大立教育科技公司员工培训体系优化

大立教育科技公司员工培训体系优化第2章大立教育科技公司培训体系现状21大立教育科技公司简介211大立教育科技公司基本概况北京世纪大立教育科技有限责任公司简称大立教育科技公司成立于2002年，是国内专业的建筑工程类执业资格考前培训机构，全国十佳职业培训机构，原建设部干部学院战略合作单位。大立教育目前在全国设有十多家直营中心、三十多家加盟分校，承担注册建造师、注册造价工程师、注册安全工程师、注册监理工程师、注册物业管理师、房地产经纪人、注册建筑师以及全国投资建设项目管理师等执业资格考试的权威培训，与清华大学、同济大学、北京交通大学、哈工大等高等学府的知名教授以及中建公司的著名考试辅导专家建立长期的合作关系，是业内公认的师资力量最雄厚、信息最全面、针对性最强、最权威的工程类执业资格考前辅导机构。212大立教育科技公司人力资源现状分析据大立教育科技公司人力资源部于2015年年中人力资源统计报告显示，目前公司总人数为632人，其中正式员工321人，劳务派遣员工311人。在做人力资源现状分析时，仅分析公司正式员工，劳务派遣员工不包含在内。1性别结构公司员工性别结构图如下，其中男性员工205人，占员工总数的64；女性员工116人，占员工总数的36，男女比例为6436。总部培训与发展组根据上级命令指定培训相关的政策与制度，监督分部培训工作有序进行。分部培训与发展组根据培训政策与制度实施分部内部的培训工作，管理及更新分部内部培训讲师及课程体系，管理并监督营销部门完成部门内培训工作。大立教育科技公司经过近几年的快速发展，员工人数不断扩大，而随着企业的发展，业务的扩大，对员工的素质要求也越来越高，这就要求我们必须有一个科学而完善的培训体系去培训员工。但目前的培训体系存在不够完善、培训质量不高等问题。目前公司下属的各个分部的培训均依附于公司的培训计划，分部的培训负责人根据公司的计划来执行培训，培训制度、培训需求调查、培训课程等大部分由公司统一组织，这样的做法让分部过于依赖于公司，导致分部内部培训能力薄弱。公司的培训体系由“培训与发展程序”指导，它设立了整个公司培训的目的、培训的对象、各项培训职责的归属以及整个培训的操作程序。222培训体系运行状况从大立教育科技公司的培训体系实施状况来看，大部分培训工作按照规定实施。首先，培训体系建立了基础的培训管理制度，制度对培训工作的流程做出了规定，并且培训相关人员有按照制度在执行。目前公司将培训分为两部分新员工培训及转岗培训。新员工培训包含上岗前的基础教育培训，使员工了解公司概况、公司管理规章、安全规则、质量意识等；另外包含上岗前专业性培训，一般为技术型岗位，即这个岗位按照法律法规或公司规定必须持证上岗。转岗培训即当员工有工作调动时，如果员工不具备新岗位的上岗资格，就必须培训合格后才能上岗。每年年底分部人力资源部会按照公司指示将培训需求调查表转发给各部门，各部门负责人根据在职员工的实际能力与岗位能力要求及工作需要确定培训需求，并反馈人力资源部。人力资源部将最终根据公司发展需求、内部讲师资源、分部营销情况及培训经费等因素来制定年度培训计划。基于年度培训计划，培训人员会制定月度培训计划，以确保培训按计划实施。所有参加培训的人员都必须参加培训有效性评价，培训有效性评价包括几种方式课程评估、笔试考核或口试评估、操作考试、工作能力评估。培训费用方面，每年对于培训费用总额会有公司指示，一般为员工工资总额的05，但最后的培训总费用仍需要管理层审批，最后的费用总额往往远低于O3。由以上几点我们可以看出大立教育科技公司目前的培训体系还处于基础阶段，并且培训体系不够细致全面，很多方面还不够完善。因此，我们必须对现有的培训体系进行完善，并将做的不够的地方补足，同时，将培训工作系统整合，形成一个完整有效的培训体系。223培训体系现状调查研究为全方面了解公司培训体系现状，特设置了两种形式的调查，一种针对全体员工的培训现状及需求调查问卷，另一种为针对经理及以上管理层的培训现状及需求访谈表。通过对问卷及访谈两种方式从不同渠道获得信息进行整理分析，相信能基本客观反映目前公司内部培训现状。1培训体系现状调查简介1调查问卷内容简介调查问卷问为两部分，第一部分为基本员工信息，主要了解员工的工作职级及工作年限，用于区分不同级别及在公司工作时间不同而产生的不同培训需求及建议；第二部分为主要问卷内容，问卷包含24个问题，主要调查培训的总体满意度、培训意识、培训需求、培训实施过程、培训课程、培训讲师及培训后效果评估几个方面，大部分题目为选择题，部分题目为开放式问题，员工如没有满意选项可自行添加回答内容。2调查方式问卷调查主要对全体员工不包含管理级别员工进行调查，从全体员工中按照职级抽取35的员工参与调查，调查统一由分部培训负责人组织在同一地点分批次进行。问卷访谈由各分部培训负责人通过面对面或电话形式进行，根据培训现状及需求访谈表进行访谈，并通过录音或书面方式记录访谈结果。访谈对象包括各部门负责人及分部总经理。2培训体系现状调查结果1问卷调查培训满意度调查问卷一共发放了两百份，除了北京总部，各地分公司也进行了相应的调查抽取。从最终的调查数据来看，员工对于公司目前的培训工作的整体满意度为较满意，15的员工表示满意，32的员工表示较满意，对培训工作表示一般满意和较不满意的员工分别为26和17，对培训工作不满意的员工达到10，可见培训工作得到了多数员工的认可，但还是有部分员工对培训工作存在意见。