面向未来整体战略愿景，铸建核心枢纽 ----企业战略、管控模式、流程管理及绩效管理咨询项目建议书

面向未来整体战略愿景，铸建核心枢纽企业战略、管控模式、流程管理及绩效管理咨询项目建议书面向未来整体战略愿景，铸建核心枢纽企业战略、管控模式、流程管理及绩效管理咨询项目建议书致AJ地产有限公司目录在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款知识产权条款本项目建议书宜严格保密。AJ地产有限公司（以下简称“AJ地产”）同意不向非贵公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京M客户企业管理顾问有限公司（以下简称“M客户顾问”）提供的与此项目相关的资料。在AJ地产和M客户顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归M客户顾问所有，项目建议书中的内容不能由AJ地产向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，AJ地产应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。需求理解总体上，随着我国宏观经济改革的推进，我国房地产市场的发展大体经历了四个阶段我国房地产行业发展回顾非理性炒作与调整推进阶段理论突破与试点起步阶段相对稳定协调发展阶段价格持续上扬，多项调控措施出台阶段1234197819911978年理论界提出了住房商品化、土地产权等观点1980年9月北京市住房统建办公室率先挂牌，成立了北京市城市开发总公司，拉开了房地产综合开发的序幕。1982年国务院在四个城市进行售房试点。1984年广东、重庆开始征收土地使用费。1987至1991年是中国房地产市场的起步阶段。1987年11月26日，深圳市政府首次公开招标出让住房用地。1990年上海市房改方案出台，开始建立住房公积金制度。1991年开始，国务院先后批复了24个省市的房改总体方案。199219951992年房改全面启动，住房公积金制度全面推行。1993年“安居工程”开始启动。1992年后，房地产业急剧快速增长，月投资最高增幅曾高达1469。房地产市场在局部地区一度呈现混乱局面，在个别地区出现较为明显的房地产泡沫。1993年底宏观经济调控后，房地产业投资增长率普遍大幅回落。房地产市场在经历一段时间的低迷之后开始复苏。19952002随着住房制度改革不断深化和居民收入水平的提高，住房成为新的消费热点。1998以后，随着住房实物分配制度的取消和按揭政策的实施，房地产投资进入平稳快速发展时期，房地产业成为经济的支柱产业之一。200320092003年以来，房屋价格持续上扬，大部分城市房屋销售价格上涨明显。随之而来出台了多项针对房地产行业的调控政策。2010年房地产市场外部环境分析机遇从如今的形势来看，房地产业受到重视是毋庸置疑的。在2010年，整体产业的发展趋势会更加平稳保增长政策给房地产的新机遇在保增长的背景下，2008年11月温总理提出“房地产业是国民经济的重要支柱产业，对于拉动钢铁、建材及家电家具用品等产业的发展举足轻重，对金融业稳定和发展至关重要，对于推动居民消费结构升级、改善民生具有重要作用。”总理的这个讲话，无疑再一次肯定了房地产业对于国民经济发展的重要作用。我国在全球金融危机和经济衰退的大背景下，要保持经济平稳较快增长，唯一的出路是扩大内需，而扩大内需有三条路可走，要么延续1998年时的单纯扩大固定资产投资，要么扩大消费，要么就是两者并举。在现阶段，比较理想的做法是投资和消费两者并举，而刺激房地产对这两方面都有推动作用。金融政策将继续提振房地产市场继续降息信贷支持减免税费在保增长的背景下，2008年11月温总理提出“房地产业是国民经济的重要支柱产业，对于拉动钢铁、建材及家电家具用品等产业的发展举足轻重，对金融业稳定和发展至关重要，对于推动居民消费结构升级、改善民生具有重要作用。”总理的这个讲话，无疑再一次肯定了房地产业对于国民经济发展的重要作用。我国在全球金融危机和经济衰退的大背景下，要保持经济平稳较快增长，唯一的出路是扩大内需，而扩大内需有三条路可走，要么延续1998年时的单纯扩大固定资产投资，要么扩大消费，要么就是两者并举。在现阶段，比较理想的做法是投资和消费两者并举，而刺激房地产对这两方面都有推动作用。所以，在09年国家不会再希望房地产市场持续低迷，交易萎缩，这样一方面会导致居民群众持币观望，不利于资金在经济社会的流动，起不到货币的乘数效应，也起不到扩大内需的作用。另一方面也不利于房地产上游钢铁，水泥等行业的发展，08年我国钢铁等行业受伤重重，急需房地产市场的复苏对钢铁业需求的提振，故此，09年房地产市场将会是以平稳发展为主。1继续降息。央行行长周小川去年12月中旬曾表示，直到09年中期都有可能降息。而摩根大通首席经济学家龚方雄也预测，2009年存款利率会降至1以下，贷款利率降至4以下。摩根士丹利的王庆甚至预测，央行在明年年中之前可能会继续降息135个基点。央行的持续降息一方面将会缓解房地产商的资金压力，另一方面将会实际上减轻购房者的还贷压力，实际是变相降低房价，鼓励买房。除此之外，进入09年后部分商业银行开始推出房贷利率7折政策，此政策推出后将会更进一步刺激房地产市场的回暖。2、信贷支持。进入08年第四季度以来，政府层面已经出台多项政策支持房地产企业融资信贷，但总体依旧没有实质性的放松，因此，我们预计未来继续加大对房地产市场的信贷支持可能成为政府救市的又一张牌。