现代医药物流中心的仓储配送管理研究

学校代号学号分类号密级工商管理硕士学位论文现代医药物流中心的仓储配送管理研究学位申请人姓名学校代号10532学号密级工商管理硕士学位论文现代医药物流中心的仓储配送管理研究目录摘要1ABSTRACT2第1章绪论411研究的背景及意义4111研究背景4112研究意义512理论基础及相关文献综述6121供应链管理6122BPR8123VMI913研究的主要内容和研究方法10131研究主要内容10132研究方法11133研究的框架和技术路线12第2章医药物流中心仓储配送管理现状分析1421公司概况14211公司战略15212公司组织架构15213公司经营成果1622物流中心仓储配送管理现状17221物流仓储系统现状17222物流配送系统现状19223物流信息系统现状2023物流中心仓储配送管理问题的分析21231物流配送中心功能定位21232仓储配送业务管理流程22233物流仓储配送监控体系24234供应商信息共享与协同24第3章医药物流中心仓储配送管理优化方案设计2631优化总体思路与原则2632物流中心仓储布局优化方案27321综合考虑配送中心仓库选址27322物流中心仓库划分若干独立功能区域29323合理规划各产品的仓库位置3033物流中心业务流程优化方案30331采购进货流程优化30332仓库作业流程优化31333配货作业流程优化32334送货作业流程优化3334物流中心绩效考核优化方案34341物流中心绩效考核适用的范围34342物流中心绩效考核指标的选取与设置35第4章医药物流中心仓储配送管理优化实施保障措施与预期效果3641优化方案实施的保障措施36411优化前的准备工作及组织安排36412优化实施中的过程控制37413优化过程后的调整与改进38414供应商合作的跟进协同4042预期效果41421提高企业资金周转率41422降低物流运作成本42423缩短服务响应时间和提高服务水平43424改善商品库存结构43425增强供应商协同效应44第五章总结与展望4651全文总结4652研究展望47参考文献49致谢52摘要随着区域经济协作水平的不断加强，企业之间的竞争主要表现在以物流传送的及时性、资金流供应的持续性以及信息流运转的畅通性为主要标志的资源竞争上。供应链管理理论是在经济全球化和竞争市场化过程中，企业为谋求自身快速发展而不断整合资源，实现整体性运作的基础上提出来的。高效的供应链管理是物流产业发展的基础，对于降低企业的运作成本和风险，提高整体服务水平和运作效率，减少上下游产业之间的摩擦具有重要的意义。医药流通型企业是依赖于物流产业发展的典型代表，而仓储配送则成为医药物流中心最最核心的业务内容，他的发展水平和健全与否对于提高整个医药物流企业市场核心竞争力，以低成本高效率来获得更多市场占有份额和增长率都具有重要得到意义。本文以省有限公司现代医药物流中心的仓储配送管理为研究对象，在供应链管理及物流相关理论研究的基础上，采取循序渐进的研究模式。通过对企业整体发展状况进行研究得出物流中心存在的企业环境，并具体分析了物流中心仓储配送管理在仓储管理、配送管理和信息系统管理方面的现状，从物流配送中心功能定位、仓储配送业务流程管理、物流仓储配送监控体系建设和供应商信息共享与协调四个维度分析了物流中心仓储配送管理中存在的问题。针对企业仓储配送管理中的问题又从仓储布局、业务流程和绩效考核三方面提出了优化建议和方案，并为方案的实施制定相关保障措施和对实施结果进行预测。