建筑企业经营管理制度汇编

建设集团经营管理制度汇编目录一、客户关系管理办法1第一章总则1第二章客户信息的收集与分析1第三章客户数据库的建立与维护2第四章客户关系的日常管理3第五章奖罚规定4第六章附则4二、工程投标管理办法5第一章总则5第二章投标管理机构与人员6第三章工程投标过程7第四章奖罚规定12第五章附则14三、合同管理办法15第一章总则15第二章合同的起草、洽谈及评审15第三章合同的签订和保管16第四章合同的履行和管理16第五章合同争议的处理17第六章奖罚规定17第七章附则18四、合格供方管理办法19第一章总则19第二章合格供方目录的建立19第三章合格供方的日常管理20第四章奖罚规定21第五章附则22五、项目预结算管理办法23第一章总则23第二章机构和人员23第三章合同预算24第四章产值结算24第五章竣工结算25第六章奖惩措施26第七章附则27六、项目成本管理办法28第一章总则28第二章成本管理机构与人员职责28第三章施工项目成本管理基础工作31第四章施工项目成本预测32第五章施工项目成本计划33第六章施工项目成本控制35第七章施工项目成本核算40第八章施工项目成本分析43第九章施工项目成本考核与评价45第十章附则46七、内部承包管理办法48第一章总则48第二章内部承包项目经理的评选48第三章内部承包合同的签订49第四章内部承包合同的履行49第五章奖罚规定50第六章附则51八、项目部仓库管理办法52第一章总则52第二章仓库的设置52第三章仓库保管人员的职责52第四章材料入库53第五章材料出库53第六章材料盘存54第七章其他规定54第八章附则54一、客户关系管理办法第一章总则第1条为规范集团公司客户关系管理工作，不断提高客户开发程度和客户满意水平，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条集团公司范围内客户关系管理工作，均须按此办法执行。第3条主要职责。1集团经营管理中心负责制定客户关系管理办法与管理要求，督促、指导各区域公司的客户关系管理工作，整理、汇总、分析各区域公司的客户信息等。2区域公司负责本区域内的客户信息搜集、客户开发、客户关系维护等日常管理工作，并对完善客户关系管理提出改进意见。3项目部配合区域公司做好客户关系的开展及维护工作，并对客户关系工作改进提出意见和建议。第4条集团各级经营部门应充分重视客户关系管理工作，指定专人负责客户关系管理工作，配备专用资金提供资金保障，并不断提高客户关系管理的信息化水平。第二章客户信息的收集与分析第5条集团总部经营管理中心应在宏观分析的基础上，结合集团公司经营战略，对区域公司经营部的客户关系管理工作进行指导，必要时应协助区域公司经营部开展对重要客户信息的收集和分析。第6条区域公司经营部负责对所属区域内的客户信息进行收集和分析，并根据区域公司经营计划、区域市场建设需求等实际情况确定需重点关注的客户，进一步收集和分析重点客户信息。第7条集团公司各级经营部门应建立客户信息收集网络，通过政府部门、设计单位、中介公司、内部员工、社会人士等机构或个人，重要经济会议、重要规划文件、报刊杂志、网络等信息渠道广泛收集客户信息。第8条集团公司各级经营部门应建立客户信息分析例会制度，定期对各种客户信息进行综合分析判断，并提出处理意见。第三章客户数据库的建立与维护第9条区域公司经营部应及时整理收集到的客户信息，建立客户数据库。客户数据库应录入以下关键信息1客户身份。包括客户是政府、企业或其他机构，客户的行业背景，所在单位的股权结构、国有或民营还是外商等相关信息。2内外部关系。包括客户上级单位、投资主体、内部组织结构与人事关系、关键决策人物等信息。3客户需求。包括现有项目需求和潜在项目需求，明确客户对项目在质量、价格、工期或其他方面的关键要求。4客户实力。包括客户资产情况、项目资金情况、行业地位、社会影响力。5合作情况。包括客户以往与本公司合作情况或与其他承包商合作情况，有无存在资金拖欠及法律诉讼等情况。6发包方式。包括客户习惯采用何种发包方式，在工程款支付、分包指定、材料设备采购等方面有何特点。7客户关系管理情况。反映经营部门对客户的资信评价等级及调整情况，并记录客户回访及客户满意度调查情况等有关客户关系管理的信息。8其他信息。其他的对客户关系管理有帮助的重要参考消息。第10条区域公司经营部应对各类客户进行评估，并根据评估得分情况，将客户分为重要客户、一般客户和风险客户，并按客户重要程度对相应客户数据库内容的详略程度、完善程度等提出相应要求。风险客户指在“客户实力”、“合作情况”、“发包方式”等项得分明显偏低的客户，一般情况下不承接其发包项目，如需承接其发包项目时，应特别注意可能存在的风险。第11条区域公司经营部还应进一步将客户分为潜在客户、合作客户和过往客户，并根据不同客户特点对客户数据库内容进行完善或调整。第12条区域公司经营部应掌握客户信息的动态变化，及时对客户数据库进行完善或更新，保证客户数据库信息的准确性。并根据客户评估得分以及客户合作情况的变化，对客户类别进行适时调整。第13条区域公司经营部应每季度向集团公司经营管理中心上报客户数据库进行备案，经营管理中心应对各区域公司上报的客户数据库进行及时整理，并提出相应反馈意见。第四章客户关系的日常管理第14条同一客户在作为潜在客户、合作客户、过往客户的不同关系阶段，区域公司经营部应尽量指定同一专员与客户进行联系。因故需调整联系人员时，应由原联系人陪同新联系人对客户至少进行一次共同访问。第15条客户联系人员应提高访问客户的主动性和计划性，并根据客户重要程度，在项目跟踪、项目施工、项目竣工之后等各个阶段，制订并实施有针对性的客户访问计划，加强与客户的联系，促进建立长期合作关系。