施工企业精细化管理与精益运营最佳实践

施工企业精细化管理与精益运营最佳实践精细化管理与精益运营最佳实践精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践引言中国建筑企业发展趋势PART1建筑企业精益战略规划PART2建筑企业精益组织设计PART3建筑企业精益流程管理PART4建筑企业精益人力资源管理PART5建筑企业项目管理精细化PART6职业项目经理与成功项目管理PART7建筑企业精益信息化建设BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”2精细化管理与精益运营最佳实践进入世界500强中的建筑企业序号营业收入净利润总资产股东权益2011201020092008200720062005公司名称总部（亿）（亿）（亿）（亿）员工人数人均营业收入（百万）销售净利率195137242341342441无中国中铁中国70011159110128505402461592105133252356384485无中国铁建中国67462753187260268025909331471872923853896486无中国建筑中国54713660311712357904432494192162150169197223210万喜法国4422375716517952702465205206168156172193191175布依格法国4151447712513345603113376211224341426无无无中交集团中国4041394729710877903713447297315380480无无无中冶集团中国32134835515950002010938352322319377362389407豪赫蒂夫德国27338201407065703861399451346241270413447435ACS西班牙2151745856138542015507910468393412500无无无福陆美国20836763539229053017311495489无无无无无大和房建日本1973223382263100749162BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”3精细化管理与精益运营最佳实践“十二五”期间中国宏观经济发展背景国家经济持续快速增长经济实力的增长支持了大规模的建设30年来，我国人均国内生产总值增长了324倍，年均增长65。2010年人均国内生产总值达到了4000美元左右，“十二五”虽然淡化了GDP概念，但可以预见经济仍将保持在高位增长。财政政策积极并持续固定资产的积极稳定投资，创造巨大建筑市场“十一五”期间，国家固定资产投资率保持在40甚至是60，2008年中央增加固定资产投资四万亿人民币，同时带动地方巨量投资。“十二五”期间的国家不会让固定资产投资发生剧烈波动。国家快速城市化进程城市化为建筑业带来巨大的市场需求30年来，我国城市化进程以每年1的速度发展。2011年我国的城市化水平将更进一步提升，全国城市总数还在不断提高，“十二五”期间建筑业市场需求仍然巨大。人民生活水平稳步提升住行及生活配套等方面存在巨大改善需求30年来，我们的居住地从农村转到了城市，居住面积从小到大，居住房屋从不配套到配套，从功能不完善到完善，从没有环境到有了环境，“十二五”随着经济发展，人民的生活水平需求也将更高。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”4精细化管理与精益运营最佳实践“十二五”期间，建筑行业市场环境分析1）房屋建筑及房地产开发市场目前我国城镇化约为46，远低于发达国家85的水平。预计到2020年，我国城镇化率将达到55至60。城镇化率每年增长1，将新增1000万城镇居民，按照目前我国城镇人均住房面积2665平方米计算，每年至少需要新增26亿平方米的住房供给。2）市政及城市轨道交通市场全国城市市政基础设施投资规模将继续扩大。预计“十二五”期间全国城市市政基础设施投资总额在7万亿左右。在2015年前后规划建设79条轨道交通线路，总长225984公里，涉及总投资达882003亿元；总投资中大约40以上会用于土建工程，初步估算地铁土建“蛋糕”将达到3500到5000亿元。3）铁路工程建设市场“十二五”期间铁路工程建设投资将出现放缓态势。20112012年平均每年铁路建设投资计划将达到1万亿元左右，其中客运专线投资3500亿元左右；20132015年期间，铁路建设总投资15万亿元左右，铁路建设将趋于平缓。但随着大规模铁路建设的完成，既有线路维护与改造业务仍将有较大的增长空间。4）公路工程建设市场全国范围内高速公路等建设市场仍将具有一定发展空间。为实现综合路网中长期规划目标，“十二五”期间，我国二级及以上高等级公路（包括高速公路）、农村公路建设仍将有很大发展空间，公路建设总投资年均将达到1万亿元左右。5）港口建设市场国家水运港口中长期发展规划显示，2013年前我国每年用于内河航道建设、港口建设资金约为240亿元。6）机场建设市场“十二五”期间，我国将大力推动机场建设，形成规模适当、布局合理、层次分明、功能完善的现代化民用机场体系。根据全国民用机场布局规划（2007年），到2020年布局规划机场总数达到244个，其中新增机场97个。7）电力建设市场“十二五”期间我国火电比重将下降到68，水电比重达20，核电比重达2，新能源及其它发电比重达10。“十二五”末期，我国投入运行的装机总量将达到126亿千瓦，电源装机总量将超过美国，位居世界第一。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”5精细化管理与精益运营最佳实践“十二五”末目标进入世界500强的前100名中国中铁、中国铁建、中国建筑、中国交通，这四家中国的建筑企业，都以“十二五”末实现“进入世界500强前100名”为目标。