关键词供应链管理，仓储配送，管理流程优化ABSTRACTWITHTHECONTINUEDSTRENGTHENINGOFTHEREGIONALECONOMICCOLLABORATIONSLEVEL,THECOMPETITIONAMONGENTERPRISESISMAINLYMANIFESTEDINTHERESOURCESCOMPETITION,SUCHASTIMELINESSOFLOGISTICSDELIVERY,CONTINUITYOFCAPITALFLOWSUPPLYANDSMOOTHOFINFORMATIONOPERATIONTHETHEORYOFSUPPLYCHAINMANAGEMENTISPUTFORWARDINTHEPROCESSOFECONOMICGLOBALIZATIONANDCOMPETITIVEMARKET,WHERECOMPANIESPURSUEISTOSEEKTHEIROWNRAPIDDEVELOPMENTANDACHIEVETHEINTEGRITYOFTHEOPERATIONBYCONTINUOUSLYINTEGRATETHEIRRESOURCESEFFICIENTSUPPLYCHAINMANAGEMENTISTHEBASISFORTHEDEVELOPMENTOFTHELOGISTICSINDUSTRY,WHICHHASGREATSIGNIFICANCETOREDUCETHEOPERATIONALCOSTSANDRISKS,IMPROVETHEOVERALLLEVELOFSERVICEANDOPERATIONALEFFICIENCYANDREDUCETHEFRICTIONBETWEENTHEUPSTREAMANDDOWNSTREAMINDUSTRYMEDICINECIRCULATIONENTERPRISESISATYPICALREPRESENTATIVEOFENTERPRISESDEPENDSONTHEDEVELOPMENTOFTHELOGISTICSINDUSTRYANDWAREHOUSINGANDDISTRIBUTIONHASBECOMETHEMOSTCOREBUSINESSCONTENTOFPHARMACEUTICALLOGISTICSCENTERTHEDEVELOPMENTLEVELANDSOUNDNESSOFWAREHOUSINGANDDISTRIBUTIONHASANIMPORTANTSIGNIFICANCETOIMPROVETHEOVERALLPHARMACEUTICALLOGISTICSENTERPRISESCOREMARKETCOMPETITIVENESSANDGAINMOREMARKETSHAREANDGROWTHRATEBYCOSTEFFECTIVEINTHISPAPER,WEGETTHESTUDYOBJECTOFWAREHOUSINGANDDISTRIBUTIONMANAGEMENTOFTONGESMODERNPHARMACEUTICALLOGISTICSCENTERINHUNANPROVINCEONTHEBASISOFSUPPLYCHAINMANAGEMENTANDLOGISTICSRELATEDTHEORETICALRESEARCH,WETAKEASTEPBYSTEPMODETODRAWLOGISTICSCENTERSENTERPRISEENVIRONMENTBYSTUDYINGTHEOVERALLDEVELOPMENTOFTHEENTERPRISE,WEMAKEADETAILEDANALYSISOFTHELOGISTICSCENTERSWAREHOUSINGANDDISTRIBUTIONMANAGEMENTFROMTHREEANGLESWAREHOUSEMANAGEMENT,DISTRIBUTIONMANAGEMENTANDINFORMATIONSYSTEMSMANAGEMENTINTHESTATUSQUOWEGETTHEPROBLEMSDURINGLOGISTICSCENTERSWAREHOUSINGANDDISTRIBUTIONMANAGEMENTBYFOURDIMENSIONSFUNCTIONALPOSITIONINGOFLOGISTICSANDDISTRIBUTIONCENTER,WAREHOUSINGANDDISTRIBUTIONBUSINESSPROCESSMANAGEMENT,WAREHOUSINGANDDISTRIBUTIONMONITORINGSYSTEMANDSUPPLIERINFORMATIONSHARINGANDCOORDINATIONTOSOLVETHEPROBLEMINTHEWAREHOUSINGANDDISTRIBUTIONMANAGEMENT,WEPUTFORWARDOPTIMIZATIONRECOMMENDATIONSANDPROGRAMSFROMTHEWAREHOUSELAYOUT,BUSINESSPROCESSESANDPERFORMANCEAPPRAISALFORTHEIMPLEMENTATIONOFTHEPROGRAM,WEDEVELOPEDSAFEGUARDSANDINTHEFINALPREDICTEDTHERESULTSOFTHEIMPLEMENTATIONKEYWORDSSUPPLYCHAINMANAGEMENT,WAREHOUSINGANDDISTRIBUTION,PROCESSOPTIMIZATION第1章绪论11研究的背景及意义111研究背景作为创造现代科技文明的第一生产力，科学技术始终以降低成本、提高劳动生产率为第一宗旨，领跑于科技时代的发展前沿。近年来，由于信息技术的推广和网络技术的普及，越来越多的企业将以信息化、网络化为基本支撑，高效及时、方便快捷、低耗高产等为主要特征的现当代企业管理模式纳入到企业规划和管理环节中，并更进一步促进了信息化企业管理模式的发展。传统的企业管理模式不但无法适应企业快速运转的需要，还在一定程度上阻隔了各个环节之间的横向沟通，因而链接企业主要增值产出环节的供应链管理理念则应运而生。新生的供应链管理信息化管理手段通常以电子商务交易为平台，通过对上下游端口的连接、疏通、管理、评价和反馈，不断积累实践经验的同时，优化整体产业结构，最终通过影响整个企业的人财物动向来掌握和控制企业发展的总体方向。我国医药市场的发展经历了从计划经济向市场经济转轨的重要阶段，由于在计划经济时期缺乏对整个市场进行规划和指导的宏观调控理念，导致转轨过程中形成的大批小规模型企业存在市场竞争能力不强、风险防范意识薄弱以及融资与业务扩展能力不足等问题，这些医药企业迅速走下坡路，并很快进入市场退出阶段。同时，由于没有形成连续的产业链，医药市场层级发展现象明显，层级之间以及跨层次之间的沟通不畅和相互竞争，造成了医药流通过程中的成本控制难、信息反馈慢等问题，甚至一度导致区域断层、垄断发展等严重后果，这对于保障民生体系中的医疗卫生体系建设产生了极其不利的影响。如何规范医药市场，打破医药市场中三级层次各自为政的局面，对于发展现代医药产业具有重要的作用。随着国家对社会保障体系中民生建设的重视程度增加，医药市场的监督体制也不断完善，这极大的促进了医药产业更好、更快、更健全的发展。仓储配送作为医药物流中心最最核心的业务内容，他的发展水平和健全与否对于提高整个医药物流企业市场核心竞争力，以低成本高效率来获得更多市场占有份额和增长率都具有重要得到意义。另外，对于该环节得到研究，也对分析整个医药物流行业的快速发展和配套优化升级具有重要意义。112研究意义随着市场上对医药的需求量越来越大，技术要求越来越高，细分程度越来越精细以及投入产出的周期越来越短，快速发展以提高仓储配送管理水平为核心的现代医药物流业对于提高医药企业的整体市场竞争力、在成熟市场中开拓新领域和挖掘市场潜力具有重要道德现实意义。据不完全数据统计表明，2011年中国医药市场价值接近700亿美元，拥有全世界增长最强劲的医药市场，并预计在2020年将达到1200亿美元，成为超越美国的全球第一大医药市场。在拥有强大的市场发展潜力的同时，我国医药流通领域却存在利润率低的情况。目前医药企业的毛利率占销售额的比重达到126，但费用率却高达992，平均物流成本占销售额的比重高于10。