很多员工对于培训课程内容、培训讲师、培训方式等方面提出了建设性意见，此次培训体系的优化也将针对调查中员工提出的意见设计相应的措旋，通过课程体系、讲师体系等的建设，来改进目前培训体系存在的不足。培训需求针对目前公司的培训状况，在培训体系现状调查问卷中设计了一些培训需求方面的问题，希望通过这些问题来了解员工对培训课程、培训讲师、培训方式等的需求，并在体系优化过程中参考。而通过调查也确实对员工的需求有了深入的了解首先，在培训课程的内容方面，能力培训与管理相关培训成为员工的首要培训需求，在目前的培训课程中已包含能力类及管理类的培训，可见目前的课程内容还未能满足员工的实际需求，需要再扩大课程的深度和广度。其次，在培训讲师方面，调查结果显示员工们更倾向于在专业领域有丰富经验的人作为讲师，其比例占到55；倾向于专业讲师的员工比例为15；其余员工则倾向于公司管理层及咨询公司顾问。在调查结果中发现部分员工提出了建设性意见，即开通讲师自愿报名的渠道，让有志于从事培训讲师工作又有能力的员工能有用武之地，在此次体系优化过程中也有采纳此意见。另外，在培训方式上，更多的员工选择了互动式学习、案例学习、多媒体学习等选项，并且在其他选项中，员ZSF给出了很多意见，如采取轮岗学习制度、导师制等方式，希望培训不仅仅发生在课堂上，而是存在于工作中。这样的建设性意见，对于在优化讲师体系时起到了非常重要的引导作用。2问卷访谈问卷访谈采取一对一的访谈方式，通过对管理层进行结构化问卷访谈，了解管理人员的培训意识，对公司培训目前培训现状的了解，并希望他们提出意见或建议。访谈结果显示，对于培训的重要性，外籍管理人员与国内管理人员存在差异。大部分高学历管理人员的培训意识强，认为培训是必要的，非常支持员工参加公司内组织的培训，同时对培训工作、培训课程等相关内容提出了建议。其余管理人员认为培训的重要性不大，认为培训只是一种形式，如员工有工作就希望员工不要参加培训，这可能与这部分管理人员大部分为公司内部基层员工提拔上来有关，他们在培训方面的意识还有待加强。从培训的内容来看，大部分管理者希望培训课程内容的重点应该侧重于专业技能、个人能力和企业文化方面。专业技能是所有管理者都有提到的培训重点，由于公司发展迅速，专业技能的不断提升是每个员工都不能忽视的问题。个人能力和企业文化的培训则更多的体现在促进人际交往、个人发展和组织发展上。管理者们希望员工更好地融入公司，将企业文化融入自己的个人价值体系，以此增加对公司的认同，加强归属感、责任感。这方面的培训确实是目前培训体系的薄弱环节，我们需要通过逐渐地开发相关课程和讲师，来满足这方面的培训要求。在访谈过程中，一些管理层对于培训部门的工作也提出了建议。如目前的培训制度中一些缺失的部分、培训实施过程中的问题、培训后效果评估问题等，对此次培训体系优化起到了很大帮助。23大立教育科技公司培训体系存在的问题通过对问卷调查及访谈的结果进行分析整理，本文总结了目前公司亟待解决的培训体系中存在的几个问题。这些问题有些来自管理层的反馈，有些来自员工的意见，有些由培训部门自我分析得出。希望通过对这些问题的剖析，能更好地实现对培训体系的优化。231培训制度及管理不完善从大立教育的销售人员培训现状可知，公司虽然做培训计划，却没有针对性的对企业销售人员的培训需求进行调查，主要为由各部门上报本部门的销售培训需求。从培训需求分析调查来看，销售人员反映过自己的培训需求，但公司目前的培训内容远远满足不了销售员工的培训需求。培训需求分析是培训工作的基础，缺乏科学、规范的培训需求分析，也就不会真正了解销售员工需要哪一类的培训，哪种培训会对销售人员的工作有本质性的帮助，使培训工作在内容上产生偏差，而且影响了销售员工培训的积极性，导致培训缺乏实际效应和针对性。要使得销售培训有效果，培训需求评估是不可缺少的。进行培训需求调查时，在激烈的市场竞争中，为了保证销售任务的完成，需要一批优秀的销售人员。这就要求销售人员具有丰富的产品知识，具备良好的沟通能力，能够按时完成销售目标，对外树立企业良好形象。但是公司总体上对销售员工的需求调查工作尚未开展，仅凭分公司经理、销售主任或入力资源管理部门的资料收集或主观判断。没有从客观上考虑销售人员职业发展规划和解决绩效问题的需求。另外，对销售人员的素质差距也视面不见，没有把这些关键性的素质差距当作培训的需求，当作销售培7JIJ的重点。这样做浪费了人力财力，且不能达成培训设定的目标。最终会使公司领导和销售员工对培训失去信心。首先从培训体系制度来分析，公司内的培训体系制度由“培训控制程序”作为培训的总纲领，并且有相关的新员工入职培训管理程序、外部培训管理程序、培训协议管理制度、内部讲师选拔及管理制度、技术类员工培训与发展程序等。这些制度首先并不全面，缺少培训课程体系、培训评估等方面的内容；其次，制度间各自内容有重复或分工不合理，如新员工入职培训及技术类员工的培训，其内容有重叠的部门；另外有些体系随着公司的发展已经不再适用，但并没有及时废除，如培训协议管理制度。其次，在对管理层的访谈中培训小组发现在整个培训体系中管理尚有许多不完善的地方。部分管理层在观念上存在误区，认为培训的用处不大，甚至有管理层认为培训是在浪费时间，非常抵制员工参加培训；少部分管理层认为只有在员工工作能力欠缺时才需要参加培训来弥补。