如中央政府可能会鼓励并支持房地产企业信贷等。3、减免税费。未来政府在税收上还有进一步操作空间。政府目前针对房地产市场所推出的减免税费主要集中在交易环节。实际上，在房企开发环节有城建税、教育费附加、土地增值税等十几项税种,而目前的减税并没有触及国家政策底线,因此，预计还有进一步的减免税费措施出台。房地产开发的“集成性”很强，专业化分工、上下游协同、内外协作是房地产业务价值链的主要特征项目决策规划优化建设施工市场销售物业管理施工/监理材料设备采购招标销售策划项目策划取得土地建筑优化市政优化物业服务广告销售投资分析谁做得更好值不值得做各阶段的价值活动，都有专业化公司提供服务。企业边界的确定企业做什么别人做什么社会分工专业化程度控制成本企业实力和战略采取战略联盟、联合采购、合作开发等更优的合作竞争方式整合产业链价值活动企业价值链集成整合市场调查房地产开发企业的职能会趋于专业化，主要体现在决策和投资和对各阶段价值活动的资源整合和控制上报批/审核办理规划证投资计划峻工验收出租房地产行业业务价值链的主要特征房地产企业成功因素的根本性变化资源整合能力要求以规范化的运营管理提高组织效率凭借人脉获取资源重在项目策划围绕资源整合构建核心能力成功要素变化诚信服务专业化能力融资能力人才培养品牌形象倡导诚信文化，加强客户服务意识，提供精品服务充分研究消费者心理变化，并及时反应从每一个项目、每一名员工开始，树立产品品牌和企业品牌，提升企业公众形象，建立市场壁垒房地产业投融资、技术、营销等专才的引进、培养与激励发挥人力资源管理平台对企业发展与员工个人发展的支持作用力求在技术创新和管理创新方面寻求突破，塑造尽可能高的市场壁垒加强产品设计、工程进度和质量控制、成本控制、营销能力等，以及这些细分功能之间的协调，在整体层次上表现出规范性和专业性可靠的融资渠道，快速的资金周转，保证企业正常运转产业资本和金融资本有效结合，充分发挥资本战略对快速扩展企业价值所起的积极作用诚信服务、专业化能力、品牌形象、融资能力、人才培养五大方面提升房地产企业核心竞争力核心竞争力房地产企业的关键成功因素房地产企业未来发展趋势房地产企业重心将全面转移房地产开发企业的品牌化将逐渐加强建筑实体的“隐性质量”将得到房地产企业的重视房地产开发企业以联合、兼并、重组形式的集团化进程加速随着市场竞争的加剧，房地产企业开始积极寻求资本、信息、技术、人才等企业快速发展的要素。同时，随着经济实力与技术力量的发展，一些有实力的企业已经不再是简单地处在产业链的某个节点上，而是在加强自己核心竞争能力的同时，开始向房地产业链的上下游扩张。就当前房地产市场而言，品牌竞争格局基本形成，但房地产企业的品牌建设意识还比较薄弱。要增强企业竞争力，必须通过整合现有资源来细分和占领市场，形成统一清晰的品牌形象，从而扩大市场占有率。品牌优势将越来越成为房地产业开发企业赢得竞争的关键。一直以来开发商只重视建筑实体的“看得见质量”，但随着消费者越来越理性，他们对建筑的防噪音、节能、智能化等方面的要求也越来越高，所以开发商会将绿色建筑技术和信息技术应用到房地产业的最终产品中。我国房地产业过大的企业总数和过小的市场集中度会导致企业在有限的市场中恶性竞争。在房地产业进一步对外资开放的同时，企业面对外资巨头的猛烈冲击，未来数年内必然要重新洗牌，实现规模整合。国内的房地产行业已经开始呈现出行业分化的趋势，这种分化包括专注于某个产品的细分市场，如万科专注于住宅地产；也包括专注于房地产行业价值链的某个专业领域的纵向一体化，如太平洋建设专注于建筑施工。从下图中可以看到各个细分领域/产品，对房企能力要素的要求房地产企业需要根据自己的能力要素选择不同的细分市场住宅地产可研规划设计建筑施工营销策划/招商物业服务商业运作配套服务写字楼地产商铺地产旅游地产文化地产备注能力要素要求从到，代表从最高到最低房地产企业未来发展趋势市场细分在明确了更适宜进入哪一类细分市场之后，房企也应当思考以何种模式实现公司价值的创造。M客户顾问梳理和总结了国内房地产企业常见的四种盈利模式盈利模式定义成功关键案例土地增值以地价的上涨与销控手段实现盈利产品增值以工程质量与产品设计手段实现盈利品牌增值以产品品牌或公司品牌实现价值溢价资本增值在上述基础上，通过上市融资或引进战略投资者，收购有互补性的业务/资产/企业，进行包装或改造，并与自身业务整合，对新的机会或新的业务领域投资等方式实现盈利热门或有升值潜力的地段良好的规划能力与项目管理能力优良的产品质量良好的公司形象与口碑完善的基础管理体系完善的治理结构扎实的基础管理体系科学的人力资源管理体系优秀的企业文化与品牌形象和记黄埔联想集团万达万科、万通上海绿地碧桂园合生创展各地项目型公司房地产企业未来发展趋势盈利模式M客户顾问对AJ地产的认识AJ地产是AJ集团的下属分公司，主要以房地产业及其相关业务的经营管理为核心业务职能。主营业务企业资源AJ地产有下属项目开发公司、物业管理公司等8家企业，房地产分公司在编员工128人。AJ地产形成了从土地开发、施工管理、房产营销、物业管理的业务体系，先后开发建造了多项有重要影响力的住宅和商业楼盘，参与了政府配套房项目的建设。企业宗旨坚持诚信求实、以人为本、以科技为依托，建造爱的家园。经营理念AJ地产，创造经典。公司规模战略总体目标专注、做强地产，走出XX市，辐射长三角。企业人员组成35来自原AJ集团本部的员工，其他人员则来自社会招聘。