eve内部培训——精益生产系统

EVE内部培训精益生产系统EVE内部培训LEANMANUFACTURINGSYSTEM精益生产系统潘军营APRIL6,2012WHATSHALLWETALK内容安排精益生产系统简介精益生产基础价值流分析运行效率柔性生产单元看板拉动及供应链精益生产推行策略案例分享模拟演练讨论LEANMANUFACTURINGSYSTEMBRIEFING精益生产系统简介1制造系统的要点精益生产五项原则精益企业之屋STARTINGWITHTOYOTAINTHELATE50SANDCATCHINGONINTHEMID80SINTHEREMINDEROFTHEINDUSTRIALWORLD,LEANMANUFACTURINGHASBECOMEAKEYSTRATEGYFORMANUFACTURERS起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LEANTHINKINGANDLEANMANUFACTURINGSYSTEM精益思维和精益生产系统制造系统演化史HENRYFORD福特首创装配线大规模低品种工人被当成机器TPS和大野耐一多品种小批量订单拉动准时化连续流手工生产大批量生产精益生产市场的变迁（来自客户端的压力）1970成本1980品质1990产品多样化，弹性2000速度制造业面临的环境快速并准时交货需求品种增加，特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界，中国成为世界工厂紧缩与通胀问题如何面对环境挑战用存货精益形容词无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥的,丰满的，粗短的，肥大的，软的LEAN“精益”释义精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出精益形容词无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，实现连续的信息流、物流及现金流，从而达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的LEAN“精益”释义WHATISLEANMANUFACTURING什么是精益生产五个原则LEANMANUFACTURING精益生产VALUE价值站在客户的立场上VALUESTREAM价值流从接单到发货过程的一切活动FLOW流动象开发的河流一样通畅流动DEMANDPULL需求拉动BTR按需求生产PERFECT完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋LEANMANUFACTURINGFOUNDATION精益生产之基础成本的概念识别和消除八种浪费“三不原则”及目视管理班组建设和绩效考核2销售成本利润901010020200攻略一销售额增加1倍180成本的概念赚一块钱看人家的脸色利润成本销售10010902080攻略二成本下降10100成本的概念省一块钱看自己的角色OVERPRODUCTION过量生产INVENTORY库存TRANSPORTATION搬运CORRECTION返工PROCESSING过程不当MOTION多余动作WAITING等待APTITUDE智力识别和消除八大浪费与需要相比，过早的、过多的生产在制品积压，存放场地增加。使先入先出作业困难。增加周转箱、工位器具等设备成本。库存增加。资金积压。潜在的质量风险。八大浪费之一过量生产OVERPRODUCTION劳模库存量过大，资金积压越多大量购买原材料和零部件，造成积压，占用很多的流动资金，增加了防护、保管的费用共享设备，加工品种多、换型时间较长，只好采用批量生产。能力不足被掩盖。设备布局不合理，前后工序不能形成“一个流”生产和搬运，造成场地占用，先入先出困难。潜在的。八大浪费之二库存INVENTORYINVENTORYCOVERSALLPROBLEM库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平LOWDOWNINVENTORYTOEXPOSEPROBLEM通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题水落石出库存水平越低，所暴露胡问题越多。物料的临时放置、堆积、移动、倒装、整理以及零星搬运等。物料移动所需空间的浪费。人力、工具的占用。时间的浪费。推车的移动。改进工序设计优化布局改进搬运方法八大浪费之三搬运TRANSPORTATION第一次不能把事情做对而带来的额外工作和浪费检验返工重复点数校正八大浪费之四检验和返工INSPECTIONREWORK参数选择不当，产生多于的加工或者过分精确的加工，造成不必要的人工时间浪费。机器加工动作移动行程过长，造成多余的作业时间。机器速度选择不当，引起加工时间延长、生产资源如电、水等浪费。因材质或工艺设计不合理，产生附加工序，造成加工、管理工时增加。