集团管理有限公司薪酬绩效福利体系

集团管理有限公司薪酬绩效福利体系集团管理有限公司薪酬绩效福利体系主要建议及成果薪酬福利体系设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录主要建议及成果薪资结构薪资结构基本工资绩效工资福利津贴长期激励年收入以年收入为规划对象制定职级薪资序列，规范工资管理制定职位评估标准及方法，保证薪资内部公平性根据职位的重要性，制定相应的浮动工资比例（例总经理、副总77级辅助工车工、磨工、铣工20组往往在一段时间后转向技工冠盛薪酬体系现状薪酬结构薪酬福利标准内工资标准外工资基本工资加班工资住房补贴全勤奖值班补贴话费补贴驻外伙食补贴特殊工作补贴考核工资原有薪资结构基本工资绩效工资福利津贴1福利津贴2福利津贴3福利津贴7标准内工资标准外工资冠盛薪酬体系现状薪酬结构分析与解决方案在薪酬福利设计中，将薪资结构化为基本工资绩效工资福利津贴长期激励构成年收入，是薪酬职级设计的规划对象补充法定福利部分设立长期激励，具体设计将在项目后期完成法定福利部分缺失福利种类单一薪资构成缺少长期激励冠盛现状导致的问题外界认为公司管理不规范，缺乏信任，容易引发诉讼容易导致员工不满，降低士气对关键员工缺少足够的吸引力，更多存在打工心态解决途径冠盛薪酬体系现状薪酬分析薪酬分为两部分由人力资源部负责发放的工资表部分和总经理负责发放的年终兑现部分，工资表工资只是实际年收入的一小部份工资是谈出来的所有行政管理职位考核工资几乎都是500元职级序列分为15个职等，职等内部没有细分职级所有行政人员都处在一条发展通道上冠盛现状导致的问题由于薪酬被切分为两部分管理，薪酬体系没有完全与市场接轨，无法对工资总额进行统一规划和管理控制谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间员工发展方向单一，不利于专业人才的培养冠盛薪酬体系现状薪酬解决措施解决措施按市场水平设计薪酬体系标准化结构，统一管理薪酬根据职位专业特点设计5个职位系列，为专业人才设计不同的发展通道在职级序列里设计不同的职等，职等内还有职级，在职等内每个职位都存在一定的薪酬上升空间设计不同职位系列不同职等内职位评价标准，使薪酬对位有据可依按职位对公司绩效的贡献程度的不同，不同职位在年收入中设计不同的浮动比例，体现责任与利益的直接关联针对的问题由于薪酬被切分为两部分管理，同类职位存在新老员工薪酬差异，内部公正性没有保障，无法对工资总额进行统一规划和管理控制员工发展方向单一，不利于专业人才的培养薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用与职级体系设计相关的概念职位系列按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的结果职等由于职位的责任与要求的差异而在职位系列内产生的高低层次职级将某一企业最高/最低薪资之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪资体系中加/减薪的基本单位冠盛公司行政职位管理系列技术系列营销系列高级职等中级职等初级职等职级1职级2职级3薪资水平高业务系列技工系列主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计职位系列的划分职级序列的划分职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录职位系列的划分是指将公司所有职位根据工作性质、分配方式等的不同而划分为不同的几个类别，对冠盛进行职位系列的设计需要考虑企业实际情况考虑因素公司实际情况建议行业特点以营销为导向的生产制造行业划分为5大职位系列经理技术业务营销工人（计件工人、保安、司机、清洁工不在职位系列内）组织结构以部门功能为基础的责任中心制，多管理层次的管理方式经营范围汽车配件的制造和销售，业务范围比较单一经营地域国内生产制造、采购；外贸出口业务链业务重点是汽车配件维修市场，不涵盖整个业务链人员规模、结构公司现有人员700多人，有较多生产性人员（工人、技术人员）经济规模今年的业务收入计划为17亿元人民币经营风格讲究实干，要求精兵强将根据冠盛公司职位的特性，建议将所有职位划分为五大系列总经理副总总监部门经理部门副经理部门助理科长副科长高级工程师工程师助理工程师技术员组长副组长职员业务系列营销系列业务员接单员技术系列管理系列技师技工普工辅助工技工系列五大职位系列的特性指位于科级和科级以上的管理层级职位，有管理职能，主要职责是决策、对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。