客户联系人员在访问客户时，应主动了解客户需要，并协同各职能部门及时响应客户需要，对不能解决的问题应向客户作出合理解释。第16条集团公司和区域公司高层领导、经营部门负责人应当大力支持客户联系人员开展维护客户关系的各项工作，并积极参加各项有利于加强客户关系的重要活动，必要时区域公司经营部门负责人可直接担任重要客户联系人员。第17条区域公司工程管理部门负责及时处理客户投诉，将受理投诉和投诉处理情况在一天内向经营部门客户联系人员通报。第18条区域公司经营部门应按季度对所属项目客户投诉情况和客户有关需要情况进行统计汇总分析，提出改进客户满意度水平的措施，并上报集团经营管理中心备案。经营管理中心应在一周内对区域公司上报的客户投诉等情况进行整理分析，并对存在的典型问题提出指导意见，必要时应向分管经营工作的领导汇报请示。第19条项目经理部在项目施工期间，应积极配合区域公司经营部门作好客户关系维护工作，服从各级经营部门为提高客户满意度作出的各项工作安排，并积极为提高客户满意度提供意见和建议。第五章奖罚规定第20条在客户关系管理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬并根据取得成绩及贡献程度给予200010000元经济奖励1提供有价值客户信息，为公司中标该客户所发包的施工项目起到一定积极作用的；2对改进公司客户关系管理工作，提高客户满意度水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的；3积极维护客户关系，为客户提供细致周到服务，得到客户表扬并促使客户与公司建立长期合作关系的；4全面了解客户信息，发现客户风险因素，使公司避免受到经济损失的。第21条无正当理由，集团各级部门工作人员有以下行为的，给予通报批评处分；每次通报批评，视问题严重程度给予200010000元经济处罚1未按期召开客户信息分析例会的；2未及时建立客户数据库，并对客户数据库进行分类管理和动态管理的；3未及时上报客户数据库、客户统计分析报告的；4捏造、隐瞒客户信息的；5未及时处理客户投诉，未对客户要求作出合理解释，或未及时将客户上述有关情况反馈给客户联系人员的；6未发现客户存在的风险因素，造成公司出现经济损失的；7因员工失误，导致客户提出不满意见的；8未制订客户访问计划，或未按计划开展客户访问的；9其他影响客户关系管理的不当行为。第六章附则第22条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第23条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第24条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。二、工程投标管理办法第一章总则第1条为加强工程投标管理工作，建立有序、规范和高效的工程投标管理体系，以提高投标工作效率，有效防范经营风险，保障企业经济利益，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条集团公司各类工程项目投标工作中的下列事项，均须按本办法执行招标文件研究；建立投标组织体系；工地现场调查；投标策划；招标文件的评审；询价；编制投标文件；投标文件评审；定标并形成定标纪要；标书的装订和封标；投标书；开标前准备和参加开标；投标总结；日常投标管理工作等。第3条主要职责1集团经营管理中心负责制订工程投标管理办法，督促各区域公司执行本办法并对执行情况进行监督、检查、考评，必要时参与重大工程项目的具体投标工作。2区域公司经营部负责具体执行本办法，并对本办法提出修订意见；根据本办法开展具体工程项目的投标工作。3项目部拟任命的项目部主要成员负责配合集团总部与区域公司经营管理部门开展投标工作。第4条本办法主要依据1中华人民共和国合同法；2中华人民共和国建筑法；3中华人民共和国招标投标法；4建设工程工程量清单计价规范（GB505002008）；5地方政府及行业主管部门的有关规定。集团总部经营管理中心应密切关注国家及地方政府、行业主管部门相关政策法规的变化，适时根据政策法规变化修订本办法。第5条工程投标工作实行领导分工负责制，应坚持统一安排、科学分工、精诚合作的组织原则。有关项目投标的相关信息应当及时通过五洋建设集团股份有限公司项目管理系统进行相关流程审核、审批。第6条工程投标工作应遵循技术方案科学先进有适用性；经济论证数据详实有可信性；投标策略分析透彻有针对性；投标价格合理准确有竞争性。第二章投标管理机构与人员第7条各区域公司成立工程投标领导小组。区域公司负责人担任领导小组组长，分管经营的领导任副组长，成员应有经营、工程、技术、财务、人力资源、法务等部门。日常工作由经营部门负责。第8条区域公司经营部为具体工程投标的组织部门，在投标过程中的主要工作职责有1确定投标小组成员。包括负责人、主方案工程师、主报价师以及其他投标人员等，并进行投标分工；2制订投标计划；3确定投标原则，向编制标书人员作投标交底；4按照三合一体系要求，及时通过项目管理系统组织各职能部门进行招投标文件评审及投标后总结；5编制投标文件；6建立工程投标档案；7与建设单位招标管理人员进行充分沟通，及时了解建设单位需求。第9条工程投标实行主报价师负责制。主报价师的职责是对工程投标进行计划、安排、协调，负责具体组织工程投标工作，主要进行投标相关文件的审核和投标项目成本测算。第10条施工组织设计实行主方案工程师负责制。