随着我国加入世贸组织后对国内市场的开放，跨国医药企业的进入打破了国内医药企业区域垄断的地位，优胜劣汰的市场竞争机制加速了国内企业为在综合竞争中获得一席之地而不断寻求快速发展物流产业、积极协调产业链两端主体关系、进行整体产业链的优化升级的脚步。医药物流产业作为物流产业的“先进物流体系的典型代表”，向来受到广大专家学者的高度关注与评价。有限公司是上市的央企集团在省内的医药流通企业，自2004年成立以来，以50的年综合经营指标增长速率，实现了8年增长35倍的超常规发展壮举。2011年，有限公司销售规模突破35亿元，成为医药商业第一品牌及全国医药百强企业，是省内规模最大的医药流通企业，也是省最大的医药供应链及健康服务提供商。近年来，通过一系列的收购、重组和集团内部分工建设，有限公司已经形成了覆盖省100的三级医院，98以上的二级医院，100的医药商业公司、连锁药店的营销网络，在“十二五”期间将进一步构建起“立足长株潭、辐射省”的营销网络体系，这就更需要强大的以仓储配送为核心的医药物流支撑。面对省医药物流市场内存在因国内外大中型医药集团公司通过不断进行的以资本并购与收购的方式抢滩布局而导致省内医药物流市场竞争加剧，对物流中心的仓储配送管理进行优化研究，一方面能够通过提升有限公司物流中心的运营效率，降低运营成本，降低资金占用率，提高资金周转速度，使之直接转化为企业的经济效益；另一方面又有利于提高有限公司的现代物流中心的仓储配送的整体管理水平，通过借鉴跨国医药龙头企业先进的服务理念和管理模式，力主打造适应省内发展情况的仓储配送物流体系，调动产业链上下游相关资源，实现更高效的运作模式，进一步影响整个企业的发展速度，使之立足省内市场，放眼全国发展的大局。12理论基础及相关文献综述121供应链管理对于供应链管理的起源，由于各位学者的主张与研究方向不同，其对起源的认可也不尽相同。目前相对比较统一说法认为，供应链起源于现代管理学之父彼得德鲁克（PETERFDRUCKER），他称之为“经济链（ECONOMICCHAIN）”。在计算经济链成本一书中，彼得德鲁克认为管理的新范式应该包含整个经济运作的过程，而不单单追求利润这一结果。此处的经济链就是现当代供应链管理的最原始的狭义范围。在该书中，德鲁克提到了要掌握整个经济链中各个环节的成本，即现在所说的各环节的成本控制，使环环相扣的经济链中的成员相互合作，实现共同的成本控制和最高效的运作结果，并根据计算得出整体协调成本远远低于各环节各自发挥作用的成本的结论。哈佛商学院教授，竞争战略之父迈克尔波特（MICHAELEPORTER）在经济链研究的基础上，结合具体经济活动本身的价值特点提出了“价值链（VALUECHAIN）”。迈克尔波特主要研究企业价值活动的部分，并将其分为基础性活动和支持性活动。从字面上可以了解，基础性活动主要涉及到企业价值运作的环节，包括从生产到销售以及售后的各个环节；而支持性活动则是为企业正常运转提供服务的部分，如财物、人事等。在企业运作过程中，并不是所有的环节都会创造价值，甚至说可能大部分活动都是作为辅助环节来支持极少数的价值环节。但是，这所有的环节共同构成了价值链这一主线，并围绕主线发挥其不可替代的作用。因而，企业如何把握住这条“价值链”中具有核心竞争力的增值环节，尽可能以最低的辅助消耗获得最大的产出效益，是企业进行价值管理的首要使命。供应链管理理论经历了从“经济链”到“价值链”再到“供应链”的演化，不仅仅是称谓上的改变，其在理论深度和内涵上也发生了一定的扩展和丰富。对于供应链管理（SUPPLYCHINAMANAGEMENT）定义，伴随着信息科技的发展而得到进一步的丰富和深化，虽然国际上尚无形成统一的定论，但公认的理论中都包含“一核心一整体三控制多主体”，其最大的不同主要在于对“多主体”的划分和定位不同。所谓“一核心”是企业的核心价值点，也就是企业追求的最高目标，他是引导整个供应链走向以及影响最终产出成果的重要内在属性。