2005年全球财富500强第100名时代华纳公司营业收入42,869百万美元。2010年第100名维朋公司营业收入达到65,028百万美元，增幅517。推测到2015年，要进入世界500强前100名营业收入预计超过98,641百万美元（按照160利率兑换），约合人民币5918亿元。假定年度营业收入占当年新签合同额的68，新签合同额预计超过为8704亿元（5918/68）。2015年，我们将见证年度内总营业收入超过2万4千亿元、新签合同额超过3万5千亿元的“四大金刚”的诞生BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”6精细化管理与精益运营最佳实践工程产品价值链城市运营商中国建筑的产业结构调整目标城市综合体建设/城市综合基础设施建设上下游环节的利润率差异很大环境变化公司愿景、使命和战略的需要能力的提升（总承包管理能力和资本能力）员工职业发展4商业/房地产开发模式3BOT模式基础设施/5城市综合体建建设筑施工2BT模式1EPC/设计施工总承包采购与供应/基础设施销售/产业链前期规划项目融资工程设计设备制造建筑施工商业开发物业管理使用305030401020252040BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”7精细化管理与精益运营最佳实践总结与思考建筑行业面临的三大挑战与八大困难多元化复制之难系统之难结构之难集分之难驱动之难整合之难审势之难机制之难高速发展跨地域全力推进产业结构调整以技术创新与科研开发为先导逐步推动组织结构调整加快信息化管理体系建设形成多元市场营销格局全面优化人力资源体系加强项目管理体系建设建立全面风险管理与内控体系提升财务资金管理水平持续加强企业文化建设BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”8精细化管理与精益运营最佳实践精细化管理关键问题解析德鲁克说过“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。企业管理从粗放走向精细非常重要，这已成为“强企壮身”的关键一环。万科工厂化住宅研究GHYWITHYWITTRAINNINGZHZ工程企业精细精益生产与精益建造MICROSOFTPOWERPOINT演示文稿BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精细化管理与精益运营最佳实践根据我们的经验，提升企业管理需要在以战略为核心的致胜三角形结构之上进行系统的思考公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步组织结构为实现公司战略提供有力的组织骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包支持，内容包括括集团管理公司愿景、使命业务定位组织结构组织结构部门设置发展目标岗位设置核心能力责权划分战略管理战略运营系统人力资源运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括围绕战略的要求，提供与之配套的人力资管理系统业务系统源支持，内容包括制度管理经营管理组织建设和人事管理计划管理生产管理招聘管理财务管理技术管理培训管理投资管理质量管理薪酬管理和中长期激励行政管理考核管理审计内控MICROSOFTWORD职业发展通道建设品牌管理文档BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”10精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践引言中国建筑企业发展趋势PART1建筑企业精益战略规划PART2建筑企业精益组织设计PART3建筑企业精益流程管理PART4建筑企业精益人力资源管理PART5建筑企业项目管理精细化PART6职业项目经理与成功项目管理PART7建筑企业精益信息化建设BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”11精细化管理与精益运营最佳实践战略规划的内容是什么方向、目标、措施要完整发展思路要明确产业结构/市场结构1非相关多元化信息化战略和科技战略2相关多元化（横向一工程总承包体化、纵向一体化）3差异化4低成本目标要具体，尽可能量化业务板块200820122017营业额（亿元）利润率营业额（亿元）利润率营业额（亿元）利润率建设产业41513379812431501166城建地铁75102795609有配套的战略规划执行保障措施战略措施和实施计划年度经营计划和预算战略执行绩效的评估和控制案例研讨金威建设集团战略规划报告MICROSOFTPOWERPOINT演示文稿BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”12精细化管理与精益运营最佳实践总结建筑企业战略发展规划的制定遵循以下思路企业内部资源和能力分析外部环境分析行业/市场竞争分析SWOT分析企业当前发展思路和风险评估关键成功因素分析核心竞争力研究标杆研究战略定位和远景确定总体战略和业务战略设计职能战略设计战略措施和实施计划年度经营计划和预算战略执行战略评估和控制战略改进案例研讨某集团发展战略规划基础分析MICROSOFTEXCEL工作表BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”13精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