主方案工程师的主要职责是编制最终投标施工组织设计。区域公司技术部门应针对不同的项目确定不同的主方案工程师，施工方案将由主方案工程师根据本工程的技术特点或难点，进行组织和编写。专业方案工程师应积极完成本专业投标方案的编制工作，最终由主方案工程师统一汇总。第11条工程投标人员应负责工程量清单的计算（若需要）、子目综合单价的组价和计算、材料和设备的询价，完成专业报价清单的套价编制。第12条投标人员应具备良好职业道德和对企业的忠诚，严守投标机密。第三章工程投标过程第13条投标小组对发出招标的工程项目，应从建设单位、拟承包项目经理两个方面进行综合评估。建设单位评估根据客户关系管理办法有关规定执行；拟承包项目经理评估根据内部承包管理办法有关规定执行。投标小组应根据对工程项目各单项评估及综合评估的结果，确定是否继续对该项目进行投标。第14条工程项目在进行投标资格预审时，应着手做好参与投标的各项准备工作，以防止由于编标时间过短而造成投标文件粗糙，影响投标质量，从而造成投标失败，给企业带来损失。第15条区域公司经营部申请办理与工程有关的保函，应当根据资金管理办法有关保函的相关规定执行。申请函中应包括以下内容1投标单位送交的与保函有关的招标文件、投标文件和合同复印件；2保函应提交给下属投标单位和招标方的最后时间；3保函的格式、担保额度、效期的起始和终止时间；4其他和办理该保函有关的事宜。第16条工地现场踏勘调查在项目决定投标之前或在接到招标文件之后，区域公司经营部应当负责组织有关部门和人员进行投标前的现场调查。现场调查的主要内容应包括1现场的用地范围、地形、地貌、地物、标高、地上或地下障碍物，现场的三通一平情况（是否能按时达到开工要求）。2现场周围的道路、进出场条件、有无特殊交通限制。3现场施工临时设施、大型施工机具、材料堆放场地安排，是否需二次搬运。4现场周围临近建筑物与招标工程的间距、结构形式、基础状况、新旧程度、高度等。5市政给水、污水、雨水管线，消防供水位置。6当地供电方式、方位、距离、电压，可用负荷等。7当地煤气供应能力、管线位置、标高等。8现场通讯线路的连接和铺设。9当地政府有关部门对现场管理的要求以及与政府部门的联系、假日及夜间施工限制等。10周围居民情况、可能出现的扰民及民扰问题。11如果是市政道路的工程投标，还需进行全路程的沿线考察。第17条招标文件的评审1区域公司经营部在获取招标文件后，应由投标小组负责人在项目管理系统里发起相应流程，组织有关人员针对招标文件提出的工程范围、工程内容、工程要求等内容，及公司当前力量满足招标文件要求的能力进行评审，决定是否参与投标。2技术部门从设计及技术要求、工程管理部门从质量及进度要求、经营部门从商务条款及社会影响、财务部门从资金占用等角度分别对招标文件进行评审，以决定是否参加评估。3经营部应为各部门切实履行评审职责提供详尽的资料，各部门在评审时如存在疑义，应通过有效途径及时反馈给经营部。4投标小组汇总对招标文件的质疑，组织人员参加业主答疑。5是否参与投标，最后由区域公司负责人经综合考虑后审批决定。对于不予投标的项目，由经营部安排人员将招标文件返还业主，并解释不能参与投标的原因或根据有关地方规定执行。第18条投标策划项目投标前区域公司应根据项目的大小与性质的不同，由分管领导主持有关部门和人员进行投标策划，确定投标基本原则，其主要内容有1工程技术策划。依据招标文件和业主的要求，针对现场施工条件、设计及技术难度、工期进度要求、质量要求等，确定编制施工组织设计的原则。尤其对工程技术要点或难点，如有必要，还应由主方案工程师组织专家进行专题论证。2商务策划。依据招标文件和业主要求，确定报价原则。3管理策划。确定项目经理和项目经理部的其他主要成员，明确质量目标、安全目标、各类主要生产要素的配置。4承包方式策划确定是独家承包还是联合承包，如采用联合承包方式，需确定联合对象和联合承包方式；是否采用主分包的承包方式，如采用则需要确定参加分包询价的单位。第19条对于决定参与投标的项目，区域公司经营部负责制定投标计划，并向参加标书编制的部门和人员交底。第20条询价1区域公司经营部应当指定专人，联系3至5家合格供方目录中的相应供应商，配合完成工程分包、材料和设备的询价工作，协助做好标价的编制工作。2该专员需根据工程量清单列出询价清单，向相关供应商发出报价邀请函，说明工程规模、地点及报价有关要求。对同意报价的供应商，应传真或快递一份询价文件。如是外资工程，则应附上投标文件中的有关技术要求及工程量清单的有关内容。3询价文件应当包括工程量表、图纸及有关设计资料、执行的技术规范或标准、报价要求及返标截止日期等。4区域公司经营部对询价返回资料（报价文件）进行审查，主要审查报价是否有重项、漏项；计算是否有误，取费是否合理；报价中的内容是否与招标文件/询价条件相一致；报价文件中的附加条件的合理性等。5区域公司经营部作为工程投标的管理部门，应在投标报价体系基础上建立工程分包、材料、设备价格信息库。第21条编制投标文件1经营部门依据以下文件资料编制投标文件业主的招标文件/合同文件；施工组织设计及主要施工技术方案；政府有关部门发布的现行适用造价文件。2由投标小组有关人员发起，组织有关人员对投标文件方案进行会审或征求意见，进行必要的调整或修改。3经营部门负责进行项目成本测算和投标利润分析，供投标决策参考。第22条投标文件评审1通过投标文件评审，对投标方案进行最终审定和确定工程成本估算价；并使编制的文件能满足业主在质量、工期、造价、付款条件及其他服务方面的要求，使投标文件满足投标策划确定的原则，具有较高的技术性、竞争力和效益性。