指科级管理层级以下的非技术和营销的行政职位，以个人在某一特定领域的专业知识和能力为核心，主要包括财务、人力资源等职能部室的职员。主要指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培训获得。包括销售业务员和接单员，是与销售收入直接相关的职位，其贡献可以根据销售业绩，按照一定的方法计算和统计得到。管理系列业务系列技术系列技工系列营销系列包括所有计时工人职位，是以设备的操纵，产品的生产以及其他相关辅助工作为主要内容，通常要经过训练获得所需的操作技能。在职位系列确定后,我们建议对不同职位系列作如下职等划分营销系列高级中级初级业务系列高级中级初级技术系列高级中级初级管理系列高级中级初级技工系列高级中级初级为什么要进行职等设计职等设定体现了职位的责任与要求，反映了企业对职位重要性的认识。职等高低与薪资高低直接挂钩，同一职位系列内，职等越高，薪资水平也越高。职等的划分也是设置差异化职级级差的基础。同一职位系列内，高职等相应的职级级差不应小于低职等对应的职级级差。设置职等有利于激励员工的士气，体现职位的责任和要求应与薪资相统一的原则。管理系列职等说明高级职等公司的高层决策职位，包括总经理、副总和总监职位，是对公司或公司的某一业务领域负有领导责任，并对公司的战略发展和运营效率有重大影响。中级职等属于公司的中层管理职位，负责战略执行和部门日常管理，组织、协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的业务目标。该职位享有在某一领域内的决策权，其决策对公司局部的运营有重大影响，或对公司整体运营有较大影响。初级职等主要职责是组织管理下属人员执行上级下达的具体任务或周期性任务。包括部份部门助理和科级的基层管理职位，负责基层管理工作，高级职等管理系列职等中级职等初级职等副总总监营销中心经理部门经理部门助理科长副科长总经理业务系列职等说明高级职等主要职责是带领下属人员共同完成某一具体业务工作有深入的专业知识和专业技能，在公司某一专业领域内有有很强的业务实施能力，通常需要管理少数下属。中级职等熟悉本专业业务，有丰富的工作经验，在公司某一专业内有很强的专业判断能力，能够独立地运用专业知识或技能完成某项业务或工作任务。初级职等从事专业领域内简单业务，工作内容依照一定程序进行，通常是周期性工作，一般需接受指导。高级职等业务系列职等中级职等初级职等副组长组长一等职员二等职员三等职员四等职员五等职员七等职员六等职员技术系列职等说明高级职等行业领先的高级人才，在公司所需的技术领域内有一定的知名度，有很强的技术领导和创新能力。通常负责公司某一专业技术领域的总体把握，为公司高层决策提供依据和专业建议。中级职等需要有较为深入的知识和技能，技术上达到专业水平，有丰富的工作经验，对工作有很好的专业判断能力通常负责制定或指导制定专业技术解决方案。初级职等具有一定的专业技术知识或技能，在技术领域内有一定的判断能力和执行能力通常负责在总体框架原则或指导下制定专业技术方案或方案的局部。高级职等中级职等初级职等技术系列职等高级工程师工程师助理工程师技术员技工系列职等说明高级职等具有在某一专业领域内经过多年的经验积累获得的优秀的操作性技术知识和技能通常负责解决技术、工艺实施过程中遇到的较大难度的操作性问题中级职等在某一专业领域内具备较高的技术熟练程度和操作技能。通常从事质量、技术要求高、难度较大的操作类工作初级职等以简单、重复性劳动为主，不需要或者只需要简单的技能培训就可以达到上岗要求，职位可替代性强。高级职等技工系列职等中级职等初级职等技师技工普工辅助工营销系列职等说明高级职等有很强的营销业务开拓能力，熟悉特定国际市场情况，经常能够按照公司的要求超额完成销售任务，对销售收入贡献显著。中级职等有较为深入的专业知识和专业技能，熟悉国内销售业务，有丰富的汽配产品销售经验，对汽配销售工作有很好的开拓能力，能够完成或超额完成销售任务，对销售收入贡献较大。初级职等负责销售跟进，能够独立地运用专业知识或技能完成公司或部门的销售任务，有一定的销售经验。