践引言中国建筑企业发展趋势PART1建筑企业精益战略规划PART2建筑企业精益组织设计PART3建筑企业精益流程管理PART4建筑企业精益人力资源管理PART5建筑企业项目管理精细化PART6职业项目经理与成功项目管理PART7建筑企业精益信息化建设BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”14精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业集团管控中的主要问题管控与战略脱节；企业的管理模式和企业的追求（远景、业务）脱节；集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾；集团各组织层级定位不清楚；对业务管控模式选择不合理；管控模式和业务脱节；业务类型变了，管控方式没有改变；管控功能体系不健全；管控体系难以实施到位。业务模式变了，管控方式没有改变；业务区域变了，管控方式没有改变；业务规模变了，管控方式没有改变；BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”15精细化管理与精益运营最佳实践管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置流程企业战略制度管理控制目标计划监控考核激励系统图管控模式优化框架BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”16精细化管理与精益运营最佳实践具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容上级组织/下级组织定位下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体只是一个成本中心还是一个责任与利润中心或者局部的成本中心运作模式与集分权设计选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配组织结构与职能设计上级组织与下级组织的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配各业务板块如何进行管控分项管控与关键流程设计各关键业务流程如何设计绩效管理体系如何对各下级组织进行业绩管理如何对项目进行业绩管理如何对职能部门进行业绩管理操作流程与制度体系具体的操作流程与制度体系框架及内容是怎样的BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”17精细化管理与精益运营最佳实践组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式组织结构权责体系建筑企业需要考虑的问题依据管控模式进行组织设计，建依据组织设计，建筑企业需要考虑的问题公司本部的职能如何定位是筑企业需要考虑的问题二级（或三级）模式下总体权强总部还是强项目部力分配总部的权力、项目部总部设计哪些部门建筑企业是公司项目部二级的权力如何管控模式还是公司分公司部门职能如何划分各职能块在二级间权力分配项目部三级管控模式经营方面职能划分的合理性如何行政人事权力二级模式和三级模式对建筑企部门之间如何横向协调财务业在管理上有何挑战技术部门职能如何划分到岗位质量、安全如果是三级模式，分公司是利岗位需要的编制如何材料润中心模式还是建筑企业的派其他岗位之间如何横向协调出机构、成本中心模式二级（或三级）模式下总体责岗位对人员素质的要求如何任分配项目部应该采用利润考核还是各职能块在二级间责任分配成本考核两种模式在建筑企业有何优劣BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”18精细化管理与精益运营最佳实践组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型战略管控运营管控战略控制战略设计财务控股I公司总部的举措较少基于降低成本，地域扩许多收购基于战略相关性，业较少的基于战略相关性，技能持续收购张进行收购务创造传递的投机收购很少出售业务较少出售业务较少出售业务持续出售业务II对下级组织的总部制定计划和预算共同制定战略计划和目标总部审阅业务部门的战略计划没有战略规划管理和目标总部经常检测多个财务/总部监测多个财务/运营指标总部监测关键的战略/财务指标从上至下制定目标运营指标从长期的角度来衡量资本花从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费从短期的角度来衡量资本花费费总部严格控制财务指标III对协同效应的掌控相关界面来保证利用协许多正规的机制来协调例如内较少正规的机制来协调没有关联影响管理同效应部交易定价，政策很高的个人影响力比较适中的个人影响力IV总部的共享职很高程度的共享服务普遍使用共享服务来获得协同效共享服务仅用于独特的或很难没有共享服务能和服务应和规模效应得到的功能位于总部可以位于总部和业务部门可以位于总部和业务部门V发展目标业务经营行为统一管理业务组合的协调发展业务组合的协调发展投资回报公司整体协调成长投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协调通过投资组合优化业务结构对行业成功因素的集中控制战略协同效应的培育战略协同效应的培育追求公司价值最大化与管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”19精细化管理与精益运营最佳实践清晰定位组织各个层级的功能集团总部基本的六个职能价值创造方式例子制定和执行公司策略和业务