2评审内容（1）技术评审主要是审定技术方案的合理性及先进性，具体内容如下方案是否可最大限度地满足图纸、招标文件和业主的各种技术要求。是否采用新技术、新工艺。技术方案中如有未在其他的工程中应用过的新技术，则需要根据其计算或试验数据论证其可靠性；如果已经在实践中应用过，则应比较在施工中和普通技术相比可节约的人、机械和材料的实物量。根据该项目的特点，确定技术要点和难点是否合理，采用规范是否明确，施工方法、技术措施是否具体和适用。（2）管理评审主要对工期、质量、安全环境能否满足要求进行评审，各类生产要素的配置是否适当，确定的施工工期以及工期关键点是否合理；质量保证体系及措施和安全措施的非常规做法是否可行。（3）资金评审各类保函办理能否符合业主要求；根据工程预付款条件以及工程进度款条件，是否存在资金缺口，是否需垫资；业主资信如何；纳税分析等。（4）商务评审确定投标工程成本价；结合工程的实际情况，对项目成本价格进行分析；招标文件中要求的和施工方案中所涉及的全部费用是否都包括在报价中。主要材料价格依据是否可靠；单方造价、单方三材量及其他造价比重大的材料用量是否合理。对分包标价进行分析。使用新技术带来的效益计算是否经济合理。奖罚条款分析，索赔条款分析。商务评审过程中，还应考虑竞争对手因素，分析比较主要竞争对手在经济、技术等方面的实力、对手可能采取的投标策略，业主对其倾向性如何等。3评审过程投标评审通过项目管理系统相应流程进行。经营部门将按评审意见及定标会议意见修改投标文件后，上报集团经营管理中心审批，并最后确定投标文件。4根据评审内容分解明确评审职责，落实责任到人。第23条定标1区域公司经营部组织以下人员参加定标会议区域公司负责人或分管经营工作的负责人、经营部相关人员、投标小组成员、项目经理（或经济责任人）。2定标会议上，应对投标文件进行以下几方面进行评审，并将有关意见整理形成会议纪要投标的策略是否明确；投标工作范围是否明确；所有重要项目的综合单价分析是否合理；必要的财务考虑；对分包商或供应商合理的附带条件的考虑；特殊施工内容的考虑；技术及管理人员的考虑；竞争对手的分析以及是否需要尽力争取该工程；项目估算成本及利润水平等。3投标小组应根据定标纪要，计算该项目的最终报价，工程技术部门或方案编制人员相应调整修改技术方案。4投标小组负责人应将定标会议中议定的修改事项反映到投标文件中。第24条标书的装订、封标及投标1标书装订前应首先列出标书文件目录，做好问题备忘录，对业主要求答疑的问题要事先整理，并由投标小组负责人审定，重大问题应请示区域公司领导。2投标文件经评审确认后应打印，由总方案师逐一检查是否包括了所有提交文件，然后按招标文件要求数量，将投标方案装订成册，交投标小组负责人。3商务标在评审确认后应将报价书打印，由主报价员进行最终检查和汇总，并将招标书中所要求的其它有关资料备齐，然后按招标文件要求数量，装订成册。4投标小组负责人组织将全部投标文件,报经法定代表人或其授权人签署（盖章）。5根据业主招标文件或政府有关部门的规定，由经营部门组织填写/打印/装订/密封投标文件。6投标小组负责人指定专人按招标文件要求的时间和地点送达招标人。7投标文件书发出后如发现有误，且又可能修改时，经营部门应在投标截止日期之前，组织有关部门用正式函件更正。第25条开标准备和参加开标会1在标书送出后应进行开标前的准备工作。2继续注视项目动态，包括业主动态和竞争对手动态，及时进行策略调整，并开展公关活动。3确定参加开标会的成员并进行分工。4分析业主方评标小组成员的构成和可能提出的主要问题，准备答辩内容，制定应变措施并做好记录。5参加开标会应由经营部门向有关人员发出正式通知，对时间、着装和礼仪提出具体要求。6参加开标会人员应事先准备好表格，做好投标会记录，以便会后分析。7开标答辩过程中出现的问题，经开标小组商议后，由法定代表人或其授权委托人决策。第26条投标总结1主报价师应根据开标会的情况，对投标工程的标价做出整体评价，包括本企业标价的效益预测，标底的分析，竞争对手的报价分析。2主方案师应根据开标会的记录，对比本企业与竞争对手的投标方案优劣。3投标小组负责人应组织投标会总结，中标工程总结成功经验，未中标工程总结失败原因，并汇总主方案师和主报价师的专业小结，写出书面总结分析资料，由区域公司经营部存档并报集团经营管理中心备案。4投标小组负责人应根据工程项目管理系统（PM）中，市场经营模块对开标信息的要求，如实全面填写相关内容，并将书面分析总结资料在附件中上传。第四章奖罚规定第27条在工程投标管理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬，并视取得成绩给予200010000元经济奖励1严格执行工程投标管理办法各项规定，日常投标管理工作规范的；2对改进公司工程投标管理工作，提高投标工作管理水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的；3投标策划科学，投标队伍组织得力，投标报价合理，为承接项目获得较好经济效益做出突出贡献的；4在招标评审、投标评审过程中，工作认真负责，及时发现存在的问题，为防范项目风险，保障集团公司经济利益作出较大贡献的；5与建设单位充分沟通，采取有效策略应对建设单位疑义，对集团公司承接工程项目作出较大贡献的；6指出投标工作中的违规行为，发现投标过程中的泄密隐患，集团公司得以减少经济损失的。