对于培训的实施过程及培训效果，大部分的管理层都表示出并不关心的态度，认为员工只要参加了培训就是完成了任务。232内部讲J币制度存在弊端大立教育在内部讲师选拔标准和流程方面，虽然在培训体系制度中有内部讲师选拔制度，但由于长期没有更新，此制度已经不适合目前公司的现状。因此在选拔讲师时无法按照此制度实施，使得出现有制度等于无制度的现状。另外，兼职讲师没有接受过比较专业的、系统的讲师课程培训。目前只要经过部门经理推荐的讲师，只要接受人力资源部培训小组人员对其进行培训技巧的培训后即可成为培训讲师，对于具体如何更好地运用技巧都没有实际的训练及操作。最重要的原因是对讲师缺乏必要的奖励及惩罚制度，没有奖威制度一方面是大立教育的管理层不重视，另一方面是因为经费有限；而没有惩罚制度是因为大多数讲师都是被迫当上讲师，对于他们而言，讲课只是为了完成领导指派的任务而已。由于管理层观念的根深蒂固，不重视培训工作，因此为了节约经费，公司内除了人力资源培训小组外不再设立专门的培训讲师，所有的培训讲师均为兼职，并且对于兼职的培训讲师工作没有任何实质性的报酬奖励。兼职讲师的优点是节约成本、业务知识较为熟悉。但这些兼职讲师的培训技术水平较低，虽然他们接受过简单的培训师训练，但对课堂的掌控能力、语言表达能力和谋件开发设计及课堂气氛的调节能力依然缺乏经验。培训过程的枯燥也使得学员的参与度低，参与积极性不强；培训形式单一使得最终的培训效果较差。在兼职讲师的选拔方面，往往是采取由部门主管推荐的方式。部门主管推荐的兼职讲师通常是部门内业务能力并不强，工作比较清闲的员工。对于兼职讲师讲课效果的好坏没有对应的奖励及惩罚制度，造成很多讲师讲课没有激情，影响学员听课情绪及培训效果。兼职讲师很少有时间开发课程，即使有些讲师想开发课程，在期间遇到困难也很难找到相关的指引来帮助自己。233培训课程形式单一根据培训调查问卷结果显示，37以上的员工表示了对培训课程的不满意。很多员工表示培训课程近五年来都没有很大的更新变化，培训需求调查时所提供的培训需求大多因为经费缺乏或没有合适的讲师而被搁置，每年开辟的培训课程让人乏味。事实上培训课程体系由于经费和内部讲师等原因，长时问没有更新，培训课程的内容大多以企业文化和职业技术培训为主，员工一旦掌握就需要更新更高级的技术培训才能适应培训发展的需要。有员工反映，同样的课每年公司都要求去听一次，这样即浪费员工时间，在员工心中也会使其对培训产生厌恶，使培训工作难以开展。造成这种情况的原因是公司内没有很好的培训课程管理体系，不能及时根据企业的发展及学员的需求更新课程。对于现有课程的课件也没有很好的更新及管理体系，导致课程内容陈旧古板，缺乏新意。目前大立教育科技公司的主要培训形式为授课式，在固定的培训教室中，利用PPT的形式，由讲师在讲台上教学，一般就是讲师教课学员听课。课堂上讲师很少采取互动时的教学，如由学员来进行角色扮演或者是举一些生动的教学案例。由于受公司内的讲师的培训技巧的限制，目前的培训形式又很难改变，培训部门亟待需要解决讲师的问题来解决培训形式的单一。当然也并不是所有的讲师都没有培训技巧，对于一些想采取新型的培训形式进行培训的讲师，有很多由于受到经费的限制，无法开展培训，这一方面又打消了其他讲师开创培训形式的积极性。对培训目的的不了解也是导致培训形式单一的原因之一。讲师对于课程培训目的的模糊，容易导致其在培训授课时只求完成讲课任务，而忽略参与学员。有些学员对于参与培训本身就存在排斥心理，因此他们在参加培训时只求出席，而不愿意真正参与其中。销售人员培训和其他类型的培训相比，是完全以业务为导向的，如果说在培训需求环节出现了脱节，那么培训课程开发上出现问题自然也就不奇怪了。大立教育的培训课程开发主要是以公司管理层的意图为导向，开发出来的课件也是由总部相应的管理层来最终审核确认，有时候并没有兼顾销售人员的实际需求，这样开发出来的培训课程的内容，在培训实施过程中容易出错。最终导致培训内容和销售人员实际所处的水平有着不小的高度差。在短时间内，参加培训的学员很难顺利的接受不同以往的销售理念和长久以来形成的销售习惯。目前大立教育的主要培训形式为授课式，在固定的培训教室中，利用PPT的形式，由讲师在讲台上教学，一般就是讲师教课学员听课。课堂上讲师很少采取互动时的教学，如由学员来进行角色扮演或者是举一些生动的教学案例。由于受内部培训讲师的培训技巧的限制，目前的培训形式又很难改变，培训部门亟待需要解决讲师的问题来解决培训形式的单一。由于内部培训讲师体系存在缺陷，导致培训讲师对于培训工作缺乏激情，只求完成任务式的授课，因此讲师们不愿意去开发多种多样的培训形式。24大立教育科技公司培训体系问题原因分析241公司管理层的意识不足近几年来随着公司业务量的不断扩大，人员的需求量也越来越大。其间，人事部门对于招聘体系及薪酬福利体系都做出了相应的调整，但迟迟未将培训体系的完善摆上日程，这很大程度上与公司高级管理层的意识有关。高级管理层普遍认为培训的用处不够显著，培训是在公司业务不忙的时候进行的活动，在业务繁忙阶段培训可以暂时放下，在培训的费用支出方面，管理层也认为能省则省。高级管理层的这些对培训的错误观念直接导致整个公司内的管理层对培训的观念存在偏差，使培训制度迟迟没有更新，也没有赶上公司的发展状况，不适应目前公司的运作。首先，对培训工作缺乏认识，不够重视。