组合策略设定战略方向帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标分配资源建立公司政策/标准；管理外部关系明确政策和管理风险财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作管理人力资源，财务等有集中服务的职能集中管理职能提供“公共事业”型职能发展共享服务发展员工技能；使最佳实践制度化建立公司能力系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”20精细化管理与精益运营最佳实践结合建筑企业集团的业务及经营特点，可以将集团总部的组织定位设计为战略投资、运营监控和服务支持组织定位定位说明核心职能组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向。战略投资根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。制定战略规划，决定公司发展方向战略投资进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作。进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作保证实现利润最大化，关注净资产回报率。根据业务逻辑批准有战略意义的决定保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解对子分公司的经营指标的监控，确保实现。运营监控完成对子分公司的业绩考核。加强集团范围内各运作层次的审计监察工作建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。人力资源明确人力资源管理框架制度对子分公司高层人员进行考核和任免建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持。信息负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统服务支持面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支持服务。和技术进行统一选型提供对外公共关系的支持。建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”21精细化管理与精益运营最佳实践一般而言，建筑企业集团总部应逐步形成八大职能管控中心，打造“强势”总部总部负责设定各子分公司发负责企业范围内所有投资业务展战略规划和主营业务定的管理和运营。不允许各子分位，并进行动态管理和指导战略规划投资发展公司发展独立的投资业务管理中心中心资金管理纳入财务管理。建议分步实施先把项目资金财务及资建立真正的现代人力资源管集中在子分公司，子分公司金管理中人力资源理中心，充分发挥对人才的成立资金管理分中心；再把心管理中心“选、用、育、留”作用；加分中心集中到集团总部的资强对各子分公司人力资源管金管理中心建筑企业理的指导和规划职能负责集团高、精、尖施工及集团总部应用技术审计监察作为全企业运营风险控制的工程应用技术的研发和应监管主责部门，通过加强过用；担负集团开发项目的技开发中心管理中心程监督和结果控制，降低运术和质量管理指导工作；确营风险。可尝试引进外部审保省级企业技术中心资质计力量市场营销工程项目作为集团项目营销规范制定和中心管理中心作为集团项目工程管理的规范制实施监督职能，建立客户和市定和实施监督职能，制定工程运场研究的方法和框架以及营销营标准（项目管理制度），建立策划框架，负责集团项目营销实施，对子分公司营销情况进工程信息（合格供方）共享管理行监控平台和工程运营监控（进度、安质等）体系BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”22精细化管理与精益运营最佳实践将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调组织定位定位说明核心职能子分公司是损益的主要责任人业务决策确保子分公司日常经营管理权力。分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合利润增值汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的年度经营计划汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计划负责本公司的市场拓展在总部的总体战略指导下，形成子分公司的发展战本公司资源的规划和获取，人财物的调配略与经营计划，同时子分公司的各项目部进行有效业务管理业务管理管理。制定具体财务目标，执行集团总部的财务制度建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。分解各成员企业（或项目部）的经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行进行本公司财务分析制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划连接集团总部和子分公司的纽带检查监督下属单位的执行情况协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢运营协调企业面。重大事项报批信息明确本公司独有的系统需求，进行系统选型BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”23精细化管理与精益运营最佳实践将项目部（工程施工主体）的核心职能定位为合同履约执行中心组织定位定位说明核心职能执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划业务运作进度。