第28条无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为的，给予通报批评处分，并根据问题严重情况给予500020000元经济处罚1未根据国家及地方政府、行业主管单位的政策法规变化，对集团公司投标管理办法及时进行修订，给投标管理工作带来不利影响的；2未组织投标管理领导机构，未按具体工程项目组建投标工作小组，或未对投标小组工作人员进行明确分工，导致投标工作管理混乱，职责不清的；3未根据相关制度对建设单位、拟内部承包对象、工程项目进行综合评估，导致集团公司承接风险项目，存在经济损失隐患或带来经济损失的；4未切实履行招标文件、投标文件评审流程，或在评审过程中明显未能起到尽职作用，给投标管理工作带来不利影响的；5未开展现场调查、供应商询价、招标文件研究，或相应工作不细致，相应技术方案或工程报价存在明显不合理，导致公司投标失败的；6未根据评审过程中、定标会议中各方提出的合理意见及时修改投标文件，给投标工作、投标结果带来不利影响的；7在标书编制、保函办理、招投标文件评审、封标投标等工作过程中，工作拖沓，效率低下，延误投标工作时机，给投标带来不利影响的；8未及时作好开标记录，或未及时进行标后总结的；9未按照有关规定对投标过程中的文件资料进行妥善保管的；10未履行保密义务，导致有关机密泄露，给投标工作带来不利影响的。第五章附则第29条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第30条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第31条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。三、合同管理办法第一章总则第1条为加强合同管理工作，保证合同的全面履行，有效防范经营风险，维护企业合法权益，保障企业经营成果，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条集团公司各类合同的洽谈、评审、签订、履约、纠纷处理等工作，均须按此办法执行。第3条合同类型及相应管理职责1标前协议、施工合同、内包合同、工程分包合同、材料采购合同，由总部经营管理中心负责合同管理。2劳务分包合同、机械设备采购或租赁合同，由总部工程管理中心负责合同管理。3科技协作、技术咨询合同，由总部企业技术中心负责合同管理。4融资、借贷、担保合同，由总部财务管理中心负责合同管理。5劳动合同、培训合同、办公用品采购合同，由集团人力资源中心和行政管理中心负责管理。6固定资产采购合同、投资合同，由总部企业管理中心负责合同管理。第4条总部监审中心及区域公司法务人员，应负责配合各级部门做好合同管理工作，加强合同合法性、严密性审查，处理各类合同纠纷。第二章合同的起草、洽谈及评审第5条总部各管理中心应根据国家法律法规以及主管部门要求，制订标准合同文本，区域公司、项目部应参照标准合同文本拟定具体合同。所有合同文本必须经过集团或区域公司的法务人员审核后方可使用。第6条各级部门或人员参与合同洽谈时，应就对方的法人资格、履约能力、资信状况等进行综合了解，就对方提出的各项要求进行深入分析。第7条总部各职能管理中心应针对各类合同，制定分管范围内的评审标准，对超出评审标准范围合同不予受理。合同评审一般按照“少数服从多数”的原则进行，对关键条款则实行“一票否决”制。第三章合同的签订和保管第8条各类合同必须由法定代表人或其授权委托人签订。未经授权，区域公司及项目部不得对外签订材料采购、机械设备采购租赁、工程分包、劳务分包等合同。第9条合同须以书面形式签订，原则上加盖合同专用章，合同盖章应实行登记制度，严禁在空白合同文本或未经审查批准的合同文本上盖章。第10条原则上应签约在先，履约在后。确应特殊原因需先履约后签约的，需经法定代表人批准。第11条合同签订后，正本由合同分管部门指定专人保管，副本或复印件应根据业务需要由分管部门专人负责在2个工作日内分发到各级部门或个人。区域公司代表集团签订的施工合同、主要材料采购合同、工程分包合同，应及时上报集团经营管理中心备案。相关人员应加强对合同文本的管理，妥善保管各类合同，并做好合同内容的保密工作。第12条合同保管人员应将合同按顺序编号登记，建立合同台帐，及时收集、整理、保管与合同有关的各类资料。第四章合同的履行和管理第13条总部各管理中心负责指定专人对分管范围内的合同履行进行监督检查，定期向分管领导汇报合同履行情况。区域公司及项目部应积极配合，切实履行合同各项要求。第14条区域公司经营部及项目部应加强建设工程施工合同履行中的签证管理1及时收集、分类妥善保管有关合同履约过程中的形成的补充协议、会议纪要、来往信函、各类文书、电报、录音录像、照片、书面签证等文件资料；2根据合同约定及时回复建设单位、监理单位各类要求，并完整记录各方往来情况；3对合同履约过程中对方的违约情况或其他干扰事件，应及时核定损失，积极取证，并根据合同约定及法律规定，向对方进行书面索赔。第15条因为不可抗力、对方原因等导致的合同变更或解除，区域公司及项目部应与建设单位等相关各方积极协商，在1周内达成处理意见，并上报总部经营管理中心。不能及时达成处理意见的，应上报情况由分管领导作出指示。第16条合同履行完毕，合同管理人员应对合同履约情况进行总结，并根据内部承包管理办法、客户关系管理办法、合格供方管理办法等制度要求，对合作方进行评估。第五章合同争议的处理第17条合同出现争议，区域公司或项目部应及时向上级经营部门汇报，由上级经营部门汇同相关部门进行研究后，提出处理意见，采取协商、调解等方式解决有关争议。第18条如需采用仲裁、诉讼等方式解决合同争议，须经总部监审中心法务人员同意，法人代表或其授权分管领导批准。