“一整体”则是指供应链中相关联的各要素形成一个运作整体，任何一个环节的缺失或不足都可能导致价值链断裂或走向偏差。“三控制”是指实现对企业具有重要作用的信息流、物流和资金流的控制。当然，有些学者还认为，此处应为“四控制”，即含有对供应链管理具有重要影响的人才资源的控制。“多主体”主要是涉及从原材料到最终产成品，并送达消费者手中的所有主体。一般常规的主体为提供原材料或零配件的供应商，进行具体加工和装配的制造商，对产出品进行一级代理或批发销售的分销商，以卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店、杂货店等实体店铺为据点和网上商铺、网站等虚拟销售端为据点的零售商。对于不同产业和行业，其产品产生到销售过程中涉及到的主体会有所差异，例如现代医药产业就存在药品研发这一环节。因而，在本文的研究过程中，结合企业信息化建设特点，将供应链管理定义为以组织目标为核心，通过现代信息化技术手段对涉及到企业运作各个环节的信息流、物流和资金流进行控制，实现供应商、制造商、分销商、零售商以及最终消费者之间有序、高效连接与沟通的整体链接模式。供应链管理与传统的物流管理相比具有更丰富的内涵，他通过对信息流、物流和资金流的控制，从而把握企业从原材料采购、产品研发与制造、销售以及售后的各个环节，它是一个综合协调企业各方资源的整体。而物流作为供应链活动的组成部分，他是为满足客户对产品或服务的需求而进行的输送和配置。相对而言，物流的活动之气往往比较短，所需资源单一，对于成本和效率的控制往往不如供应链活动来的全面和具体。因而，现代企业管理往往不再单纯的依赖商品或服务转移这一物流特征的盈利，而更多的着手于控制以低成本高效率为主要特征的供应链管理各环节来达到资源合理配置与使用，企业利益最大化的目的。国外对供应链管理理论得到研究主要经历了三个发展时期。第一个阶段主要是将物流的配送与成本控制分别进行管理，其主要研究环节为销售中的分销配送环节，属于供应链的下游管理；第二个阶段是在整合企业自身物流管理和企业之间横向物流沟通的基础上提出来的，其更加注重于对企业内外部资源的整合，着重于解决采购环节中的问题，属于供应链的上游管理。相对而言，前两个阶段的供应链管理理论由于受到研究基础和对象的局限性，仅对影响供应链整体运作的局部环节进行管控，是相对不完整的供应链管理。从20世纪90年代开始，以提高整体价值链效率和增值为核心的供应链管理进入企业管理领域，并逐渐发展优化成为现代企业管理的重要环节。如最初兴起于IT行业，并很快得到众多国际知名大型企业采用的ERP系统，是供应链理论不断优化的重要产物，他通过组合和优化企业的人力资源、财物资源、物资资源和信息资源，形成完整的链状企业资源运转体系，更加高效透明的带动企业整体发展。122BPR业务流程重组（BUSINESSPROCESSREENGINEERING，简称BPR）又称为企业流程再造，由美国著名的企业管理大师迈克尔汉默和詹姆斯钱皮（JAMESCHAMPY）于1993年在公司重组“企业革命宣言中提出并定义的。他主要侧重于对企业现有业务流程进行根本性的了解与分析后，根据企业现状，对资源进行整合与优化，为最大限度的满足企业发展需求而对束缚企业发展的环节进行大刀阔斧的彻底整顿。在这里，我们必须认清重组与改革的区别。业务流程重组重点在于一个缘由思路的优化与再造，他是对现有问题的改进；而业务流程改革则更多的倾向于颠覆性的改变，也就是从一个模式转变成另外一种全新的模式。对于运行中的企业来说，企业的各个环节有其存在的基础和优势，可能是因为时代发展和科技进步，某些环节无法达到现阶段的要求而需要进行改进，因而业务流程重组风险性相对较低，也就是说若重组之后的结果即使不能达到更加满意，也一般不会比现状更差。