企业集团如何区别子企业选择财务管控模式

企业集团如何区别子企业选择财务管控模式杨立国在一个企业集团内往往有多个子企业，为了更好地实现风险和效率的统一，集团对不同的子企业应区别对待，选择不同的财务管控模式，该管的管，该放的放，从而更加有效地实现集团财务管控的目标。一、影响财务管控模式选择的两维关键环境矩阵集团财务管控模式本质上是企业集团总部（或母公司）对下属企业财权的配置，即确定财务管理上的集分权程度，可能是集权型的，可能是分权型的，也可能是平衡型的。三种财务管控模式各有各的优点和缺点，不存在谁是最好最科学的模式。选择何种财务管控模式，必须与集团的财务管控环境相结合，适合企业环境的就是有效的模式，否则就是无效的模式。而集团财务管控环境又可分为外部环境、管控主体环境和管控客体环境三大部分。1、外部环境。包括政治、经济、技术、政策法律、行业竞争状况等简单复杂程度和静态动态程度，比较宏观一些。外部环境可以说一种系统环境，对一个国家或一个地区的每一个企业集团的影响基本相似。2、管控主体环境。即集团总部或母公司的特点，包括集团组建方式、集团总体发展战略、集团总部管理能力、集团企业文化、集团信息化水平、集团边界、集团管理风格等因素。管控主体环境对每一个集团来说是不一样，属于个性化的内部环境，直接影响企业集团总体管理控制的集分权程度，如“先有儿子，后有老子”的集团组建方式，会使集团总体上选择相对分权的模式；总部管理能力很强或集团领导“强势甚至独裁”的管理风格肯定会选择相对集权的集团财务管控模式。但是，在一个企业集团内部，管控主体环境对下属管控对象而言又是外部环境，每一个管控对象的影响又是相同的。3、管控客体环境。即每一个下属企业的特点，包括发展阶段、战略匹配度、股权关联度、资源关联度、经营环境变化特点等因素。集团下属每一个企业都具有不同的个性特，因此这些环境特点直接影响者集团总部对它们的管控模式，在以上五个环境因素中，相对来说，笔者认为战略匹配度和股权关联度又是最为根本、最为现实的影响因素，因为（1）长远利益影响战略匹配度是最为根本的影响因素。战略影响长远利益，一个子企业的业务领域与发展方向与集团总体战略的匹配程度，直接影响其在整个集团中的战略地位，进而影响集团对其的管控模式。集团的战略是靠各个子企业的战略来支撑的，集团战略目标是靠核心主业子企业的目标实现而实现。因而，属于核心战略主业的子企业必然受到集团总部的高度关注，资源向其倾斜，人财物也会受到总部的重点控制。反之，对于非战略主业子企业，集团要么是为了追逐短期的利益而设立，要么是因为历史的原因而存在，要么是主业非核心价值环节的延伸，由于它们在集团中不具备战略地位，集团总部对其就会主要关注结果，而较少关注过程。从未来看，集团甚至会出售这些企业，或者对股权进行减持。（2）现实利益影响股权关联度是最为现实的因素。股权影响现实利益，集团公司在某个子公司的股份越多，意味者其在该子公司投入的资本越多。一个集团对某个子公司进行资本投入，要么意味者实施战略控制，要么是追求财务收益，无论那种意图，从现实的角度看，集团投入的越多，拥有的收益或存在的风险也越大。从“剩余索取权必然剩余控制权”的理论出发，集团对全资、绝对控股的的子公司必然会采取较为集权的控制，也有更多的途径支持其控制意图实现；对相对控股公司和子企业控制会较为宽松，支持其控制意图实现的途径也受到很多限制。从以上分析可知，对一个既定的企业集团来说，在一定的时期内，外部环境和管控主体环境是已经存在的“客观现实”，对每一个下属企业来说是共性的，影响是相同的，它们影响着一个集团总体管理控制的集分权程度。但是，在一个既定的企业集团内，每一个下属企业的管控客体环境却是“个性化”的，集团总部必须针对每一个个性化的管控客体确定相应的管控模式，以达到最佳管控效果，实现集团管控目标，而在对每一个下属企业选择管控模式的考量因素中，“战略匹配度”和“股权关联度”又是影响长远利益和现实利益的两个最为关键的两个因素。在一个既定企业集团中，根据“战略匹配度”和“股权关联度”两个关键考量因素的组合，可以形成二维关键环境矩阵，四种子企业环境状态，见下图这四种环境状态显示了子企业与集团公司的不同相关度，分别是战略匹配度股权关联度低高高强相关环境现实相关环境弱相关环境战略相关环境A、强相关环境子企业属于集团战略主业，且集团处于控股状态；B、战略相关环境子企业属于集团战略主业，但集团不处于控股状态；C、现实相关环境子企业不属于集团战略主业，但集团处于控股状态；D、弱相关环境子企业不属于集团战略主业，且集团不处于控股状态。