第19条如因合同争议收到法院传票，接收人应第一时间将情况上报给总部分管领导，由分管领导组织相关部门和人员进行研究，提出解决方案，并由总部监审中心或区域公司法务人员出面应诉。第六章奖罚规定第20条在合同管理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬，并视取得成绩情况给予200010000元经济奖励1严格执行合同管理办法各项规定，日常合同管理工作规范的；2对改进公司合同管理工作，提高合同管理水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的；3发现合同起草、签订过程中的的违规行为，指出合同文本存在的重大缺陷，促使公司及时纠正的；4提出合同洽谈的正确策略，为公司取得谈判成功作出较大贡献的；5发现合同履约过程中的违约违规行为，采取有效措施予以纠正，保证合同全面有效履行的；6采取有效措施处理合同争议，促使争议得到圆满解决，公司得以减少经济损失的。第21条无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为的，给予通报批评处分，并视问题严重情况给予500020000元经济处罚1合同文本出现违背国家法律法规、主管部门要求现象的；2未按规定对合同签约方进行综合评估，因其履约能力不足而导致合同不能有效履行的；3未制订合同评审标准与流程，或未按合同评审标准与流程操作的；4未能有效履行合同评审职责，导致签约合同中存在明显不利于公司利益的条款，给公司带来经济损失的；5超越权限，擅自与其他单位或个人签订各类合同的；6合同管理工作紊乱，导致合同文本丢失、签证索赔等有关资料缺失或资料保管无序的；7合同洽谈过程中，因个人原因泄露公司商业秘密，给公司谈判工作带来了不利影响的；8未及时上报合同履约过程中的异常情况，或未及时上报合同变更、解除、争议等情况，导致公司未能及时采取有效措施应对，带来一定经济损失的；9未及时对履约完毕的合同进行总结，给公司内部承包管理、合格供方管理、客户关系管理等工作带来不利影响的。第七章附则第22条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第23条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第24条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。四、合格供方管理办法第一章总则第1条为加强供方管理工作，保证施工项目质量安全，有效防范项目风险，促进集团公司与优质供方的长期合作，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条集团公司所属施工项目对材料供应商及工程分包方的评估、选择、日常管理，均须按此办法执行。第3条主要职责。1集团经营管理中心负责制订合格供方管理办法，督促各区域公司执行本办法并对执行情况进行监督、检查、考评。2区域公司经营部负责具体执行本办法，并对本办法提出修订意见；负责全面监管项目部对本办法的落实情况。3项目部积极落实本管理办法，并配合集团总部与区域公司对相关工作的监督检查。第二章合格供方目录的建立第4条区域公司经营部应建立起包括钢筋、混凝土等主要建筑材料的合格供方目录，并逐步建立基本覆盖各类建筑材料的合格供方目录。区域公司经营部应建立起包括土建、安装、装饰等主要分包工程的合格供方目录。第5条总部经营管理中心应制订对各类合格供方的评价标准及基本要求，区域公司经营部参照标准及要求对各类供应商进行综合评估与选择。经营部根据实际情况可对标准和要求作适当调整，并将调整情况上报经营管理中心备案。第6条区域公司经营部副经理级别以上人员负责组织开展对各类供应商的综合评估，参加评估的人员应包括区域公司经营管理人员、工程管理人员各1名；项目部经营管理人员、施工管理人员各1名。总部经营管理中心应派员参与评估过程，起到监督指导作用。第7条材料供应商的综合评估应包括以下方面1产品质量。包括产品质量合格情况以及产品质量保障能力等方面。2采购成本。包括产品价格以及付款条件、批量优惠等影响采购成本的各类因素。3服务水平。包括交期保证、订货保证、其他要求满足等方面。4综合实力。包括行业地位、企业信誉、财务状况、生产规模等方面。第8条工程分包商的综合评估应包括以下方面1工程质量安全。包括分包工程质量安全历年情况及工程质量安全保障能力等方面。2分包价格。包括分包工程报价及付款条件、工程垫资等影响最终价格水平的各类因素。3合作情况。包括工期保证、合作沟通、其他要求满足等方面。4综合实力。包括行业地位、企业信誉、财务状况、施工队伍等方面。第9条区域公司经营部应选择综合得分较高，且单项得分均高于最低要求的材料供应商或工程分包商进入合格供方目录。进入合格供方目录的各类供应商应控制在3家左右。第三章合格供方的日常管理第10条区域公司经营部应按年度向集团总部经营管理中心上报合格供方目录备案。经营管理中心应对各区域公司合格供方目录进行整理分析，探索扩大集中采购范围的可能。第11条区域公司经营部应按年度对供应商进行年度综合评价，综合得分或单项得分未能达标的供应商应从合格供方目录中除名，适时寻找新的合格供方予以替补，对履约信誉差的供应商可列入黑名单。第12条区域公司经营部、项目部日常应指定专人专员负责与各类供应商的联系，并及时记录各类供应商的合作表现及有关情况变化，作为对供应商进行综合评估的依据。