公司业务范围主要在XX市，有一定的政府资源企业文化资料来源万宝矿产网站通过初步沟通，我们认为，AJ地产要继续保持在集团中的重要地位，并在未来激烈的竞争中立于不败之地，必须系统解决以下四方面问题依据现有公司战略目标，如何制定各业务板块的战略目标AJ地产应对其下属的8家企业采取何种管控模式如何根据科学的管控模式，调整组织结构优化管理流程如何配合新的管理架构提升人力资源管理，完善绩效管理体系问题一问题二问题四问题三M客户顾问对AJ地产的需求理解通过本次咨询项目达到如下目标短期目标明确AJ地产及其下属企业的战略定位确定AJ地产对其下属公司的管控模式优化管理流程，调整组织结构完善相应的绩效考核体系长期目标全面提高AJ地产的核心竞争力，牢固确立其在集团中的重要地位促进AJ地产在新的竞争环境下的可持续发展通过项目参与，培养AJ地产内部的高级管理人才咨询内容与方法附送全程培训项目访谈调研组织与项目准备调研访谈资料分析管理问题梳理与原因分析战略确认与公司高层沟通了解公司发展战略制定战略规划确定公司发展战略制定战略发展措施组织与流程明确治理结构组织结构调整优化管理流程项目实施辅导方案微调项目实施培训后期跟踪辅导解决方案整体思路设计绩效管理体系绩效指标制定绩效管理办法管控模式选择确定AJ地产对下属企业的管控模式成立项目小组召开项目启动会中高层管理者访谈资料汇整分析拟定详细的项目执行计划与沟通计划内部对战略进行确定就战略确认结果与集团高层进一步沟通周期4个工作周工作步骤本阶段的目的与意义了解实施本项目的意义、重要性与未来对企业和自身工作的益处明确项目的目标，以及对目标的期望，交付成功与时间安排通过研讨等方式分析、明确集团发展战略对公司战略进行进一步的修正与确认，明确管控模式、组织设计、流程梳理及人力资源管理体系优化的基础双方分工AJ公司召开项目启动会内部资料整理提供资料清单涉及的内容协助提供资料与信息安排访谈调研交付成果详细的项目执行计划管理诊断报告双方分工M客户顾问提供所需资料的清单拟定访谈提纲与调研问卷调研与访谈整理拟定详细的项目执行计划拟定项目沟通计划STEP1管理诊断步骤分工1、管理诊断3、管控模式6、实施辅导2、战略规划5、绩效管理体系4、组织与流程M客户顾问在此阶段将全方位地审视人力资源管理目标、管理现状、出现的问题，并提交调研分析报告远景M客户顾问审视视角管理层访谈理论/实施方案研究人力资源机制诊断问题分析初步建议使命/远景组织设计人力资源体系经营战略远景人力资源体系经营战略组织组织结构职能设计管理幅度权力架构组织形式业务流程技术流程价值链业务流程公司策略远景、使命市场策略/目标客户竞争战略业务组合信息技术信息技术配置网络管理业务集成战略人力资源战略实施战略性的人力资源计划组织设计绩效管理结构体系员工STEP1管理诊断审视问题战略目标与方向人力资源策略人力规划人力招聘培训管理职业发展管理绩效管理薪酬管理能力模型（知识、技能、特质）是否具有完成和系统的人力需求规划体系，在量和质去支持企业战略人才培训是否有针对性，是否专注于公司核心能力与工作需求，与人员业绩和职涯发展是否结合是否规划职涯规划以明确关键职位的晋升通道、技能的提升和储备人才的培养公司的战略是否理清与人力资源策略是否紧密结合是否清晰定义每个职位的人才和能力需求，是否有系统的能力审查和招聘体系对市场变化作出响应是否建立关键指标体系评估员工的业绩表现，是否与HR其他功能进行连接薪酬激励体系是否作为战略性的管理工具起到吸引、保留和激励人才的作用M客户顾问在调研访谈阶段将系统地审视人力资源管理体系的各职能状况，便于定义改善思路与方向STEP1管理诊断当前状态理想状态M客户顾问通过对人力资源管理现状的总体分析，寻找贵公司人力资源管理现状与最佳实践的差距STEP1管理诊断对比差距本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。诊断结果高层汇报就诊断中发现的问题向公司高层领导汇报交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究工作方法员工访谈资料收集与分析内部讨论问卷调查按比例发放管理现状诊断调查问卷企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析对高层、中层、基层分别进行单独访谈STEP1管理诊断诊断报告项目工作计划示例项目调研报告示例STEP1管理诊断文件示例制定公司的战略目标明确公司的核心业务、潜力业务和淡出业务制定公司战略实施措施明确土地开发、施工管理、房产营销、物业管理等战略实施措施周期2个工作周工作步骤本阶段的目的与意义双方分工AJ公司确认报告结果交付成果战略澄清与确认战略实施报告双方分工M客户顾问撰写报告STEP2战略规划1、管理诊断3、管控模式6、实施辅导2、战略规划5、绩效管理体系4、组织与流程首先对AJ地产的未来发展定位进行确认策略要到哪里去我们期望企业是什么样的我们的业务范围是什么我们从事的领域是什么在这个领域内我们要处于什么样的地位如何达到目标（路径、方法）如何和竞争对手竞争企业是做什么的企业存在的目的是什么企业存在的价值是什么使命、愿景、价值观主要内容STEP2战略规划战略目标分解其次，对企业的发展目标进行确认，明确企业的增长目标未来5年，企业要到达到什么目标企业的规模、利润要达到什么水平企业在产业中占据什么地位目标实现可以分为几个发展阶段战略目标如何分解战略目标主要内容1企业发展定位确认3核心能力确认2企业发展目标确认STEP2战略规划再者，对核心竞