTHEENDOFATIMEPERIODORACTIVITYLEADMEASURESFOCUSONHOWYOUWANTTHEOBJECTIVETOBEACHIEVEDBYLOOKINGATINTERMEDIATEPROCESSES,ACTIVITIES,ORBEHAVIOURSGOODSCORECARDSCONTAINAMIXOFBOTHLAGANDLEADMEASURESMODULE5IDENTIFYMEASURESEACHSTRATEGICOBJECTIVESHOULDHAVEONEOCCASIONALLYTWOLAGMEASURESASSIGNASECONDLAGMEASUREONLYIFTHEFIRSTMEASUREBYITSELFCANNOTADEQUATELYTRACKCOMPLETIONOFTHEOBJECTIVEANEXAMPLEOFWHENTOUSELAGMEASURESWHENYOUHAVEANOBJECTIVEAROUNDPROCESSIMPROVEMENT,THEREMAYBEONEMEASUREFORCOSTSAVINGSANDONEMEASUREFORREVENUEGENERATIONWHENYOUHAVETWOMEASURESTHATADEQUATELYMEASUREPROGRESSOFANOBJECTIVE,THENUSETHEONETHATBESTCOMMUNICATESTHEMEANINGOFTHEOBJECTIVEBALANCEDSCORECARDREPORT,MARCH/APRIL2000,“BEWARETHEUNBALANCEDSCORECARD,”BYDAVIDPNORTONMODULE5IDENTIFYMEASURES17PURPOSEOFINITIATIVESOBJECTIVES,MEASURES,TARGETS,ANDINITIATIVESALLWORKTOGETHERTOACHIEVETHESTRATEGICDESTINATIONOBJECTIVESARTICULATETHECOMPONENTSOFTHESTRATEGYMEASURESANDTARGETSTRACKPROGRESSTOWARDACHIEVINGANDCOMMUNICATINGTHEINTENTOFTHEOBJECTIVEAGAINSTEXPECTEDPERFORMANCELEVELSINITIATIVESHELPCLOSETHEGAPBETWEENCURRENTANDDESIREDPERFORMANCEINITIATIVESAREGENERALLYORGANISATIONALLYSPONSOREDPROJECTSTHATADDRESSSOMEBUSINESSPERFORMANCEGAPORCHALLENGEMODULE7INVENTORY,MAP,ANDPRIORITISEINITIATIVESBENEFITSOFINITIATIVEINVENTORY,MAPPINGANDPRIORITISATIONADETAILEDINITIATIVETEMPLATECLOSESTHEGAPBETWEENLO