第13条初次合作的各类供应商，区域公司经营部应当通过实地考察、合作单位调查等方式对其进行综合评估，其综合得分、单项得分不低于相应要求的，方可暂时列入合格供方目录试用。合作满三个月后，经综合评估该试用供应商得分优于现有供应商的，可正式进入合格供方目录。第14条地方政府或行业主管部门有合格供方目录的，区域公司相应项目的各类供应商选择应服从其相关规定。公司合格供方目录中的各类供应商，需进入地方政府或行业主管部门的合格供方目录后，方能获得相应项目的供应资格。第15条项目部原则上只能向合格供方目录内的各供应商提出采购需求，因特殊原因需采用合格供方目录外供应商的，需区域公司总经理批准，并上报集团公司经营管理中心备案。第16条因供应商原因，导致重大质量安全事故的，应立即取消其合格供方资格，三年内不得再列入合格供方目录。第17条各类供应商应当配合公司对其开展的综合评估，并提供真实准确的资料信息。凡通过弄虚作假行为获得合格供方资格的，一经发现，无条件从合格供方目录中除名，三年内取消其进入合格供方目录的资格。第18条机械设备采购或租赁、劳务分包的合格供方管理，应参照合格供方管理办法的相关条款，由各级工程管理部门负责执行。第四章奖罚规定第19条在合格供方管理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬，并视取得成绩给予200010000元经济奖励1严格执行合格供方管理办法各项规定，规范供应商管理行为的；2对改进公司合格供方管理工作，提高供应商管理水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的；3发现合格供方评估和选择过程中的违规行为，予以及时纠正的；4推荐优秀供应商资源，经公司评估后进入合格供方目录，为公司带来经济效益的。第20条无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为的，给予通报批评处分，并视问题严重情况给予200010000元经济处罚1未建立合格供方目录，或未及时上报合格供方目录的；2未按规定组织评估人员开展对供应商的评估，或未按相应标准及要求评估和选择合格供方的；3帮助供应商捏造、隐瞒重要信息，对合格供方评估和选择的客观公正性带来负面影响的；4未得到相关领导批准，向合格供方目录以外的供应商进行采购的；5未指定专人对相应供应商进行管理，或未及时记录供应商日常行为而导致不能对供应商进行客观评估的；6未按规定及时将不符合要求的供应商从合格供方目录中清除，导致继续从该供应商处进行违规采购的；7其他影响合格供方管理的不当行为。第五章附则第21条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第22条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第23条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。五、项目预结算管理办法第一章总则第1条为规范公司工程项目预结算管理，理顺相应工作流程，明确各相关部门、人员的职责及权限，有效发挥预结算工作在项目管理中的重要作用，依据国家有关法规，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条集团公司、各区域分公司、各项目部的工程项目预结算工作，均须按本办法执行。第3条工程项目预结算过程中，工程量的计算、定额的使用等，遵照国家有关规定及公司相关制度执行。第二章机构和人员第4条集团总部经营管理中心根据国家有关预结算工作的法律法规，结合集团公司的实际情况，适时修订本办法，督促区域公司、项目部严格执行本办法。第5条区域公司经营部参照所在地区有关预结算工作的法律法规，并根据本办法，指导所属各项目部的预结算工作。在项目部未成立时或未配备相应预算人员时，应指定专人承担项目部的预结算工作。区域公司经营部应适时对本办法提出修订意见。第6条项目部预算员应遵照本办法，在区域公司经营部指导下，开展所在项目部的预结算工作，并适时对本办法提出修订意见。第7条各级预结算工作人员开展预结算工作时，应加强与建设单位、监理单位、设计单位的交流与合作；集团公司各级各部门相关人员应为预结算人员的工作提供必要的配合。第三章合同预算第8条编制合同预算需获得以下资料1经过会审的全部合同设计文件；2经过集团总部技术部门审批并经建设单位、监理单位批准的施工组织设计文件；3预算定额，各种材料、工程造价信息，材料调价信息，取费调整信息等；4招标文件、投标文件、施工合同或协议书；5施工现场勘察、测量资料；6其他编制合同预算所需的资料或工具。第9条区域公司经营部或项目部负责人在向指定的预算人员下达编制合同预算任务时，应确保该预算人员已获得本办法第8条所列举的必要资料，并明确编制合同预算的质量要求和时间要求。第10条预算人员接受编制任务后，应及时进行图纸审阅、施工现场勘察，并在规定时间内完成合同预算。第11条经其他预算人员互审及区域公司经营部负责人审批后的合同预算，方能作为编制项目成本控制文件的依据。由项目部预算人员编制的合同预算，需经过区域公司经营部的审批。第12条项目中标以后，区域公司经营部应根据合同预算，向区域公司财务人员提供该项目主材、人工等成本费用预算数据，财务人员根据预算数据、形象进度、合同约定对资金收支予以控制。第四章产值结算第13条项目部经理为产值结算的责任人，并指定具备相应资格的人员作为产值结算的经办人。项目部缺乏具备相应资格的人员作为产值结算的经办人时，由区域公司经营部负责指定符合条件的人员担任经办人。