领导每天都是幻想着自己的员工工作都做的非常的好，天衣无缝。通过组织他们参加一两次的培训知识和能力就有了一个智的提升。其实这是根本不太可能实现的事实，这只是领导的想象和期望而已，那是天方夜谭。更为重要的是原本就不重视培训工作的公司，突然发展壮大了，就要在员工培训方面在短期内达到成熟公司培训的效果，那显然有点急功近利。针对领导不重视培训工作的现状，相应的对策就是分析和组织优秀的培训课程推荐给领导，让领导先去参加学习，如果他学习归来说这次培训的老师讲的真不错。那么他就很可能改变了以往对培训工作的看法。另外一个办法就是领导对公司某个部门或管理领域的工作非常头疼。比如说书籍资料管理中经常出现账物不符的情况。那么此时就应该针对书籍资料管理这方面有针对性进行制度和人员培训，通过实际操作让这一问题得到明显的改善，解除领导头疼的事情也是一件非常有效地途径。当然，工作做出来还要让领导知道是培训的效果使然，并非他们部门内部调整的结果。除了领导外，员工自身对培训工作的不重视也是一个非常重要的因素。众所周知，一旦员工进入日常的工作状态之后，他就会被日常的工作所困，根本没有时间和精力去继续学习和追求上进。所以他们对培训工作更多是一种抵触心理。培训I讲师提到一种全新的管理理念或者工作思路，他会立马说，那个根本行不通；那个太理想化了；那个不符合我们公司实际等等很多的理由和借口。这对这方面的问题对策是部门内部要购进一些最新的与工作息息相关的书籍，规定每个周五的下午是学习交流的时间，大家都要讲出自己学习的心得，收获，对自己今后的工作有哪些帮助等等。同时这个交流会还应该有一个归纳总结一周工作，同时为下周工作做简单计划的作用。很多公司目前都是高层领导会议不断，而部门内部几乎没有什么会议可言。这样的结果就是部门员工之间谁也不知道谁的工作怎么样。大家在做些什么。通过这样的会议领导会更加了解自己的员工及其工作，也会对其下属的工作进行更加有效地指导。其次，缺乏良好的培训学习氛围；缺乏系统的培训申请、审批和考核手续。很多公司的培训更多的只是针对新入职的员工，让其更多的了解公司的制度、文化和战略目标等等。而针对已经入职的员工在培训方面则少了很多，甚至可以说是根本没有什么培训，除了职员自己争取的各种资格考试。造成这种情况出现的原因就是公司不重视培训工作，另一方面也是在公司内部根本没有形成这种积极上进的培训氛围。这种学习氛围的塑造与公司绩效考核体系的完善和职工岗位目标责任书有很大的关系。如果在业绩考核中缺乏上进学习，缺乏培训课时的要求，那么形不成学习氛围是很自然的事情。针对培训氛围的塑造方面，还是要在绩效考核指标中体现培训这方面的相关内容。同时在岗位目标责任书中明确员工有不断学习和自我发展的要求。而培训相关程序的缺失或者不完善，原因就在于公司在工作管理程序和衔接方面存在问题。如果一个公司的大小事情都是由主要领导来决定的话，完全绕过人力资源部的培训主管人员的话，那么在职人员的进修培训完全就与公司人力资源部的职责分开，体现出来的就是公司培训制度的缺失。要形成完整、流畅的培训制度和考核、反馈体系，必须强化人力资源部在培训工作中的协调和主导作用，如果这个作用和权力没有的话，可以讲想让培训发挥其应有的作用是完全不可能的，公司的培训工作永远是一团麻没有头绪。再有就是要塑造员工工作的积极性。如果一个公司中的员工都是万马齐喑，缺乏生机和活力的话，那么在对他们进行培训也是徒劳。员工积极性的塑造无非就是两个方面薪酬和机会。如果公司待遇不能让员工满意，而又看不到任何机会的话，那么试想员工的工作积极性又怎么会得到提升昵针对这个方面的问题，给出的解决方案是如果公司不能给员工满意的薪酬的话，那么请让他们看见机会的曙光。这是职业生涯规划就显的非常有必要，公司应该为优秀的新员工划定一条大概的职业生涯轨迹。这样他们就会按照规划去规划自己的工作和生活；而不在是黑夜里的苍蝇，没亮又近视到处乱撞了。有了规划，员工的积极性被提高的话，他们就会自己要求参加培训，自己也会不断的提升自己，这样才能激发他们前进的动力和工作的激情。培训看似孤立的工作，如果要发挥培训的积极作用，可以说涉及到公司的各个方面和每个人。因此公司要提升管理水平，培训工作必须加强；培训工作要想取得应有的效果，相关管理制度改革必须跟上。中小企业的成长必然会经历无数次的蜕变，每次蜕变都是痛苦和喜悦并存，最后也希望所有的企业都能在蜕变之后能够更上层楼。对公司的管理层来说，既知道培训工作的重要又对培训工作的效果感到茫然。其根本的问题在于公司对自身的培训需求不明确。当公司认为要进行培训时，往往只是从企业发展的角度和需要来制定人员培训计划、设计培训内容，而对于当时员工的素质、知识、技能状况岗位的要求等缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有一定的盲目性和临时性。例如，很多企业只是当公司在管理上出现了训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。因此，培训之前没有进行细致深入的个人需求调查分析，所做的培训只是满足了企业的培训需求，把培训变成了应急式的工作，不得不做的工作。虽然形式上是按照公司所希望的形式进行了培训，但结果对是企业人员在工作上指导的意义不大，最终没能满足企业长期发展的需要，而员工最希望得到的培训也没有进行。