争力进行确认主要内容核心竞争力分析企业的优势是什么企业的核心竞争力是什么如何将核心竞争力转化为竞争优势价值链分析产业价值链是什么哪些是关键增值环节与竞争对手相比，我们在哪些环节有优势我们的优势是什么我们要在哪些环节竞争有哪些因素对产业发展造成影响产业发展趋势是什么产业成功关键因素是什么关键成功因素优势资源与竞争对手相比有哪些优势资源这些优势资源能够创造什么价值这些优势资源能否支持战略目标的实现如何获得所需的资源1企业发展定位确认3核心能力确认2企业发展目标确认核心优势塑造企业的人才如何建设企业的融资体系如何构建如何通过政府推动做好企业品牌服务如何塑造产业链服务能力STEP2战略规划分析的重点在于总结该行业的关键成功因素土地开发政府关系土地储备施工及物业管理规划设计工程质量市场营销物业管理XX行业STEP2战略规划在此基础上对AJ公司利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价外部因素分析政府及政策方面行业发展趋势行业客户需求变化竞争对手方面行业核心成功要素合作伙伴方面公众压力方面评价矩阵房地产行业属于国家重点监控调节的行业，目前正处于探索开发经营模式、规范行业竞争的阶段，研究国家有关政策、行业发展趋势和竞争形势将是外部环境分析的重点。其它行业也应根据其关键成功因素确定研究侧重点。STEP2战略规划关键外部因素权重评分加权分数机会1、2、威胁1、2、公司的战略体系主要有五个层面的内容，其中战略目标和战略措施部分是重点愿景使命集团总体战略/业务单元组合战略公司总体/各业务单元战略目标体系企业文化和价值观企业发展战略体系构成公司总体/各业务单元战略措施具体实施规划方向性指导STEP2战略规划在制定公司战略目标时，M客户顾问建议遵循以下四个标准战略目标可接受性企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益可检验性为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果可实现性在制定企业战略目标时必须在全面分析企业的内部优劣和外部环境利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度挑战性战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的，这样可使员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量STEP2战略规划战略目标主要包括以下五个方面的内容竞争范围目标竞争目的目标市场份额目标竞争地位目标本地地区全国多国全球成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10位行业地位向前移动超过行业中多数竞争者保持目前地位生存通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额保持和行业同步发展为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位竞争战略成为低成本的领导主要针对某些特定的细分市场追求不同的竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值STEP2战略规划制定AJ公司的战略措施则要针对每个业务板块考虑实现战略目标的手段和行动计划业务发展现状实现未来战略目标战略措施土地开发施工管理房产营销物业管理人力资源信息系统STEP2战略规划需要将AJ公司的战略目标分解至各业务板块STEP2战略规划并把战略内容体现在具体的财务目标上公司公司利润目标公司净资产目标公司销售收入目标公司总成本开支目标净资产利润率销售利润率品种A销售收入预测品种B销售收入预测地域市场地区1预计销售数量地区2地区3预计销售单价比较调整X财务目标示意管理费用科研费用公司总部分、子公司分公司1分公司2分公司3财务费用销售成本预测现实STEP2战略规划1、明确战略定位就各下属公司的战略定位与AJ地产沟通明确下属公司的战略定位2、制定AJ地产对下属公司的管控模式寻求有效管控模式与AJ地产管控模式草案进行沟通明确AJ地产对下属公司的有效管控模式周期4个工作周工作步骤本阶段的目的与意义通过科学的管控模式，明确各业务单元在公司内的发展定位，公司总部与下属各业务单元的管理及业务关系，相应的也将明晰管理重点和适用的管理方式一般情况下，要依据各业务的发展阶段，公司对下属公司业务的熟悉模式、管控能力、协同效应及产权体系，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团管控模式双方分工AJ公司确认报告结果交付成果管理模式设计总体方案双方分工M客户顾问撰写报告STEP3管控模式1、管理诊断3、管控模式6、实施辅导2、战略规划5、绩效管理体系4、组织与流程首先，M客户顾问将在诊断和梳理上下级企业资产关系的基础上，分析、确认AJ公司对下属企业的管控功能定位1独立影响4公司发展3协调影响2中央职能和服务集团公司对子公司的管理模型STEP3管控模式同时，根据功能定位和现实能力，结合下属企业的特点和各品牌组合情况，确定有效的管控模式STEP3管控模式并根据下属企业的特征，确认管理目标及重点使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