加工精度加工余量选择过高或不足八大浪费之五过程不当PROCESSING因断料、作业不平衡、计划不当、设备故障等导致作业者或设备处于等待状态。生产线机种切换。工位间由于不平衡造成等待的浪费。机器设备故障导致等待的浪费。因为缺料等导致人和设备等待的浪费。生产计划安排不平衡导致人机闲置。八大浪费之六等待WAITING对工序进展无推动作用不创造附加价值的现场作业动作。不必要的动作越少,生产效率越高物品取放、反转、对准等不合理。作业时转身、大幅度动作。抬臂过高、过低等。弯腰。重复不必要的动作。不必要的”走动”。八大浪费之七多余动作MOTION人员未被充分使用。只用到员工的双手，没有用到员工的脑袋人力配置不合理缺少培训缺乏对员工的价值认同八大浪费之八智能APTITUDE计划不周信息不全过程不当沟通不畅调整审批检验返工批量等待动作技能业务流程中的八大浪费SIMPLIFICATION简单化使构造单纯使方法简单使数（量）减少减少零件的件数使位置的决定单纯化自动化，加工方式STANDARDIZATION标准化将方法、手续统一化将材质、形状的范围缩小将规格、尺寸标准化规格的统一传票的统一作业标准的订定收集配送时间定时化SPECIALIZATION专门化将机种、品种专业化将种类、工作专门化有盖车、无盖车、家畜车、冷冻车设备及模等的专业化职务的专门化（装配、搬运、检查）消灭浪费3S该作业可以取消吗ELIMINATE该作业可以合并吗COMBINE该作业可以重排吗REARRANGE该作业可以简化吗SIMPLIFY消灭浪费ECRS四巧增值比率增值时间（VALUEADDEDTIME）制造周期（MANUFACTURINGCYCLETIME）X100增值时间站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10的时间是增值的从增值比看改善的空间质量不仅仅是“结果面”的质量下个工序是客户“结果面”的质量客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量从订单到发货一切过程的工作心态和质量ATTITUDETOTHEDEFECTS对待缺陷，三不政策DONTACCEPT不接受DONTMAKE不制造DONTDELIVER不传递ERRORPROOFING差错预防在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础ZZSORTSTRAIGHTENSHINESTANDARDIZESUSTAINWHATIS5S/6S/7SSEIRISEITONSEISOSHITSUKESEIKETSUSAFETYSAVE整理整顿清洁展开保持安全节约WORKPLACEORGANIZATION现场组织管理5S导入5S使用说明书5S是“广谱抗菌药”,能有效治疗企业各种疾病长期服用能提高肌体免疫力本品易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用【成分】整理、整顿、清扫、清洁、素养【适用范围】生产车间,宿舍房间,仓库,办公室,公共场所公共事物,供水,供电,道路交通管理社会道德,人员思想意识等【效果】治企业现场疑难杂症均为有效【用法】一日三次,每次三分钟【注意事项】开始服用后，请持续，切勿中途停止、中断药效。每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西WORKPLACEORGANIZATIONVISUALAIDS现场组织管理可视管理TOOLSEVERYTHINGHASITSPLACEANDEVERYTHINGINITSPLACE每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上WORKPLACEORGANIZATIONCOLORCODING现场组织管理色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识REDBLUEWHITEYELLOWGREY一般区域办公桌摆放的物品（标准）单一原则电脑；水杯；文件架电话；任何物品存放应遵循“定点定位”原则台历；文具（但必须装在笔筒内，否则，只能放在抽屉内）。备忘录；全家福花盆一个TEAMBUILDINGANDPEOPLEINVOLVEMENT团队建设/员工参与PEOPLEDOINGTHEWORKKNOWTHEOPERATIONBESTDECISIONSNEEDTOBEMADEATALLLEVELSWHERETHEWORKISBEINGDONETHOSEPEOPLEAFFECTEDBYACHANGELINEDESIGNNEEDTOPARTICIPATEINMAKINGTHATCHANGE从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHYTEAMBUILDINGANDPEOPLEINVOLVEMENT团队建设/员工参与CHANGEISEXCITINGWHENITISDONEBYUS,THREATENINGWHENITISDONETOUS“