大立教育属于销售型企业是以业务经营为重点，因为大立教育比较重视培训过程，而忽视培训效果的转化。大立教育的培训效果评估基本形同虚设，通常配置之后只是简单测试销售人员在培训课堂中学习的知识，而没对销售人员进行后续有效的跟踪，销售人员是否将培训知识有效转化为工作效果的情况如何。重视培训效果转化可以在降低企业的培训成本同时增强培训的实际成效。培训是以业务支持为导向，培训的转化应该是非常重要的环节。一线销售人员参加过培IJIL之后，通常企业的领导更关注的是培训后个人销售业绩是否上升。培训学员来参加销售培训也是非常关心培训后到底可以获得什么，在对以后的销售工作带来哪些好处和提高。企业经营管理基本上都是围绕盈利和成长而展开，如果说销售人员培训对实际业务支持不理想，企业的经营就是盈利就会下降。那相对而言后续的销售培训产生不利的影响或冲击。随着公司销售业务的持续开展，优秀的销售人员数量一直更不上企业的发展战略需求，这样的局面势必会让大立教育面临较大的挑战。销售人员培训还是以总部集中培训为主，培训效果和实际业务表现情况如何，一般由销售人员的领导汇报，这样也导致很多领导夸大培训转化的效果，而高层自然也无法详细清楚培训转化效果进行情况，也无法针对培训转化的问题开展有针对性的培训提升改进方案。如果要提升销售培训转化效果，就需要针对这些差异化问题，开展有效的培训支持。随着培训工作的持续进行，对培训转化的重视和改进势必也是公司后续销售人员培训工作所要面临的一个重要课题。242制度缺乏更新和执行首先，公司将讲师工作作为一个附带的工作附加给员工并且不给予任何报酬，这直接导致兼职讲师对待培训工作的态度不认真。其次，在讲师选拔标准和流程方面，虽然在培训体系制度中有内部讲师选拔制度，但由于长期没有更新，此制度已经不适合目前公司的现状，因此在选拔讲师时无法按照此制度实施，使得出现有制度等于无制度的现状。另外，兼职讲师没有接受过较专业的、系统的讲师课程培训。目前只要经过部门经理推荐的讲师，只要接受人力资源部培训小组人员对其进行培训技巧的培训后即可成为培训讲师，对于具体如何更好地运用技巧都没有实际的训练及操作。最后一点也是最重要的原因是对讲师缺乏必要的奖励及惩罚制度，没有奖励制度一方面是管理层不重视，另一方面是因为经费有限；而没有惩罚制度是因为大多数讲师都是被迫当上讲师，对于他们来说，如果因为讲课不好而被开除出兼职讲师队伍无疑是一种解脱。最后，公司在制订销售人员培训计划过程中，非常看重培训成本及怎样改进培训方法与完善培训内容等，而忽略了对培训效果的考核，并未意识到培训评价工作的重要程度。由此到现在，企业尚未构建出全面的培训评估体系，对接受培训的员工通常采取简单的测试方法来评估其培训效果，并没有后续的评估手段。如此，无法真正实现培训评估的作用，使得培训效果无法符合预期要求。243经费和积极性限制培训课程体系不够完善主要受到了多方面的影响，人力资源内部虽然分为招聘、培训、薪酬绩效等各个模块，但各模块之间都是相互联系相互影响的。首先，由于公司内部岗位体系混乱，如不同分部间相同岗位的岗位名称不同、职级不同等情况普遍，另外也存在相同名称职位的工作内容及工作要求不同的情况，这直接导致了培训课程的设置混乱，无法针对相应的岗位设置相应的课程培训。其次，在招聘系统中的岗位说明书也存在类似混乱情况，职位描述内容过于简单，无法清晰了解各职位所需要的知识与技能，这直接导致培训目的不明确，培训课程内容不清晰，培训形式无法确定。培训投入严重不足，在很多公司都会这样讲员工的发展都是其个人的事情，只要他能完成本公司交代的任务就可以了，上不上进就不是我们应该决定的内容了。其实领导这样说就没有把员工作为一种可以挖掘的人力资源来看待，而是把员工当成了机器，或者说是简单的工具。企业的发展领导的决策起着非常重要的作用，但是能够实现112效果的要求却是要充分发挥员工的创造性和积极性，单靠领导的英明决策也是无法实现的。从这个角度来讲公司人力资源部必须在培养人、开发人上面下功夫，做文章。这就需要培训在员工提升上面发挥积极地作用，除了人力资源部组织的培训外，各部门也可以有自己单独的员工提升计划。培训不是简单的看看视频、自己人讲解一点就能够解决的事情；当然自己讲解也可以，但是前提是自己培养的讲师必须有足够的资历，而不是简单的找出一个班组长就可以的。要体现培训的价值高薪外请教授、组织优秀的员工参观学习这些有时候都是非常必要的。大家都只要这些都需要投入很多钱的，如果没有专门的部门来组织和评估的话，这样的培训是不能取得非常好的效果的。如果外派培训和外聘讲师比较麻烦和费钱的话，那么部门内部购买书籍，规定学习时间和要求也是非常省钱、省事的做法。但是如果这些也没有做到，或者说领导认为没有必要去做的话，那么这个公司的培训工作永远都只是病来抱佛脚的事急功近利。培训形式单一的原因首先受到经费的限制，由于公司对于培训的经费限制较多，而要开展丰富多彩的培训，通常需要较多的费用，因此培训形式受到了限制。课堂式授课通常只需要固定的培训I教室即可完成，相对来说培训费用最少，因此这种培训形式目前在公司内部最为流行。另外一个导致培训形式单一的原因是公司内部培训讲师对于培训缺乏积极性。由于内部培训讲师体系存在缺陷，导致培训讲师对于培训工作缺乏激情，只求完成任务式的授课，因此讲师们不愿意去开发多种多样的培训形式。大立教育科技公司作为一家营销型的教育培训公司，员工在公司中扮演的角色是非常重要的。