第14条产值结算经办人应根据项目负责人或项目技术负责人签字确认的当月实际完工进度、合同报价清单或合同预算等资料，按月度对工程完工产值进行结算，经项目部经理审批同意后，在每月月底前上报监理单位、建设单位确认后作为当期项目产值。第15条当月完工工程中，涉及设计变更、签证、索赔等的，原则上应纳入当月产值结算中。与施工单位有合同等约定需延迟至竣工结算时统一计算的，可不纳入当月产值结算中，但需作为未确认预计增加收入单独立项上报区域公司经营部，同时需办理好监理单位与建设单位签证确认手续，并妥善保管好相应资料。第16条项目部应按月度将经监理单位、建设单位确认的完工产值上报区域公司经营部，区域公司应汇总统计所属项目部完工总产值上报集团公司经营管理中心。各级部门应将月度完工产值、累计完工产值与预算进度进行比较，对存在异常情况的施工项目，及时查找原因，并在1周内提出解决问题的方案。第17条产值结算中与监理单位、建设单位存在分歧的，应以事实为依据，通过友好协商的方式，在2周内及时达成共识，以书面方式确认。超出规定时间未能达成共识的，项目部应及时上报区域公司经营部，在经营部指导下提出解决办法，必要时可上报集团公司经营管理中心处理。第18条产值结算经办人在施工过程中应保证产值结算计算依据齐全，妥善保管相应资料，建立产值结算台帐，做到分类合理、及时、完整、准确。第19条区域公司应按季度对项目部的产值结算工作进行核查，经业主审核后的产值结算资料，应留一份原件在区域公司经营部备查。集团公司应每年至少组织一次针对产值结算工作的专项检查。对于检查中发现存在的问题，区域公司或项目部应及时予以纠正，并向上级管理部门上报整改情况。第20条分包工程的产值结算参照本办法执行，项目部产值结算经办人负责与分包单位相应人员对接有关工作。第五章竣工结算第21条竣工验收通过后，项目部应在施工合同约定的提交期限前7天负责完成竣工结算报告，经项目部经理、区域公司经营部审核，及集团公司经营管理中心审批同意后，在施工合同约定的期限内提交给建设单位。施工合同未明确竣工结算提交时间的，项目部应在竣工验收后20天内负责完成竣工结算报告，经各级部门审批同意后，在28天内提交给建设单位。项目部因各种原因，未能及时编制完成竣工结算报告并提交给建设单位时，需与建设单位做好沟通工作，并将情况及时上报给区域公司经营部。第22条竣工结算报告的编制，应依据招标文件、投标文件、中标通知书、施工合同及其补充协议；竣工图纸及竣工验收证明；施工组织设计或施工方案；工程设计变更、签证、索赔；工程产值报表；材料、设备、人工实际耗费及实际价格；会议纪要；政策法规或建设单位要求的其他资料。项目部及区域公司应在提交竣工结算报告的同时，根据集团公司相关规定，向上级部门同时提交相应资料，为其审核、审批竣工结算报告提供依据。与工程有关的各类资料，应由相应部门分别归档，妥善保管。第23条竣工结算报告的封面、目录、编制说明、正文、附件等部分，均应按照规范的格式编写、排列，并做到内容齐全、依据充分、数据准确。第24条竣工结算报告提交给建设单位后，项目部应指定专人（一般为竣工结算报告编制人或产值结算经办人）负责与建设单位接洽。第25条竣工结算报告在施工合同约定时间内通过建设单位的审计和审批，项目部结算经办人应及时会同财务部门，及时与建设单位进行资金结算。同时，集团公司、区域公司、项目部应在日常对帐的基础上，及时完成内部资金结算。第26条竣工结算报告未能在施工合同约定时间内通过建设单位的审计和审批时，项目部应立即将情况上报区域公司经营部，并积极与建设单位相关人员沟通，争取在逾期1个月内通过建设单位审计和审批。项目竣工结算报告逾期超过1个月仍未能够通过时，区域公司应将情况立即上报给集团公司经营管理中心。需要通过法律途径解决相关问题时，集团公司或区域公司法务人员应介入处理相关事宜。第27条分包工程的竣工结算参照本办法执行，项目部产值结算经办人负责与分包单位相应人员对接有关工作。第六章奖惩措施第28条在预结算管理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬并视取得成绩情况给予200010000元经济奖励1严格执行预结算管理办法各项规定，日常各项管理工作规范的；2对改进公司预结算管理工作，提高预结算管理水平，提出了建设性意见或建议并得到公司采纳的；3发现预结算工作过程中的的违规行为，指出合同预算编制、产值结算、竣工结算中存在的重大问题，促使公司及时纠正的；4根据工程施工过程中实际情况，通过签证、索赔等方式合理争取公司利益，得到监理公司、建设单位确认，为公司经济效益作出较大贡献的；5认真办理分包单位产值结算、竣工结算等工作，及时发现分包单位提交的相关材料中存在的问题，合理维护公司利益的；6采取有效措施促进项目部及时编制竣工结算报告，采取合理策略促进建设单位加快竣工结算报告审计和审批进度，顺利完成项目竣工结算工作的。第29条无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为的，给予通报批评处分，并视问题严重情况给予500020000元经济处罚1在合同预算编制过程中，责任心不强、工作拖沓，导致投标工作延误、因预算不准投标报价出现较大偏差对公司未能中标负有直接责任的；2未按月及时进行产值结算，或未及时向上级部门上报当月产值结算数据，或产值结算中出现较大偏差、遗漏等情况的；3在施工过程中，对工程变更、零星签证、索赔结果等事宜未及时要求监理单位、建设单位书面确认，给产值结算、竣工结算带来较大障碍的；4未妥善保管各类结算资料，导致月度产值结算不清，竣工结算难以进行的；5未能在