式企业管理的目标企业管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持培育集团未来的支柱性产业决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持培育减少亏损，提高资产价值密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益监控经营管理战略控制战略指导投资控股企业干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统C培育B扶持A指标管理企业复合型的管理模式D效益监控STEP3管控模式管控模式确定示例运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股总部干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统XX的主要下属公司之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元XX不宜采用任一单一的管理模式，应根据各业务（下属公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议STEP3管控模式财务管理型战略管理型操作管理型集团对下属企业的集权控制度以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团与下属企业的关系发展目标管理手段应用方式未来，AJ公司际实现什么样的管控模式，其集分权程度如何，发展目标如何，采用什么样的管理手段，这将是AJ公司在规范管理过程中急需解决的问题明确公司与下属公司之间的管控模式以及与之配套的组织结构、职务设计、人力资源管理等一系列问题STEP3管控模式三种不同的管理模式对比管控模式最终体现在管理权利的划分上。公司总部与各业务经营单位的责权划分示意图较为集权的管理模式示意STEP3管控模式公司总部业务单元战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权业务单元A集权（控制）分权（灵活）业务单元B业务单元C业务单元D控制与灵活的平衡和统一最佳平衡点由公司战略和各业务单元定位等因素决定公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标STEP3管控模式案例背景M企业的背景大型国有企业，综合性房地产投资控股集团，以住宅、商业地产为主业，物业管理为配套，同时涉足酒店、服装和食品业等，管理水平较高，已发展到成熟阶段。建议总体上宜加强集权，改变过去过于分权的弊端，采取介于操作和战略管控之间的模式，对主业的两个业务板块、物业管理和酒店管理采取偏操作管控模式，未来可择机逐渐放权，对服装和食品等投资性业务采取财务管控模式。明确治理结构总部功能定位调整组织结构优化业务流程周期3个工作周工作步骤本阶段的目的与意义双方分工AJ公司确认报告结果交付成果法人治理结构优化报告公司组织结构设计方案管理流程优化方案部门职能汇编双方分工M客户顾问撰写报告STEP4组织与流程1、管理诊断3、管控模式6、实施辅导5、绩效管理体系4、组织与流程2、战略规划进行管理流程优化和组织结构调整是建立人力资源体系的基础管理流程优化组织结构调整明确部门职责明确岗位职责部门权限与相互关系横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作执行标准岗位权限与相互关系关键岗位能力素质模型任职资格岗位能力素质评价计划纵向描述了信息沟通的层级STEP4组织与流程对核心管理流程的优化，M客户顾问将重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果STEP4组织与流程办公室项目策划信息中心财务中心企业发展项目部1项目部2控股公司2参股公司控股公司1某房地产公司注本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考组织结构的设计要为公司的战略发展服务，M客户顾问将根据各子公司战略取向的不同分别设计符合其战略发展的组织结构M客户顾问将分别对各子公司的组织结构提出改进建议，或重新规划组织结构，并对子公司未来组织结构的调整提出指导性的意见STEP4组织与流程STEP4组织与流程所谓流程，就是有输入、有输出、有处理的过程，它是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程的组成单位为子流程/活动/任务，每个流程包括多个子流程/活动/任务。对于企业而言，流程是指为完成企业某一个目标和任务而进行的一系列逻辑相关跨越时间和空间的作业的有序集合。什么是流程OK目标性有明确的输出（目标或任务）；内在性包含于任何事物或行为中；整体性至少两个活动组成；动态性由一个活动到另一个活动；层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程；结构性串联、并联、反馈。业务流程为客户创造和实现价值的作业和信息流程管理流程使业务流程得以运行的作业和信息流程集成流程优化STEP4组织与流程流程管理体系优化的构成要素构建最利于流程管理的组织形式确定一种最为有效的管理汇报体系；确定组织架构中各部门的职责与作用；确定组织架构中管理控制的跨度与层次；确定新组织架构中所需的专有技术等。