公司于员工之间应该形成一种互相信任的关系，当然对于先阶段公司的发展期，公司领导出于节约成本的考虑而想削减相应的财务费用从情理上说的过去，但是从公司的发展角度上来说，无疑是弊大于利。公司能够发展到今天，与公司的员工所作出的努力有着息息相关的联系。而公司对于员工的承诺除了相应的薪酬福利待遇、个人发展提升平台等，另一种非常重要的方式就是员工的培训经费。在许多公司组织中，培训被视为一种自由决定的支出，只要企业处于经济困难或利润不佳时期，培训经费可能最容易遭到削减。而大立教育科技公司也会遇到这样的问题，例如每年的培训淡季，公司领导就会想方设法的保证公司在淡季时不会遭遇到相应的财务问题，在这个时期，公司领导当然不会想要进行相应的培训费用支出。可是在公司发展这么几年的过程中，公司领导意识到即使是会遇到收入淡季，可是仍有一些其他的公司采取了不同的观点，因为这些企业对企业员工和员工培训的作用有着自己的独特观念，他们认为员工培训能建立起组织的能力，重视员工培训是向员工发出了一个信号员工确实受到重视，员工是公司的无价之宝。当公司的培训经费不受到限制，公司员工能够得到相应的职能培训和重视，员工才会为企业尽心尽力。培训不仅传授组织所需要的提高销售率和改进服务质量的必要技能，而且还增强企业文化，帮助建立使员工相互了解的公司内部的社区环境。不管经济状况如何，企业都应维持这种对培训的承诺。大立教育属于销售型企业是以业务经营为重点，因为大立教育比较重视培训过程，而忽视培训效果的转化。大立教育的培训效果评估基本形同虚设，通常配置之后只是简单测试销售人员在培训课堂中学习的知识，而没对销售人员进行后续有效的跟踪，销售人员是否将培训知识有效转化为工作效果的情况如何。重视培训效果转化可以在降低企业的培训成本同时增强培训的实际成效。培训是以业务支持为导向，培训的转化应该是非常重要的环节。一线销售人员参加过培训之后，通常企业的领导更关注的是培训后个人销售业绩是否上升。培训学员来参加销售培训也是非常关心培训后到底可以获得什么，在对以后的销售工作带来哪些好处和提高。企业经营管理基本上都是围绕盈利和成长而展开，如果说销售人员培训对实际业务支持不理想，企业的经营就是盈利就会下降。那相对而言后续的销售培训产生不利的影响或冲击。当公司的领导对于员工培训经费的限制以及培训课程体系设置的单一，乏味时，员工对于公司提供的培训课程会产生效应的消极心理，即使公司设立了相应的技能培OIL以及企业文化内训课程时，员工的参加也多数出于完成公司绩效考核目的的考量而参加，这样的效果适得其反。所以，基于上文中对员工培训调查需求表的分析基础上，除了适当增加课程趣味性与生动性的程度，在此基础上还可适当增加外训时段。1由部门根据实际运作情况，提出培训需求申请表，写明培训时间、地点、培训原因、受训对象、培训时段、培训后需要改善的目标等。2培训费用及资源要求都不是一个小数目，所以当总部人力资源部收到各部门提交之BTJII申请后，调查与了解原因为什么要安排外训而不是内训，培训后的目标是什么如何考核培训后的目标是否达到是否需要考核资格证。3由申请部门及总部人力资源部共同确定培训对象，与受训人员签订外训协议书，外训协议书内容要明确培训合格且员工拿到相关资格证后须留在企业服务年限，员工违约的责任，违约后培训费用分摊等等内容一般情况下，外训都是由企业100支付培训费、食宿费、交通费等。4培训的有效性评估很重要，任何一个培训总部人力资源部与各分公司人力资源部都需做有效性调查与评估，否则培训将变成形式，尤其是内训，即使公司的制度再完善，时间长了没有人员监督与跟进，肯定流于形式。第3章大立教育科技公司培训体系优化设计31培训体系优化方案设计概述311培训体系优化目的此次培训体系设计的总体目的是通过优化培训体系来协助公司未来的人才发展战略，并希望以此提高公司的管理水平和总体竞争力。建立完善的培训体系是目前培训工作的重中之重，只有找出目前培训体系的不足之处，并加以优化，才能充分利用先用资源，通过整合形成完善的培训体系，大大提高培训对公司的价值。大立教育培训体系优化方案的设计目的具体可以分解为以下几个方面1提高员工素质从大立教育科技公司的人力资源结构来看，公司内部员工的学历大部分处于专科及本科阶段，整体的学历处于中等水平。但是知识是不断更新和发展的，我,FF需要通过培训体系来提供更多学习新知识、新技能的机会，让员工通过培训不断发展自己的能力，从而运用到自己的实际工作中去。员工素质的提高，一方面也是企业竞争力的提高，同时高素质的员工也为将来企业的发展提供了适当的人才储备。2增强员工归属感由于目前公司内部年轻员工较多，而年轻员工的流失率较高，其中一部分原因是培训跟不上企业的发展。通过完善的培训体系，给予员工良好的培训机会，提升员工的能力，并且给员工提供晋升通道，以此让员工清晰地看到自己的职业发展通道，对企业产生归属感，减少流失率。3增强培训效果通过对现有培训体系的优化，公司内的培训工作将更具科学性及系统性。从最初的培训需求调查、培训课程的建立、培训讲师的选择、培训的实施及最后培训效果的评估都将设立严格的培训制度加以规范和制约。希望以此保障企业的培训达到良好的效果。312培训体系优化方案设计原则1战略性原则此次公司培训体系的优化坚持以公司的战略目标为导向。自2012年以来，公司的总体战略目标是五年实现市值50亿，努力开拓多元市场，力争实现前端一体化营销线。