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”WHOMOVEDMYCHEESETEAMBUILDINGANDPEOPLEINVOLVEMENT团队建设/员工参与自治小组激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTOGETHEREEVERYBODYAACHIEVEMMORE“我们是老虎队”小虎队现场管理JANAPRJULDEC生产率GOAL合理化建议GOALGOAL员工信息中心JANAPRJULDECJANAPRJULDEC质量缺陷率JANAPRJULDEC多种技能JANAPRJULDEC我们的口号零缺陷GOALTEAMPERFORMANCEREVIEW班组考核体系FOCUSONTEAM,NOTINDIVIDUALSETUPKEYMETRICSSYSTEMKEYMETRICPOINTSRELATETOTEAMBONUSRECOGNIZEANDPOSTTHEBESTTEAM考核班组，而不是个人建立指标体系指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组VALUESTREAMMAPPING价值流分析3理解流程看到价值憧憬未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BVALUESTREAM价值流“WHENEVERTHEREISAPRODUCTORSERVICEFORACUSTOMER,THEREISAVALUESTREAMTHECHALLENGELIESINSEEINGIT”“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”WHYMAPPINGTHEVALUESTREAM为什么要图析价值流DEVELOPSABILITYTOSEETHETOTALFLOWBEYONDTHESINGLEPROCESSLEVEL建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力HELPSIDENTIFYTHESOURCESOFWASTE帮助发现浪费源SHOWSTHELINKAGEBETWEENINFORMATIONFLOWANDTHEMATERIALFLOW展示了信息流与物流之间的联系PROVIDESACOMMUNICATIONTOOLFORALLLEVELS广泛沟通的工具HELPSESTABLISHPRIORITIESBASEDONBARRIERSTOFLOW确定优先次序TIESTOGETHERLEANCONCEPTSANDTECHNIQUESHELPSAVOIDCHERRYPICKING结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进FORMSTHEBASISOFANIMPLEMENTATIONPLAN形成实施计划的基础DESCRIBESWHATYOUAREACTUALLYGOINGTODOTOAFFECTTHEQUANTITATIVEDATA描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么SCRAPMANUFACTURINGPROCESSKAIZEN闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存IOOO卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ELECTRONICINFORMATIONFLOWPRODUCTIONKANBANWITHDRAWALKANBANSIGNALKANBANKANBANPOSTVSMTOOLS绘制价值流分析图所需工具VALUESTREAMMAPPINGSTEPS价值流图析步骤PRODUCTFAMILY产品族工作计划及实施CURRENTSTATUS当前状态图FUTURESTATUS未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划物流图标内部工艺过程WEEKLY卡车运货数据筐库存I300PIECES1DAY推动式物料流动物流/来自外部资源最多20件FIFO先进先出顺序流超市拉动通用图标缓冲区或安全库存换型单件流强调“改进”信息图标手工信息流电子信息流补充看板生产看板分批地看板到达每周计划信息OXOX载荷均衡看板信号看板收集盒“现场了解”进度安排外部资源XYZCORPORATION操作工VALUESTREAMMAPPINGICONS绘价值流分析图之图标VALUESTREAMMAPPINGCURRENTSTATUS当前状况图示冲压XX钢铁厂卷材每周两次XX装配厂月需求1840012,00左向6,400右向包装单位20两班生产I信息控制（销售、物料、采购、生产控制）焊接1I焊接2I装配1III装配2MCT235DAYSVA188SEC6周预测每周订货90/60/30天预测每天订单我们怎样才能实现未来状态精益三要素节拍TAKT12流动FLOW3拉动PULL第步骤确认成果第步骤实施改善第步骤确立改善改革方案第步骤提炼出问题点并进行归纳第步骤现状调查制作业务过程流动图第步骤描述背景和目的第步骤确定对象课题卷纸分析业务流程改善的步骤案例JUN20,2007输入APR4,2008量产OPERATIONALAVAILABILITY运行效率4OEEOVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESSTPMTOTALPREVENTIVEMAINTENANCEQCOQUICKCHANGEOVER总的设备有效性全员设备维护快速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达123456781所谓【故障】可以说是指设备失去规定的机能者；2所谓【故障】可以说是人类“故”意发生“障”碍的，也就是说人的刻意造成，人类的想法或行动错误才会有故障的发生。故障的种类1突发型故障（机能停止型故障）L设备突然停止的故障L虽然只故障一部分设备也无法使用2劣化型故障L设备一部份的生产机能下降，虽然设备还没停止，但会发工程不良及其他损失（精度不良、速度下降、空转、等等）故障定义与来源设备可靠性与保养性指标1平均故障间隔MTBFMEANTIMEBETWEENFAILURE开动时间故障停止次数小时/次MTBF3平均保养时间MTTRMEANTIMETOREPAIR故障停止时间故障停止次数分钟/次MTTR隐藏的异常现象故障只是露在水面上的冰山一角暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷故障磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。零故障原则控制故障的措施TPM的五大支柱训练和技能的发展TRAININGANDSKILLDEVELOPMENT早期设备管理/维护预防设计EARLYEQUIPMENTMANAGEMENT/MAINTENANCEPREVENTIONDESIGN自主性的维护AUTONOMOUSMAINTENANCE改善维护程序MAINTENANCEPROCESSIMPROVEMENT系统的设备改善SYSTEMATICEQUIPMENTIMPROVEMENT小组操作人员应该具备的4种能力1发现异常的能力能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力。恢复异常至原来的正确状态，确保设备功能正常发挥的能力。为判断设备是否正常，制定一个确定标准值的能力。能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。2处理异常的能力3制定基准的能力4维持管理能力AM小组活动路径我们关心和管理我们的设备人的改变机器的改变态度改变技能提高创新改善设备的状况维持设备基本状况回复设备基本状况工序总效率时间效率性能效率质量效率时间效率操作时间计划运行时间X100操作时间计划运行时间故障时间换型时间性能效率速度效率X净效率理论节拍实际节拍产量X实际节拍操作时间XX100质量效率合格品率OEECALCULATION工序总效率计算CONTINUEIMPROVEMENT5WHY持续改进5WHY例子设备停机第一个为什么为什么停机了（机器过载，保险烧了）第二个为什么为什么会过载（轴承润滑不够）第三个为什么为什么润滑不够（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么为什么油泵抽油不够（泵体轴磨损）第五个为什么为什么泵体轴磨损（金属屑被吸入泵中）第六个为什么为什么金属屑被吸入泵中（吸油泵没有过滤器）。BENEFITS1REDUCEDMACHINEDOWNTIME2FLEXIBILITYINSCHEDULING3REDUCEDCOSTOFSCRAP4REDUCEDINVENTORYHOLDINGCOSTS5INCREASEDCAPACITYQCOQUICKCHANGEOVER快速换型好处减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力THETIMEBETWEENTHELASTGOODPIECEOFFONEPRODUCTIONRUNANDTHEFIRSTPIECEOFFTHENEXTRUN从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间THEDEFINITIONOFCHANGEOVERTIME换型时间定义现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QUICKCHANGEOVER8STEPS快速换型八步法建立和实施新的操作标准STEP8内部作业转换无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换可以在设备运转当中进行转换。