以客户满意为中心确定流程未来的受益对象；确定客户对于现有流程的满意度；利用多种方式掌握客户需求；明确现有流程与期望结果之间的差距等。激发出流程改进的最大绩效确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系；绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解；明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性等。使每一位参与者都能适应流程的转变明确沟通的需求与载体；评价对于转变的障碍，确定保持持续转变所需的特点；设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景；理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍；在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行为的手段或载体等。流程体系的优化设计必须满足公司战略对管理模式和功能的要求，同时能支持公司组织和岗位职责的管理要求。流程管理体系优化在企业管理中的地位公司战略公司定位集分权设计组织机构（部门设置及职能）职能调整和岗位设置流程及制度设计薪酬和绩效管理公司管理模式及组织调整流程优化设计建立流程整体框架公司战略公司管理模式及组织机构各层级职责界面划分原则建立流程制度体系岗位职责归集与确定部门职能调整核心流程的选择流程体系框架基于XX公司的职能和活动，以内外部客户为导向，我们将XX公司的流程分成三大类，以此为基础构建流程框架。战略规划流程行政/人力资源/财务/法务管理流程支持保障流程业务执行流程战略决策流程投资管理预算管理资本运营科技信息销售管理国际合作运营监控示例关键核心流程的选择流程设计首先必须掌握高价值的核心流程，针对XX公司的流程框架，我们依据如下的原则选择了XX公司的核心流程。核心流程选择的原则原则一选择对公司战略和职能实现有重要贡献的流程；原则二选择管控模式设计时部门职能发生重大变化的流程；原则三选择有多个部门共同参与协同整合的流程；原则四选择对管理界面划分实现有关键意义的流程；原则五选择对核心岗位设置和职责明确有指导性的流程。示例核心流程清单业务执行流程1采购流程4区域管控流程3跨板块合作流程7招聘与培训流程2大客户服务流程5项目开发流程86项目营销执行流程流程诊断与分析示例从管理时效、作业分解、职责划分、成本分析及预算管控等方面，对上一阶段选择确定的关键流程所存在的问题进行分析与提炼，并拟定相关优化及改进意见。问题点问题点问题点流程诊断与分析续对现有业务流程的诊断与评价对未来流程体系优化的改进建议什么是行业的最佳经验有哪些地方可供我们从其它地方学习未来流程是否会为我们提供更多的管理优势根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的问题在推行新流程后，如何在人员转变、组织架构、绩效管理上作出效应的调整根据已有的最佳实践，如何实现未来流程体系的不断改进与优化示例什么才是我们需要的流程与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进我们现有的重复的、未产生增值的业务活动有哪些疏通现有业务流程中的瓶颈或效率受制点在哪里现有流程不足之处的根源是什么是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的流程图绘制绘图软件工具示例开始某活动SD10子流程返回判断框表单部门岗位活动部门、岗位上发生的动作开始流程工作的起点表单某活动或某子流程产生的报表、单据等文档返回子流程结束时返回主流程标志判断对有两种相反结果的事件进行判断子流程下一级流程结束流程工作结束岗位名称完成活动或子流程的相关的部门岗位流程图绘制（续）绘图软件工具示例战略规划制定流程示例流程图绘制通过与流程图配套说明制度的编写，进一步明确每个流程设置的目的、适用范围等相关信息，为流程的实际操作奠定基础。示例相关配套制度一、分析现状结合前期诊断，明确企业绩效管理现状及存在问题二、建立关键绩效指标及工作目标设定与客户公司领导召开研讨会，在前期战略重点澄清的基础上，通过公司的价值驱动因素分析和标杆分析，制定公司级的关键业绩指标KPI。将公司级关键绩效指标分解至各部门，设定部门级关键业绩考核指标。指导各部门设定员工个人关键绩效指标和工作目标三、绩效合同的设计四、编写绩效管理手册周期3周工作步骤本阶段的目的与意义公司战略与组织架构必须与业绩评价体系结合起来为确保新的组织构架有效运行，运用业绩合同的形式，进一步明确岗位要求合格和业绩期望，并通过科学方法设定关键绩效指标，予以监控、指导和改进。双方分工AJ公司确定公司绩效管理导向确认绩效管理体系交付成果关键绩效指标库基准职位绩效合同绩效管理手册双方分工M客户顾问关键绩效指标设计绩效合同设计编写绩效管理手册STEP5绩效体系1、管理诊断3、管控模式6、实施辅导5、绩效管理体系4、组织与流程2、战略规划绩效管理体系分析维度M客户顾问从绩效管理的战略性、全面性、指标与标准的科学性、绩效管理过程四个维度来分析客户公司当前的绩效体系。分析的方法为找出现状，关注员工心声，并结合最佳实践予以分析。