根据公司的战略目标，人力资源部设立了自己部门的工作目标依据部门营销需要按比例增加管理人员及基层人员、每年招收管理培训生100名，建立公司人才库及职业晋升通道，全体人员的培训课程要求基层人员不得少于5次、管理人员不得少于8次，高级管理层不得少于10次，完善ELEARNING线上培训系统。人力资源战略目标中对培训的具体目标为巩固公司企业文化建设培训，完善新员工上岗培训及技术员上岗认证培训，建立基于员工个人发展的培训课程体系，加强管理人员管理及领导力培训。2实际性原则目前建立培训体系的模式很多，比如有些企业是基于胜任能力模型来建立、有些是基于员工发展、有些则以建立学习型组织为导向建立，这些模式事实上没有好坏之分，之后合适或者不合适。每个企业的规模、组织形式、企业文化都存在差异，因此，只有结合自身的特别，寻找适合企业自身的模式才是最好的模式。本文在优化公司的培训体系时综合考虑了员工的发展及公司内胜任力两方面，力求建立最适合公司的培训体系。培训体系是一个复杂庞大的体系，在建立过程中，必须全面考虑公司所有员工的情况，在全面兼顾的同时，按照不同职级的员工设立不同的培训重点，做到有针对性的培训。3长期性原则培训是一个长期性的工作，因此在建立培训体系时也应充分考虑培训的长期性。培训体系不仅应考虑到目前的问题，还应当考虑未来的发展，建立系统全面地体系，使得在以后的培训工作中有章可循。所以只有充分贯彻公司的远景目标，细致分解公司的总体战略目标，并以此为基础建立人力资源战略目标，将培训工作具体分解，确定培训的工作重点，结合公司及员工个人发展与培训工作，才能建立符合公司长期可持续发展需要的培训体系。313培训体系优化方案的基本框架根据此次优化的目的和原则，将公司培训体系分为培训制度体系、培训课程体系、培训讲师体系、培训效果评估体系。通过这样对培训体系的划分，即结合了公司自身的特点，又充分利用了公司现有的培训资源，力求做到最大程序的优化。具体框架如图31所示如上图所示，培训控制体系即培训控制程序划分为需求分析及制定计划、过程实施、经费预算、组织设立及人员职责；培训课程体系划分为新员工课程以及职能职级课程；培训讲师体系划分为培训讲师选拔、培训讲师激励；培训效果评估体系划分为学员评估、课程评估和讲师评估。32培训制度体系的完善承上节所述，培训制度体系主要由总的“培训控制程序”制度及其他具体培训制度组成。培训控制体系对培训需求调查、培训计划的制定、培训过程的具体实施、培训预算、培训组织及人员职责等做出了具体的规定。321培训需求调查及计划制定大立教育科技公司目前在培训需求、培训计划、培训实施过程等方面，由于有内部审核及外部审核的监督，基本都实施到位。但是如果用专业培训的眼光去具体分析，这些培训工作都只是做了表面功夫，在具体的培训方法、培训工具的使用方面都存在很多问题。此次培训体系的优化在这方面也做出了详细要求，对于培训从调研、计划到具体实施过程中的细节都做出了规范，如培训需求分析模型等，务求达到培训实施过程的科学化、标准化。培训需求的来源一般有这几个方面1、公司的发展战略支持公司的战略发展，为未来提供满足公司需要的人力和智力是IIR部门的核心职责之一。2、员绩效评估结果培训的一个目的是解决问题、提升绩效，针对员工绩效考评发现的问题开展相关培训，既有必要，也更有针对性。3、员工的岗位胜任素质企业中的各岗位都有职业素养、技能、工作经验、教育背景等的要求，达到该岗位的要求是人岗匹配，未达要求，即离任职要求还有差距，这差距就有必要用培训来消除。4、员工的职业规划员工不论从技术发展通道，还是走管理线路、专业路线，都可与培训进行整合，各条路线上均可开发和组织一些相应的课程，对公司与员工而言是双赢的。5、顾客的一些特殊要求顾客对公司的审核提出的整改项、特殊要求等也是培训需求的重要来源之一。此外，对于操作型员工，掌握多工位岗位技能，培养骨干、应对病事假及离职，也是公司的现实需要之一。操作工我们一般分为需要他人帮助才能操作、能独立上岗操作、独立上岗操作并且能指导他人、能培训他人并有能力在这方面进行改进等四个层次，各层次人员比例是否合理，低层次向高层次发展要，也是培训的需求之一。具体做法上各部门一般发培训需求调查表，让其选择和填报培训需求而对公司高层，则采取培训需求访谈，沟通、交流并记录公司领导对年度规划中涉及培训方面的要求、需求、设想、预算等信息。并将各单位收集的信息进行筛选、分析和整合，最终形成年度培训计划。培训需求主要从差距和需要中来，这个差距和需要更多的是以组织企业和部门层面需求主导为主。我们往往会按照以下思路来思考和挖掘首先，从组织的发展战略中来。人力资源战略是为企业整体业务战略服务的。为实现战略目标，人才的素质和能力是否具备差距在哪里是否有新的业务战略需求比如企业开拓发展新的项目、新的市场、新的行业、新的产品、新的技术等等。业务战略发展目标指到哪，我位的人才培养方向就朝那努力。这是确定培训需求的根本出发点。其次，从业务流程和工作任务中来。这个更多的是从熟悉和掌握应该具备的工作流程和基本工作技能角度来考虑给员工进行培训。是从岗位人员胜任力满足角度来考虑的，如新员工入职培训、岗前培训、，|二岗培训、业务流程培训、工艺操作规程培训、晋升培训等。这是正向前置的需求分析点。第三，从员工的绩效短板中来。