二、集团对不同环境子企业的财务管控模式选择1、强相关环境子企业集权型财务管控模式强相关环境下的子企业，一方面属于集团的战略主业，是集团未来发展的支撑，是集团资源配置的重点，另一方面在股权上集团处于控制地位，如全资子公司、分公司（一定程度上可视为全资子公司）、直接控股公司（直接持股比例超过50）、间接控股公司（和其他子公司共同持股比例超过50）。对这类子企业，集团应采取集权型财务管控模式，具体表现在财务权力主要集中在总部，包括拟定财务目标、财务事项决策和财务监督等；财务资源集中在总部进行配置和管理，包括集团财务组织和人员设置管理、集团资金管理、集团财务信息标准确立、传递和披露、集团财务政策制定；重大财务行为由集团统一审批，包括财务战略制定、财务制度制定、购置固定资产、对外投资、成本费用控制、融资、担保、营运资金管理、预算管理、收益分配、内控流程、内外部审计等。对这类子企业，集团的战略取向和资本取向（即持股状况）是一致的。由于一般情况下集团在董事会和股东会上均处于控制地位，因此集团的战略意图和管控思想很容易通过子公司的法人治理结构实现。需要说明的是，若控股子公司是上市公司，按照中国证券管理机构的规定，上市公司与大股东之间必须“三分开五独立”（即人员、资产、财务分开，机构、业务独立），则不宜完全采取集权型管控模式，而应稍偏向于平衡型财务管控模式。2、战略相关环境子企业平衡型财务管控模式战略相关环境下的子企业，一方面属于集团的战略主业，是集团未来发展的重点，或与集团当前主业具有非常紧密的关系；但另一方面在股权上集团确不处于控制地位，如合营公司、相对控股子公司（集团母公司不具备绝对控股地位，或者不是第一大股东，但是对其经营决策有者实质性影响的公司）。这种情况下，参股公司一般较少。对这类子企业，集团应采取平衡型财务管控模式，具体表现在对子企业重大财权、重要财务资源配置、重大财务风险行为，集团应保持控制地位，如确定预算目标、重大财务会计政策制定、财务负责人的配置、大额固定资产购置、对外投资、担保、股权融资、收益分配等活动均应经过集团总部审批。对日常运营应进行放权，重点关注结果。对这类企业，集团的战略取向和资本取向（即持股状况）并非完全一致。由于在子企业董事会中，集团公司不占有绝对多数成员，在股东会上也不具有绝对多数表决权，因此单纯通过法人治理结构不一定能实现集团的战略意图和管控思想。这种情况下，集团一般有三种解决方案（1）依靠行政手段强制执行。如很多相对控股公司由集团改制分立而来，在业务上对集团依赖比较大，或者管理者的劳动关系仍在集团公司，因此按过去管理习惯，依靠行政手段可以强行推行集团的管理模式。现实中，这种方式很多，但遭受的阻力也很大。（2）通过契约超越法人所有制。与其他股东达成管理共识，通过公司章程和管理协议的方式明确集团公司实质性的管理地位，从而保障集团管理思想的实现。（3）增持股份。这类子企业既然在战略上与集团公司高度相关，因此可以考虑增持股份，使集团的战略取向和资本取向完全一致，管控环境由“战略相关”变为“强相关”，从而有利于实现集团的管控思想。3、现实相关环境子企业平衡型财务管控模式现实相关环境下的子企业，一方面在股权上集团处于控股地位，如控股子公司；但另一方面，确不属于集团的战略主业，不是集团未来发展的重点。这种情况的子企业，一般属于集团在战略模糊下设立的，或集团战略出现重大调整所致，或属于集团短期的投机行为对这类子企业，集团应采取平衡型财务管控模式，具体表现在对子企业重大财权、重要财务资源配置、重大财务风险行为，集团应保持控制地位，如确定预算目标、重大财务会计政策制定、财务负责人的配置、大额固定资产购置、对外投资、担保、股权融资、收益分配等活动均应经过集团总部审批。对日常运营应进行放权，重点关注结果。对这类企业，集团的战略取向和资本取向也（即持股状况）并非完全一致。集团公司的管控思想虽然可以直接通过子企业法人治理结构实现。但是由于战略不协同，无法形成集团优势，解决方案有两种（1）调整战略，纳入主业。集团战略也是相对的，并非不能进行调整，若该类子企业发展非常好，集团可以将其纳入主业，实施多元化战略，但风险可能加大。（2）减持或出售股份。对非战略主业的子企业减持股份甚至完全出售，将资本集中在战略主业上，可以使集团战略更加清晰，集团核心竞争力更加突出，这也是现实中很多集团的做法。4、弱相关环境子企业分权型财务管控模式弱相关环境下的子企业，一方面不属于集团的战略主业，不是集团未来发展的重点；另一方面在股权上集团也不处于控制地位，如相对控股子公司和参股公司。对这类子企业，集团