管理过程科学性战略性全面性指标与标准科学性科学绩效管理体系分析维度1战略性战略一致性是衡量绩效管理体系是否成功的重要标志。组织的存在价值在于提升组织绩效，实现组织战略，任何管理职能无助于此目标的实现都是无用的。因此，绩效管理体系必须与组织战略、组织文化和组织价值观相匹配。但在实际工作中，经常会出现以下问题绩效考核与企业的发展严重脱节对战略的分解没有体现在绩效评估中企业价值观也没体现在绩效评估中以平衡计分卡为主的部门考核部门没有明确的工作目标的分解问题最佳实践对个人的评估指标是以战略目标的分解为主的，即便是不能量化的指标。评估标准同样是目标的分解，个人目标的汇总就是部门目标，部门目标的汇总就是公司目标，这样，个人工作目标很明确，公司目标的执行力就会好。往往企业在推行某项工作的时候都会和绩效评估关联，比如建立新的企业文化，推行预算管理，简单地说，企业希望什么，就评估什么。因此，在管理界，绩效管理被当作战略执行的最有力武器。因此，衡量绩效体系的优劣的第一要素是战略性。科学的绩效管理是全面绩效管理，但在实际工作中，公司的绩效管理体系在全面性维度方面做得并不好。制订过程没有被评估者参与评估过程没有反馈和沟通缺乏绩效改进的计划过程评估指标侧重于经济性指标评估结果的应用只与年终奖挂钩问题分析维度2全面性最佳实践全面绩效管理是指全员管理、全过程管理、全指标管理和全面应用。在评估指标和标准的设定时，需要被评估都参与，使其理解并执行。评估过程强调客观和公正，与被评估者当面沟通。评估结果必须反馈，并与被评估者探讨绩效改进的方案。评估指标应注重长期战略指标和短期财务指标的平衡、工作结果和个人素质的平衡、定量与定性的平衡。评估结果除应用于薪酬以外，还应用于员工职业发展、素质开发等方面全面性是又一衡量绩效体系的标准科学绩效管理的难点在于指标和标准的设定上。设定不好，就容易使绩效评估流于形式，也容易使员工有不公平感。下面列出的是比较突出的问题指标不全面，也不体现战略指标与工作关联度不强指标设计得不易衡量评估标准缺乏设定依据指标和标准没有适时修订问题分析维度3指标与标准的科学性最佳实践根据职位性质选择定量还是定性指标，综合考虑长期指标和短期指标、财务性指标和非财务性指标，选择有助于战略和价值观实现的指标，抛弃无关指标。指标需要实现明确、可衡量、相关和可控的原则，评估来源需要客观的事实，而不是主观判断。评估标准是分解战略目标的结果，需要综合个人能力、行业情况和历史因素综合设定，评估标准需要与被评估者一起确定，并对被评估者具有激励性。评估指标和标准都需要根据情况适时调整，但评估标准不能频繁地调整很多企业绩效管理体系失败的原因就在于管理过程不科学。据调查显示，直线经理的管理功能缺失是目前绩效管理失败的主要原因之一。没有较全面的绩效管理制度绩效计划过程不透明缺少沟通和改进过程缺少及时奖励并体现在评估中人力资源部在管理过程中缺少指导问题分析维度4管理过程的科学性最佳实践绩效体系的成败有赖于直线经理的执行力，但如果在制度中对过程控制设计得较完善，并通过人力资源部的监督功能，就能较大地提升直线经理的管理能力。绩效管理过程，从计划、指导、评估到回报，都是全员参与的过程、公开透明的过程、讲究时效的过程。如同ISO9001一样，绩效体系也讲究过程管理，但更多的体现在直线经理的日常管理上，而不是记录上。与被评估者一起设定目标，指导他完成目标，帮助他进步，这是每个被评估者都期望的。企业战略组织目标绩效管理内容考核内容设计考核权重设计绩效标准设计管理流程岗位职责考核管理维护与完善1分析实际结果和目标值之间的差距，分析原因针对差距，形成弥补差距的调整方案定期检讨、更新考核体系绩效管理指标体系绩效管理操作体系绩效回报绩效计划绩效指导绩效评估绩效评估周期绩效评估关系等绩效管理的组织形式与职责分工、流程及绩效合同绩效结果与浮动薪酬/岗位变动结合指标体系通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现清晰界定绩效管理角色与职责、确定绩效目标经常性的进行绩效指导，并完成定期回顾通过合适的绩效评估方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整通过考核结果与浮动薪酬/职位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升2操作体系12根据客户公司绩效管理现状，太和顾问建议从绩效管理指标体系和操作体系两方面进行绩效管理体系建设，通过指标体系建设建立公司各层级的绩效指标体系，通过操作体系建设对公司绩效管理的实施提供制度保障，在公司内部构建起规范化的绩效管理平台。绩效管理设计思路经常性指导定期回顾绩效管理流程业绩计划个人/团队的业绩目标主要的业务结果核心能力提高个人发展计划潜能发掘计划建立业绩标准业绩指导帮助训练指导反馈自律更新及修改目标业绩评估正式测评业绩评估自我评估其他评价反馈渠道潜质评估业绩回报基本工资奖金提升轮岗担任领导工作的机会其他根据个人发展的需要STEP5绩效管理绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而每个员工的绩效指标对部门乃至整个公司的战略目标具有支撑作用员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标关键绩效指标工作目标设定I关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