执行集团总部及子分公司制定的关于工程施工项目遵守项目管理规范进行作业；加强施工安全管理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。管理的制度和规范执行企业项目工程施工计划，确保工作进度财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运行，控制运行成本，着重考核其发生的成本和费用。落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、合同履约执劳务管理行中心侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运行成本进行工程信息的系统运行维护、管理和支持确保工程施工安全确保项目工程质量保证项目工程队伍稳定BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”24精细化管理与精益运营最佳实践组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式组织结构权责体系建筑企业需要考虑的问题依据管控模式进行组织设计，建依据组织设计，建筑企业需要考虑的问题公司本部的职能如何定位是筑企业需要考虑的问题二级（或三级）模式下总体权强总部还是强项目部力分配总部的权力、项目部总部设计哪些部门建筑企业是公司项目部二级的权力如何管控模式还是公司分公司部门职能如何划分各职能块在二级间权力分配项目部三级管控模式经营方面职能划分的合理性如何行政人事权力二级模式和三级模式对建筑企部门之间如何横向协调财务业在管理上有何挑战技术部门职能如何划分到岗位质量、安全如果是三级模式，分公司是利岗位需要的编制如何材料润中心模式还是建筑企业的派其他岗位之间如何横向协调出机构、成本中心模式二级（或三级）模式下总体责岗位对人员素质的要求如何任分配项目部应该采用利润考核还是各职能块在二级间责任分配成本考核两种模式在建筑企业有何优劣BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”25精细化管理与精益运营最佳实践组织结构是管控定位的结果，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，选择合适的组织结构两级模式三级模式HT建设集团HT建设集团示例部门1部门2部门X部门N部门1部门2部门X部门N项目1子公司1子公司2子公司项目2部门1部门2部门3部门4项目1项目X项目2项目N项目X优点优点管理幅度小，便于控制到位；管理层次少，信息传递快，衰减少，指挥灵活无地域限制，便于对一线情况做出快速反缺点应；管理幅度大，对管理体系、信息化水平、人员素质要求高；缺点管理层次多，管理成本增加；地域限制，难以对一线情况快速反应；建筑企业的管理基础在项目部，组织的设计要体现出管理、指导、监督、服务项目部的精神BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”26精细化管理与精益运营最佳实践梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将疏理后的各项管理职能按关联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的设置一级职能/示例二级职能/示例三级职能/示例岗位设置（职责归属）部门设置战略管理制订企业发展战略1制订公司的总体战略规划、总体战略定位A岗部门12制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个特定行业B岗部门1或市场上发展和竞争（核心业务范围、经营区域范围、价值链环节）3制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各职能如何B岗部门1工作和资源如何分配4设定各分公司的主营业务定位A岗部门15审核公司发展战略及各分公司的业务战略A岗部门1战略执行过程监控制订年度经营计划年度经营计划执行过程监控企业组织体组织结构设计1设定公司组织结构设计原则及目标C岗部门2系建设2组织公司总部组织结构设计优化工作C岗部门23推进组织结构变革实施C岗部门2公司总部各部门组织绩效管理分公司组织绩效管理1组织制定分公司组织绩效评价体系D岗部门22组织实施分公司组织绩效评价工作D岗部门23根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩激励及改进A岗部门1调整BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”27精细化管理与精益运营最佳实践梳理集团总部各部门职能，明确集团总部各部门职责和定位综合部管理职能示例贯彻执行各类政策和文件，了解全控股公司管理、行政工作动态；控股总部文件、行政管理制度、大事记等文件的组织、起草、整编和印发；负责控股总部会议的安排、会议记录和控股总部会议议题的汇集，领导讲话稿、文电、信函的起草；起草首席执行官年度工作报告、工作总结；各类行政公文、传真、函件的收发、分阅、呈批、催办，以及控股公司行政发文、发电的核稿、印发；协助控股公司高层领导监督、检查公司有关行政决策的执行情况，负责文件、决策、信息的上传下达；负责控股公司总部资产管理，物资使用计划、采购等工作；负责公司内外网络维护和信息化建设；负责车队管理，车辆使用的调度工作；负责档案管理；负责印章的使用和管理；负责对外接待工作；负责公司综合治理、安全保卫、门卫以及治安秩序等工作的归口管理；负责法律咨询、法制宣传教育，合同的法律条款审查，参与控股公司有关诉讼和非诉讼活动，负责控股公司外聘律师的选择、联络及相关工作；负责公司企业文化建设，增强企业凝聚力；负责对内宣传工作，内部刊物的编辑、出版、发行工作；公司领导交办的其它事项。