QCOQUICKCHANGEOVER快速换型原则一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间将内部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换AQCOQUICKCHANGEOVER快速换型FLOWCELLAND“U”SHAPELAYOUT柔性生产单元及U型布局5TAKT及生产速度“U”型布局和连续流负荷平衡消除瓶颈和变差1234561098712109348567USHAPECELLLAYOUTANDCONTINUOUSFLOW“U”型布局和连续流FLEXIBLELINECAPACITYONEPIECEFLOWCOMMUNICATIONSAVESPACE具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地WHYTAKT节拍时间计划工作时间客户需求数量争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品TAKT节拍时间60X工作小时/天休息午餐其它停顿时间258件例子节拍时间602860分钟258件860分钟X60秒/分200秒/件A装配线节拍时间每天客户需求数量258件TAKTTIMEANDLINERATE（需求）节拍与生产线速度LINEBALANCEDATACOLLECTING生产线平衡数据收集TAKTTIMELINE节拍时间线SCRAP生产废品时间CHANGEOVER换型时间DOWNTIME停机时间CYCLETIME加工合格品时间LOAD/UNLOAD装/卸料时间JOBSEQUENCEBALANCE工作顺序及负荷平衡THENUMBEROFOPERATORISCALCULATEDBYDIVIDINGTHESUMOFTHEOPERATORWORK（VALUEADDEDNONVALUEADDED）BYTHEMODULETAKTTIME操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间人工工作总量（VANVA）操作工数量生产线节拍时间HOWMANYOPERATORSNEEDED需要多少操作工PULLSYSTEM拉动系统6我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址00170010002RPUSHVERSUSPULL推动和拉动的对比PUSH生产计划PULL看板拉动物流方向前后前后信息流方向前后后前控制点所有工序单点控制下游库存较高过量生产较低按需生产工序相关性差关注工序好关注流程反馈时间长变更周期长短及时反馈直观性差物料信息分离好物料信息一体化计划灵活性低月,周计划高日,小时计划适应能力高波动,定制生产差稳定,重复生产WHATARETHEGOALS目标在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时THEGOALFORJITMATERIALMOVEMENTJIT物料运动的目标PULLSYSTEMBRIEFINGSINGLEPOINTCONTROL拉动系统介绍单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工PULLSYSTEMREPLENISHMENTKBSYSTEM拉动系统补充看板工作系统看板看板挂板RUNLINE生产点ADEFGBCOD基点BEDAPARTNAMEQUANPROCESS5OF7C0087PISTONRING200MACHMG3ASSEMBLYL4LOCCALCULATIONREPLENISHMENTKANBAN补充看板的数量计算看板数单位时间用量X订货周期交付周期保险时间容器容量订货周期以供货天数表示的批量大小（例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理交付周期包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间安全时间弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率供应链是一系列供货商和客户的连结；每一个客户又成为下游公司的供货商，一直到成品送达最终使用者。“除非最终使用者付钱，否则供应链的每一家公司没有人赚到钱”只有当这供应链能够提供客户更好的产品和服务更高的价值整个供应链的公司才有利。供应链SUPPLYCHAINSUPPLYCHAINMAPPING供应链图析客户的客户现在要货缓冲客户3天制造商缓冲7天供应商缓冲7天供应商的供应商缓冲5天周MRP13周交付周期4周“执行”时间9周缓冲预测变动LEANSUPPLYCHAINMAPPING精益供应链图析客户的客户现在要货缓冲客户1天制造商缓冲3天供应商缓冲1周供应商的供应商缓冲1周半3周拉动信号13天交付周期品种增加供应链管理问题与讨论1、顾客对公司的时间要求短，但供应商的反应时间太长，形成矛盾；2、定单的变化太频繁；3、从市场、供应商等处获取信息、所作出的应变太慢；4、应急的物料太多（有缺料存在）5、模具变化后，信息的沟通脱节；6、供应商的生产能力、品质突发问题，无法应付紧急情况；7、客户的与供应商的交期不协调，整合不好；8、订单的交期分布不均匀9、工厂布置与物料供应存在空间安排的不适宜10、库存的优化问题；该行业的合理库存标准水平，如何评估其合理性11、成品的库存控制与应急订单发生矛盾，如何处理12、设计变更与库存呆料如何协调解决13、由于公司的采购量较少，对供应商的控制与影响力非常有限，如何来解决14、产量大的时候运输（水运）顺利，产量小时生产不顺利，造成空运多。