法员工绩效计划的“两个载体”STEP5绩效管理基本设计流程STEP5绩效管理绘制战略地图STEP5绩效管理财务角度客户角度内部运作学习成长实现利润融资实现营业额提高客户满意度提高品牌美誉度建立良好的供应商关系多元化的产品优化流程稳定市场占有率信息化平台建设渠道建设设备制造管理体系建设技术改造与创新加强知识管理企业文化成本控制战略实施控制提高员工素质队伍建设投资回报率应收账款周转率1成立绩效管理小组2制订实施计划3收集相关信息4形成关键业绩指标体系5收集各相关部门的意见6确定关键业绩指标体系并下发给各部门7培训和沟通完成各部门的关键业绩指标体系部门关键业绩指标分解实施总揽1明确公司战略和发展目标2找出实现目标的关键成功因素3确定关键成功因素与主要流程之间的联系4确定各主要流程的关键控制要点5形成初步的业绩指标体系6对业绩指标进行测试和修正7确定关键业绩指标体系8改进相关管理流程，重新审定公司战略根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键业绩指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门或项目为单位的关键业绩指标体系形成部门关键业绩指标体系的流程STEP5绩效管理指标分解与制定注重指标设计、注重与发展的结合、注重绩效沟通过程取信于被考核人。STEP5绩效管理指标设定方法STEP5绩效管理形成关键业绩指标库STEP5绩效管理序号指标类别指标项指标释义评估标准指标信息来源1技术尽职调查技术尽职调查及时性技术尽职调查报告延误次数被支持部门2技术尽职调查有效性技术尽职调查报告质量被支持部门3技术尽职调查报告优质率技术尽职调查报告质量为A的数量/报告总数100被支持部门4技术管理与技术支持技术监控规范度技术监控违规次数下属公司5技术支持内部满意度技术支持内部满意次数/技术支持总频次100下属公司6技术指导及时有效性技术指导延误（差错）次数下属公司7计改工作完成率计改工作实际完成进度/计划完成进度100下属公司8技术协调与合作技术协调及时有效性技术协调延误（差错）次数部门9对外合作交流及时有效性对外合作交流延误（差错）次数部门10技术文档管理技术资料服务客户满意度对技术资料服务满意的客户人数/被调查客户总数100内外客户11技术文档管理规范度技术文档管理违规次数部门节点一节点二明确公司的战略目标明确公司的关键成功因素我们必须具备什么关键条件实现公司战略公司层面部门层面节点三节点四明确各部门的目标我们应该对公司整体战略的实现做怎样的贡献明确各部门的关键成功因素必须具备的关键条件节点五明确各部门的关键驱动因素我们必须怎样做节点六初步建立各部门的KPI如何衡量我做得好与坏节点七节点八明确各职位的发展目标我们应该对公司、部门及部门战略的实现做怎样的贡献明确各职位的关键成功因素必须具备的关键条件节点九明确各职位的关键驱动因素我们必须怎样做节点十建立各职位的KPI如何衡量我做得好与坏员工层面个人绩效STEP5绩效管理绩效与薪酬相挂钩STEP5绩效管理业绩回报奖金比例的确定不同业绩水平相对于基本工资的奖金比例级别合格中等优秀17191216611151015810585840453040182881680100355030402030职等业绩等级假设市场薪资增长率8、生活指数增长率4业绩回报固定薪酬增长基于业绩的加薪比率好差员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置低高个人绩效状况业绩评估评估内容及权重依据业绩计划优秀（占考核人数的10）中等（占考核人数的30）合格（占考核人数的50欠佳（占考核人数的10）业绩评估评估结果确定相同职等段业绩结果正态分布员工等级内容及权重关键业绩指标工作目标171910012166040611208015100业绩等级25分位或以下50分位或以下75分位或以下90分位或以下优秀1314121311121011中等1112101191089合格910897856绩效合同示例STEP5绩效管理M客户顾问将为沈阳燃气AJ公司设计绩效管理手册，为绩效管理提供全面的准则和依据。STEP5绩效管理制定推动实施指导计划协助召开实施启动会顾问方案说明宣贯辅助推动实施以及过程辅导方案的进一步完善跟踪服务与实施效果定期回访相关培训跟进工作周期三个月含10个工作日现场辅导工作步骤本阶段的目的与意义对设计方案的可行性进行检验；对设计方案及思路进行推广和传递过程；对方案的可操作性进行修订和检验。双方分工AJ公司高层对项目实施的决心确认前期方案设计成果明确实施责任部门与人员对方的宣贯与支持参与研讨及方案的修订交付成果项目实施计划项目实施培训项目实施监控报告双方分工M客户顾问推动计划的拟定过程辅导、培训方案修订与调整STEP6项目实施辅导1、管理诊断3、管控模式6、实施辅导5、绩效管理体系4、组织与流程2、战略规划持续发展不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成减少变革阻力促进变革成功M客户顾问将通过高层回访、方案培训、关键团队沟通等手段帮助客户而实现平稳过渡STEP6项目实施辅导项目关键点过程培训和知识转移，培养专业人才技术方面培训（1）管控知识培训（2）公司治理知识培训（3）流程编写方法技巧培训（4）绩效指标提炼方法培训理念方面培训（1）战略管理培训（2）战略落地培训（3）组织变革培训（4）高管团队建设培训（5