根据员工过往工作表现和绩效考评结果，与绩效目标对比，找出其离绩效目标的差距或绩效短板项，分析造成这种差距和短板的原因是什么，如果是员工个体的主观原因，如态度不够端正、对政策不够熟悉、知识能力不足、方法使用不当、缺乏技巧等等，是可以培训的。这是逆向推动的需求分析点。第四，从员工的个人需求中来。适当参考结合员工的个性化需求，如果其需求对组织是有利的，或是大部分员工的共性需求，企业又具备培训的条件和资源的，这种培训是双赢的，也是最受员工欢迎的，因为组织和员工都喜欢，都需要。但有时候往往并不能两全其美，企业所安排的培训并不是员工所喜欢的，怎么办一般来说，还是应做好员工的思想工作，以企业的战略需要为主，结合以上第二、三点来决定是否要这个培训。找准了需求来源点，接下来就是要选择好的方法进行调查收集和统计分析了。图32培训需求调查流程图如图32所示，每年的年度培训需求调查由公司人力资源部作为总发起人，通知各分部人力资源部年度培训需求调查工作的开始时间，并提供调查所需的所有表单及内容，形成统一格式。分部人力资源部在接受所有相关资料后，需要在本分部内部即使开展培训调查工作。首先需要通知各部门负责人，由部门负责人在自己部门开展具体培训调查，并将调查结果提供给分部人力资源部。分部人力资源部需要就培训内容、培训人数、培训方式、培训的必要性等方面进行审核，如通过审核在经过与部门确认后就表示该部门培训需求调查完成；如果审核没有通过，则需要与部门负责人沟通培训需求存在的问题，并重新提供培训需求。在所有部门已确认培训需求后，分部人力资源部需要整合所有部门的培训需求，形成分部年度培训计划，并提交公司人力资源部。最后，由公司人力资源部整合所有分部的培训计划，形成公司年度计划。图33培训买施流程图在培训实施时，首先需要分部培训人员提前发出培训通知，要求提前一个月发出本月培训计划，在培训实施一周前发出培训通知，培训实旌前一天再次发出培训提醒通知。同时，分部培训人员需要为培训做提前准备，包括培训时间、培训讲师、培训教案、培训地点、培训签到表、培训考核等；另外培训学员及部门负责人都需要为培训做好准备，大部分的内部培训均在工作时间进行，根据培训时间的长短，需要对自身及部门工作做出安排，以方便学员无顾虑地参加培训。参加培训学员需签到，以作培训记录之用。授课结束后，如有课程考核，培训学员需完成考核并通过后才能视为完成培训。培训专员有责任将培训签到记录及培训考核记录在案，以备以后查阅。322培训经费预算培训制度体系中还将对培训预算管理做出相应规定。目前大立教育科技公司的培训经费是按照年度员工工资总额的2提取，作为培训总体预算。但是由于受到公司经营状况的影响，很多培训费用经常被无故删减。在实际操作过程中，所有在培训计划中被批准的预算，在实际实施时还需要通关相关管理层再次审批，在再次审批过程中往往很多培训预算就此被删减。在新的培训制度中明确了培训计划的重要性，即只要在培训计划中审批过的培训预算无需再审批，以保证培训工作的正常开展，也保证有足够的培训资金来完成培训工作。这同时也要求培训部门在制定培训计划时必须做好详细的培训预算，以备将来具体实施。323培训组织及人员职责目前大立教育科技公司每个分部仅设有一名培训专员负责开展整个分部的培训工作，这名培训专员不仅要负责培训工作的具体实施，还需要做培训讲师，并且管理大量的培训资料。由于人手问题，导致培训工作很难做到尽善尽美，基本所有的培训工作都是在做表面功夫。培训制度体系中的这部分的建立将从培训组织、管理人员的职责及培训师等几个方面改变公司现状。首先，在培训组织方面，主要体现制度化及规范化，要求将各级管理人员特别是部门如责任纳入培训组织，要求他们配合及支持培训工作，对于他们的培训责任做出明确的分工，相信有了部门负责人及各级管理人员的支持与配合，让培训工作可以落到实处，并且保证培训效果。其次，这些培训的管理人员将被全部纳入培训师队伍，起到带头作用，在公司内部形成良好的风气，帮助建立良好的培训师体系。培训内容与执行是在培训效果转化过程中比较重要的两个方面。大立教育的培训设计应该根据销售人员的培训需求来搭建不同的培训课程，为不同的人员提供培训服务。我们企业在为销售人员设计培训内容时设计的必修课程、选修课程和多样化特色课程。销售人员可以多方面多角度的为自己量身打造一套自己满意的课程。必修课是全部销售人员都必须参加的，而特色课程主要是与销售团队管理密切相关课程。教育培训行业的销售人员成熟大概需要二年时间左右，这二年里根据销售人员的职业发展阶段来选择性的参加选修课程。选修课主要是与销售人员个人发展的一些相关的课程或销售人员今后发展方向，可以很好的帮助他们成长，为企业培养后备人才。并且制定销售人员每年必须接受最低培训时间的20个小时，以确保销售人员持续好学的上进心。33培训讲师体系的重构针对培训讲师体系存在问题的原因分析，本文认为培训讲师的重构应该从以下三方面着手进行。首先要建立标准化的内部讲师选拔机制，规范内部讲师团队；其次建立完善的内部讲师培训机制，强大内部讲师的能力，使其成为真正具备培训讲师的能力；最后，建立内部讲师激励机制，充分调动讲师的培训积极性和主动性，同时对内部讲师起到监督作用。331内部讲师选拔机制建立内部讲师选拔机制，有利于规范内部讲师团队，提高内部讲师整体素质。在内部讲师的组成方面，采取多方面构成的方式，即人力资源部培训小组、兼职讲师、部门培训专员、外聘讲师。人力资源部培训