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”28精细化管理与精益运营最佳实践进一步细化部门职能，明确各岗位的职责与分工综合部部长（1人）主持办公室全面工作，分管公共关系工作示综合部副部长（1人）综合部副部长（1人）定编例19人具体负责内刊编辑和企业文化工作具体负责行政后勤事务机要秘书行政秘书物资管理员档案管理员信息管理员综合事务管理员（1人）（2人）（1人）（1人）（1人）（1人）负责首席执行官负责公司公文处负责公司物资采负责公司档案管负责公司网络维负责公司文印、的公文处理和日理和会议安排购、维护管理以理护、计算机软硬接待、印章等日程计划及车辆管理工作件维护和信息化常事务管理建设公关经理编辑摄影记者企业文化管理员法律事务管理员（1人）（4人）（1人）（1人）（2人）负责外部对口单负责内刊的采编负责公司宣传所负责公司企业文位的接洽工作和出版工作需摄影摄像工作化建设工作负责公司诉讼、非诉讼法律事务管理，负责重大合同法律条款审查，负责接洽外聘律师BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”29精细化管理与精益运营最佳实践并形成详尽完善的岗位说明书，指导岗位日常工作一、岗位基本信息岗位名称编号所属部门直属上级岗位直接下级岗位二、岗位设置目的示例三、在组织中的位置（组织结构图）四、岗位工作内容及衡量指标重要性工作内容主要衡量指标1234567五、工作关系内部工作联系的主要内容123外部工作联系的主要内容123六、任职资格要求维度要求学历要求知识要求技术资格经验要求能力素质要求其他要求BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”30精细化管理与精益运营最佳实践组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式组织结构权责体系建筑企业需要考虑的问题依据管控模式进行组织设计，建依据组织设计，建筑企业需要考虑的问题公司本部的职能如何定位是筑企业需要考虑的问题二级（或三级）模式下总体权强总部还是强项目部力分配总部的权力、项目部总部设计哪些部门建筑企业是公司项目部二级的权力如何管控模式还是公司分公司部门职能如何划分各职能块在二级间权力分配项目部三级管控模式经营方面职能划分的合理性如何行政人事权力二级模式和三级模式对建筑企部门之间如何横向协调财务业在管理上有何挑战技术部门职能如何划分到岗位质量、安全如果是三级模式，分公司是利岗位需要的编制如何材料润中心模式还是建筑企业的派其他岗位之间如何横向协调出机构、成本中心模式二级（或三级）模式下总体责岗位对人员素质的要求如何任分配项目部应该采用利润考核还是各职能块在二级间责任分配成本考核两种模式在建筑企业有何优劣BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”31精细化管理与精益运营最佳实践在管理模式和组织结构清晰的前提下，梳理上下级组织之间的权责界面，针对关键管理事项，制定详细具体的权责分配体系集团总部下属企业人力资源管理人力资源部人力资源总监董事长/总裁人事管理部门总经理1招聘、任免示例总部部门经理以上级执行主持、审批总部部门经理执行主持审批总部部门经理以下人员执行部门经理提出、审核，相关职能总监审批下属企业董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监等人员执行主持、审批其他人员执行主持、执行审批2绩效考核绩效考核、薪酬管理体系建立执行主持审批总部部门经理以上级备案执行、审批总部部门经理备案相关职能总监执行、审批申诉处理总部部门经理以下人员备案部门经理执行、审批，相关职能总监负责申诉处理下属企业董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监等人员备案主持审批其他人员部门经理执行、审批，相关职能总监负责申诉处理3奖惩激励主要由直接上级根据统一的薪酬体系进行发放HT建设集团关键管理权责划分BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”32精细化管理与精益运营最佳实践对于项目管理，应关注其关键控制点，以及对其的管控在各级组织中的哪个层级上采用何种流程实现更为合理I施工组织II项目运行III项目收尾项管内项签安全机物进作预合风竣质目理目施交模部部订责工策质械度业财管资管队务同量管算管管险管工后后期服务移量IV保评底选分择包组建任书划管理理理管管示例理理理理理交修估理关键管控点关键管控点关键管控点交底内容标准；中标报价交日常安全生产检查；日常质量检查缺陷修复及尾工管理底大型（专用）机械统筹管理客户回访项目施工前预评估大宗自购物资采购；合格供方评审（物最佳实践总结内部分包评价机制（内部招资）；进料验收；物料领用管理关键管控点公司总部总经理工程副总技术中心工程部监察审计部相关部门项目部参建单位标）施工计划实施控制项目经理选择合格队伍名册编制；协作队考核、清退审批审核审核申请责任书指标设定与奖惩机制验工计价；调差索赔证据收集资源配置策划（分包单位机大宗自购物资采购资金集中存管；经费开支管理监督执行械、人员配置及安排）合同审查备案合同风险预控；价格风险预估参与参与参与参与合格（物资）供方评审组织审批审核拟订备案注建筑企业的管理基础在项目部，组织的设计和各级参与参与人力资源部参与参与管理部门对项目的管控要体现出指导、服务项目部的精神，强化监督的职能。