15、国外的供应商回应速度太慢，约一周以上时间。16、计划变动造成采购工作方面的问题17、是否可减少对MRP的依赖性，换用其他方式（快速反应能力太差）18、衡量企业的计划工作如何来评估好坏19、如何满足百分百的交期要求，同时要降低库存水平20、如何建立良好的与供应商的关系21、ECN太多，如何减少或者应变供应链管理问题与讨论供货商制造客户供货商生产计划客户订单SOURCING主生产排程MPS需求预测采购物料需求计划MRP产品构成供货商排程产能需求计划CRP配销供货商绩效评估生产排程应收帐款应付帐款项目制造存货管理供应链信息系统客户需要什么WHAT何时需要WHEN需要多少HOWMUCH制造生产什么WHAT何时生产WHEN生产多少HOWMUCH存货有多少产能有多少采购采购什么WHAT何时采购WHEN采购多少HOWMUCH问题如何掌控上述正确、实时的信息，以便做好决策供应链的决策第一阶段CONVENTIONALAPPROACH传统做法ADVERSARIALRELATIONS敌对关系PRICEISTHEPRIORITY价格是决定因素FORMALCERTIFICATION正规认证CULTURESUPPLIERSAREEXPENDABLE企业文化供应商是可以牺牲掉的第二阶段SCM供应链管理LONGERTERMRELATIONSHIP长久关系QUALITYISTHEPRIORITY质量是决定因素REDUCEINNUMBEROFSUPPLIERS减少供应商数量CULTUREWORKWITHSUPPLIERTOIMPROVEQUALITY，COSTANDLEADTIME企业文化与供应商一起改进质量、成本和交货期DIFFERENTSTAGESONSUPPLYCHAINDEVELOPMENT供应链开发的不同阶段第三阶段OPERATIONALALIGNMENT生产联盟TIMEISTHEPRIORITY时间是决定因素FOCUSONCOREPROCESSCAPABILITY关注关键工艺能力JOINEDRDPILOTPROGRAM尝试一同开发项目CULTUREPRODUCTIONBEGINSINSUPPLIERSDEPARTMENT企业文化部分生产开始在供应商处进行第四阶段STRATEGICALIGNMENT战略联盟JOINEDBUSINESSANDPROCESSCONTROL业务及流程一体化AGREEMENTSONSTRATEGIES，POLICES一致的战略，政策ECOMMERCE，ELEANINFOFLOW电子商务，电子信息流CULTURESTRATEGICBUSINESSPARTNERSHIPWITHSUPPLIERS企业文化业务战略伙伴DIFFERENTSTAGESONSUPPLYCHAINDEVELOPMENT供应链开发的不同阶段第五阶段WORLDCLASSATTAINMENT世界级水平ENDTOENDLEANENTERPRISE，ELEANPRACTICEBECOMESTANDARDOPERATINGPROCEDURE起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作WORLDCLASSENTERPRISEPURSUEDYNAMICSUPPLYCHAINMANAGEMENTINNEWWAYSTHATSTRETCHTHEEXISTINGRULESOFCOMPETITION世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力CULTURESTRIVINGFORCONTINUOUSIMPROVEMENTTHROUGHOUTTHEENTIREVALUESTREAMTOGETHER企业文化在整个价值链上不断完善DIFFERENTSTAGESONSUPPLYCHAINDEVELOPMENT供应链开发的不同阶段关于需求管理1、预测的准确性是否定期搜集、计算2、预测应由谁来作，其责任是否明确3、多久作一次预测4、一次预测涵盖的期间有多远5、预测使用的时段日、周、月是否合适6、预测的假设是否合理7、预测的方法，定性、定量是否合适8、预测不准时采取何种应变措施9、因为预测不准而造成客户服务水准降低和呆料的金额有多大如何应付需求的变动1缩短交付周期2与客户链接信息流整合3安全存量SAFETYSTOCK4安全前置时间SAFETYLEADTIME5安全产能SAFETYCAPACITY6建立库存成品（MAKETOSTOCK7产品或配件标准化或模块化8延后处理POSTPONEMENT9