高级职等营销系列职等中级职等初级职等高级销售经理销售经理销售代表主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计职位系列的划分职级序列的划分职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录管理系列高级中级初级职位说明书管理系列的所有职位以管理系列为例符合标准吗公司的最高决策职位对公司的战略发展和运营效率有重大影响负责战略执行和日常管理主要职责是组织、协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的业务目标通过授权享有在某一领域内的决策权，其决策对公司某局部的运营有重大影响，或对公司整体运营有较大影响符合标准吗符合标准吗部门助理和科级的基层管理职位负责基层管理工作，主要职责是组织执行上级下达的具体任务，或在授权范围内组织完成周期性任务是否是否是转入其它职位系列以各职位系列的职等说明为标准，对冠盛现有职位进行归位否管理系列职等标准从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续1）从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续2）从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续3）基于冠盛目前薪资水平具备外部竞争性的基本假设，确定职级划分的基本参数需要确定的基本参数有整个企业最高、最低薪资相差倍数每个职位系列最高、最低薪资相差倍数企业最低工资线确定最小职级差所对应的金额职位系列名称同一职位系列内最高、低薪资相差倍数管理系列76倍技术系列65倍营销系列9倍业务系列9倍技工系列170012000第一步根据最小级差100元和最低月薪（500元）、最高月薪（13万作出职级梯度第二步设定5个职级区间100、200、300、7600830012000级差级差100元级差300元级差700元第三步根据不同职位系列和序列内各职等的最高、最低月薪，确定其在职级梯度中的初步定位职级13级17级18级19级20级21级22级月薪23002600290032003500700技术系列初级职等技术系列中级职等第四步根据各职等的实际情况，对其职级跨度进行修正技术系列初级职等技术系列中级职等通过上述方法，我们设计出冠盛的职级薪酬序列高级中级初级通过上述方法，我们设计出冠盛的职级薪酬序列（续）高级中级初级通过上述方法，我们设计出冠盛的职级薪酬序列（续）员工角度能拿多少工资可能的薪资增长空间是多少每一次薪资提升的幅度是多少与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么股东或管理者角度新老员工的薪资如何建立公平性如何规范地进行调资薪资谈判的依据是什么如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构高级中级初级职级薪资序列设计要点说明以目前工资水平具备外部竞争性为基本假设，并以此为参照设计职级薪资序列，达到结构上规范、总体上保持一致的目的职级、职等越高，级差越大，加薪幅度越高，体现不同职位的贡献度高低职等间设定一定的职级交差，确保职等内有足够的调资空间通过设定职级及其对应的薪资水平，规范不同职位的薪资起点、可调升的范围、调升幅度，使工资确定、调升规范化职级薪酬对位表职级薪酬对位表（续1）职级薪酬对位表（续2）主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计职位系列的划分职级序列的划分职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录确定了职位系列和职级序列后的主要工作是对现有职位进行分析和评价职位分析职位评价职位分析是对某一职位的工作职责、权利和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平及其它素质提出合理要求的过程职位分析的结果要形成书面报告，即职位说明书，作为指导工作、评价职位重要性以及绩效考核等的重要依据根据职位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对职位进行综合评价，确定职位在职级序列中的等级。职位评价以职位为对象，而非评价担任该职位的人员。职位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整。量化评定每个职位在冠盛中的相对重要性成立职位评价分析委员会人力资源部、其它部门代表、外部专家）设计调查问卷和评分体系职位分析直接上级主管审阅数据回收、录入和处理形成职位说明书用评价体系打分公司管理层通过实施职位说明书初稿职位评分初定评价委员会分析职位说明书定稿职位评级结果职位分析和评价需遵循如下程序有岐义吗是否审查通过调整否是常用的几种职位评价方法职位排序法职位分类法因素比较法其实施步骤是（1）选择工作评价者和需评价的工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序。