合格（劳务）供方评审批劳务公司组织审审批审核拟订备案BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”33精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨XYZ企业子分公司绩效考核体系设计考核目标考核重点考核结果应用保障集团战略的有效实战略考核结果主要用于子分公施及集团绩效目标的达司持续改进基础工作及内成总部协助子分公司共同制定战略计划和目标，重点关注子分公司对集团总体战略及职能战略的分解是否有效，即能支撑集团战略的实部管理，进而在市场竞争现。中取得优势即财务效益扶持子分公司提升业务能力及管理能力财务考核结果要与子分公司中市场竞高层的绩效考核与激励挂协助子分公司从争、业务管理、基础工总部监测子分公司各项业务的多个财务及效益指标钩作等方面提升综合竞争总部从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和投资力内外部运营总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系，重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能力及业务管控水平等总部向子分公司提供任何必要的技术和资源支持案例研讨XYZ企业子分公司绩效考核体系设计BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”34精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践引言中国建筑企业发展趋势PART1建筑企业精益战略规划PART2建筑企业精益组织设计PART3建筑企业精益流程管理PART4建筑企业精益人力资源管理PART5建筑企业项目管理精细化PART6职业项目经理与成功项目管理PART7建筑企业精益信息化建设BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”35精细化管理与精益运营最佳实践APQC流程分类框架（1996年版VS2004年版）流程的定义流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。哈黙（HAMMER）运营流程10勾画远景和战略20产品/服务的设计和研发30产品/服务的营销和销售40产品/服务交付50客户服务管理管理和支持流程60开发和管理人力资本70信息技术和知识管理80财务管理90资产的获取、建设和管理100环境健康和安全的管理110外部关系管理120对改进和变革进行管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精细化管理与精益运营最佳实践根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建立建筑企业流程分类框架的标准做法建设方价值链/基础设施项目生命周期建造前期建造实施运营移交企流项程目运策划与项目设施工准施工过程/施工要素管理竣工保资产运资产移业业营投融资计管理备管理劳务修管理营管理交管理务物资设备资金技术类项管理流流目施工运行控制与考核程程管控类合同进度成本质量安全现场考核用最户终价目企业管控类战略规划管理值标流程人力资源管理资产获取、维护与使用管理品牌与文化管理业务流程审计监察管理行政后勤管理职能流程投资方价值链用户方价值链BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”37精细化管理与精益运营最佳实践流程管理的核心技能1逆向识别（COPIS）示例SCIPOBESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”38精细化管理与精益运营最佳实践流程管理核心技能2绘制流程图流程图示例1以输入活动输出（IPO）为核心框架竣工保修管理分部分项工作验收流程工作过程工作输入（依据）工作输出分部工程施工完成分项工程质量报验单工程调试、汇总自评分项工程质量检验评定表调试记录；分部工程质量评定表。质量等级核定分部工程质量评定汇总表编制分部工程报验资料分部工程质量核定表、分项工程质量评定表、施工试验资料、调试报告。监理工程师、业主检验BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”39精细化管理与精益运营最佳实践流程管理核心技能2绘制流程图流程图示例2XX建设物资采购流程跨职能区带图/泳道图项目部加工中心投标设计部法务专员物资供应部成本合约部工程副总裁总裁（常见画法）采购需求审批示例供应商筛选开始/结束其他流程（流程接口）组织询价N任务审批采购/活动系统/数据库价格Y决策点文档/记录N供应商洽谈审批洽谈流程方向结果授权范围内YN草拟采购合同Y审批洽谈结果审批法律风险Y签订采购合同收货确认收货确认收货确认汇总收料单加工/制作编制付款凭证收货确认采购资金支出审批流程BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”40精细化管理与精益运营最佳实践流程管理核心技能2绘制流程图流程图示例3日本竹中工务店北京前门饭店工地现场安全管理程序WORKFLOW流程进现场规则作业所长方针图（多与对新进现场者进行教育1、月度安全管理计划IT系统先提设备机具计划2、周安全目标等具体的安全管理计划结合）大型设备既有电源设备计划每月第一个星期一安全卫生委员会3、安全