其实施步骤是1选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作2把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素3确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资7分职位78分根据职等内职位工作性质及特点，制定针对性的职位评分标准关键因素子因素权重评分标准7级18级19级20级21级22级23级273分，则该职位职级为21级，职位月薪73分73分7年薪万元0606607207808700750800职级区间区间1级差50元业务序列职位的职级跨度职位评分的结果决定职位初始职级职位职级跨度根据该职位实际情况在职等范围内设定从事某个职位的员工具体薪资水平，可以分布在该职位职级跨度中所包含的任一职级上。影响同一职位不同员工的薪资高低的主要因素有员工的年度绩效考评结果员工的职位经验与有关资历员工的工龄与司龄员工的个人努力程度职位的职级跨度在职级梯度图上表示为由职位评分确定的对应点向高职级方向延伸的职级系列说明职位1职位2职位定级后，根据职位实际情况设置职位的职级跨度主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计职位系列的划分职级序列的划分职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录确定薪酬福利以基本工资为基本保障，绩效工资为短期激励，福利为补充，并引进长期激励基本工资保障任职该职位员工的基本生活并与其社会地位相匹配的基本收入福利津贴福利包括保险、补贴和职务消费津贴等，主要是解决员工的后顾之忧绩效工资对员工即期的绩效表现给予及时反馈和回报，达到奖优惩劣的目的长期激励将员工利益和公司利益结合，对员工实施长期激励和约束，促进公司价值最大化薪酬福利年收入基本工资绩效工资与职级序列直接对应，职位职级跨度决定了该职位的最高年收入福利津贴是为员工提供一定的保障、解决员工后顾之忧的补充成分，需要根据行业特点、市场水平和公司财务负担能力决定补充福利养老保险失业保险医疗保险法定假期（如产假、婚假和探亲假等）加班补贴加班费、加班餐费和加班交通费等伙食补贴午餐补贴、出差伙食补贴等住房补贴员工在公司以外居住的补贴费用报销非公务交通费、通讯费等附加带薪休假与年度绩效挂钩的法定带薪休假外的奖励性假期服务年金固定服务年金随着服务年限增长而增加法定福利对冠盛公司福利安排的建议根据冠盛公司自身发展阶段的特点，建议冠盛公司在福利安排上执行“少保障、多激励”的原则，现阶段公司的福利体系应包括以下法定福利养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险法定假期（如产假、婚假和探亲假等）方案一建议未来标准化薪资比例（以年收入为100）职位系列职等年收入补充福利年度长期激励基本工资绩效工资住房补贴电话费月度合计季度年度合计月度合计月度合计管理系列高层经理3363526723162815018001001200资深业务专员672316281501800业务专员672316281501800营销系列高级营销经理336352672316281501800技工系列技师56032872672672672670318302503000100120080业务系列业务主管66783102215018001001200资深业务专员6678310221501800业务专员6678310221501800营销系列高级营销经理3185703183015018001001200助理工程师6678310221501800技工系列技师51070318301501800技工51070318301501800普工560107650060003003600120中层经理3366761501800200276150180020027615018001001200技术系列高级工程师33667）个人缴纳（缴费基数68）企业缴纳（缴费基数6）个人缴纳（缴费基数2）企业缴纳（缴费基数2）个人缴纳（缴费基数1）企业缴纳企业缴纳所有正式员工13778842628204102企业工资总额08企业工资总额0312主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录职位入级的基本原则工资总额增幅不大于5依据评分结果及目前薪资水平入级，体现内部公平性原则上入级后薪资不低于以前水平受工资增幅条件