管理要点基本具体事项10001130个公司代表安全负责人领导会入年度出月度周日常更广播体操衣朝礼会第1个星期一800更衣81300133015安全卫生大会小组碰头作业活完料净清1650工具检查1700安全作业1000（日常）1030休息星期三10001100安全工程碰头循环领导会KYT安全巡视15301630安全巡视作业1500作业15120010安全巡视1300休息午休春秋健康检查电气安全检查星期六13001330作业一齐清扫设备月例检查领导会议第3个星期四全国安全月BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”41精细化管理与精益运营最佳实践流程管理核心技能3建设工程项目管理关键管控点I投标、签约阶段II施工准备阶段III施工阶段IV验收、交工阶段V用户服务阶段编制项目管理规划大选定项目经理施工期间按“项目管理在项目竣工验收阶段保修期满，企业管理纲，编制投标书并进行项目经理接受企业法实施规划”进行管理进行竣工结算，清理各层根据“工程质量保修投标定代表人的委托组建项种债权、债务，移交资书”的约定进行项目回签订施工合同目经理部料和工程，进行经济分访保修企业法定代表人与项析目经理签订“项目管理做出项目管理总结报目标责任书”告并送企业管理层有关项目经理部编制“项目职能部门；企业管理层管理实施规划”，进行组织考核委员会对项目项目开工前的准备管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺项目经理部解体交底项目经理选择施工方案，现场管理，工完工检验缺陷修复及尾工管项目施工前预评估责任书指标设定与艺控制，物资验收款项预付、结算理内部分包评价机制奖惩机制施工方案（进度计划），施工变动分析，调差最佳实践总结，客（内部招标）生产资源策划（内现场进度管理索赔台帐管理户回访部分包单位机械、人标准单价制定员等就位安排）机械使用统筹管理，机械保养计划及实施战略采购，物资消耗监控，合格供方名录编制合格队伍名册编制，协作队考核、清退机制BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”42精细化管理与精益运营最佳实践企业在不同阶段流程管理的特点有成熟和规范的有大量的政策、制收入流程和制度。度，出现官僚主义和效率降低。开始建立标准的流程和内部控制机制。高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。此时才需要BPR创业期成长期成熟期转型期随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着在管理上体现出不同的特点BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”43精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业实施企业管理及项目管理流程化所面临的挑战如下可能存在的风险或问题难度系数可能的解决方案领导层向全体员工做动员，表明流程管理势在必行观念不到位流程知识的培训介绍先进企业流程管理的成功经验，增加员工信心流程执行不严、监控不到位，导致流程成立以总经理为首的流程推行小组虚设对流程实施进行定期的检查流程执行与绩效考核挂钩流程实施后大量数据无法及时处理，效短期通过招聘外部人员以提升效率率低下长期配备必要的IT系统流程培训对流程认识不足流程试运行流程考试进行业务能力和流程的培训人员素质不能满足实施流程管理的要求内部转岗外部招聘人员数量不能满足实施流程管理的要求外部招聘流程设计不合理或内外部环境变化，导致流程执行有难度或不能执行流程持续改进难度大无难度BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”44精细化管理与精益运营最佳实践可以参考标准的流程优化框架理顺流程管理推进过程12管理流程培训业务调研以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移34流程体系总体结构567建立流程体系优化关键流程界定关键流程描述关键流程优化流程清单识别通过访谈、调研明和收集业务流进一步明晰流程晰企业战略和业务程，对流程的内边界，确定流程在树立流程体系基础对关键流程进行全面分析业务逻模式，组织结构、容、范围进行初之间的关系，对总体结构步界定单个流程进行删上，综合企业战现状描述和分辑和管理需求，略、业务模式和析，在描述过程IT现状，了解业务对关键流程进行现状及存在的主要分类分级按照除、合并、新问题企业模型对流程建，确定流程体关键问题，选择中具体分析并识关键流程别改进的机会优化设计或改进分类分级系总体结构8流程管理体系建立建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”45精细化管理与精益运营最佳实践把握流程全貌，建立流程清单对各部门主管和骨干、流程专各部门组织，识别本部门领导各部门主管确认，提交流程专管人员进行流程概念培训或参与的流程管人员形成流程清单合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号流程专管人员整合清理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”46精细化管理与精益运营最佳实践建立多层级流程体系，形成流程框架或流程清单第一级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程职能与流程行动1行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行