20世纪60、70年代，随着信息技术革命在全球范围内的影响越来越巨大，企业生存的经营环境和运作模式都发生了很大的改变，西方国家进入了一个低增长的漫长经济发展阶段，而日益激烈的国际市场竞争使得西方的企业不得不面临前所未有的挑战。面对挑战，如何能够在最短时间内，采用最有效的方法，利用最少的资源成本来实现企业资源整合成为摆在这些企业面前的一大难题。业务流程再造的出现，为企业提供了指路明灯，其具体再造工程分为以下几步第一步，对企业原有的流程进行全面的调查与分析，并进一步进行梳理，发现其显性和隐性问题，从而确立改造的重要性和可行性。这里的可行性是指企业的发展没有完全进入衰竭状态，还有改善空间。第二步，在原有基础上设计新的流程优化改造方案，并进行评估。由于新方案有可能是颠覆性的，因而从风险防范的角度应对设计思路、具体实施方法进行严格的管控，通过评估其有效性和可行性来确认最佳实施方法，此过程中涉及到的新的改进方案应备有备选方案以便及时修正。第三步，对组织结构和资源进行有效整合，使之为具体方案实施做好组织、制度、业务和思想等方面的准备。第四部，组织实施与信息反馈。在该步骤中，很多企业会忽略了信息反馈环节。因为方案评估往往带有纸上谈兵的性质，具体实施过程中才能够检验出方案的合理性，因而，及时的信息反馈对于企业再造结果的理想化具有重要意义。企业流程再造主要包括企业战略再造、文化再造、组织结构再造、生产流程再造、管理流程再造和质量控制体系再造等不同角度的再造方案，针对不同的企业，一定要找到问题的根源后有针对性的进行再造。123VMI供应商管理库存（VENDORMANAGEDINVENTORY，简称VMI）是一种为实现上下游客户之间共赢局面，而通过协商的方式实现供应商与下游客户之间成本最低的目标管理模式。在VMI管理模式中，打破了传统供应链管理的各个环节中都存在库存管理的问题，通过下游顾客的合作，实现由供应商统一进行库存管理的运作模式。VMI管理模式的基础是快速有效的客户响应，也就是说，供应商通过共享其客户当前货物消耗和需求数据，即时对需求进行分析和满足。这种模式具有信息共享和供应商独自管理库存等特点，其要求供应商能够按照销售产生的即时数据进行快速的分析和反应，因而也需要供应商能够以较小的偏差预测需求量才能够达到成本最低的目的。在这种下游客户的库存成本全部转移到供应商身上，而成本的高低却不能由供应商单方面影响的情况下，实施VMI就存在客户之间的信任风险问题，技术运用的及时性和准确度问题，具体资金、费用支付问题以及因存货转移而引发的所有权归属问题。同时，企业在供应链中的地位和位置以及合作伙伴的信誉度也是作为进行供应商管理库存的模式必须要考虑的问题。综上问题分析，VMI更适合于零售行业和制造业，因为在这两大行业中，供应商处于供应链的末端，其位置与最终消费者很接近，因而能够快速应对信息共享过程中信息的扭曲放大问题，不至于引起预测与实际库存之间较大的差异。VMI管理模式是一种比较理想的低成本战略模式，他通过成本转嫁，对于供应商的风险承担能力提出了较高的要求的同时，也加强了供应商与客户之间信息沟通，有利于供应链管理环节的顺畅与信息反馈的及时传递。但由于这种成本转嫁对于供应商来说，虽然能够扩大客户占有率，但风险也是极高的，这种风险即包括可以通过协议解决的系统性风险，也包括由于设备、制度等限制导致的非系统性风险，因而在以低成本获得更多利润空间的同时，承担更大的风险。同时，由于企业所处的供应链中的位置和地位的不同，即使作为与最终客户比较接近的环节的微小变动，对于整个供应链的各个环节的影响也是巨大的，因而这对于选择合作伙伴上提出了更高的要求。由于对整个供应链管理的所有环节中都运用VMI管理模式具有非常高的风险，并且其实用性和有效性因环节增多而大打折扣，因而目前VMI的应用主要涉及到供应链链条中的局部环节，尤其以分销链中的应用为主，通过建立供应商与分销商之间的双向反馈平台来实现合理有效的VMI管理运作模式。13研究的主要内容和研究方法131研究主要内容本文以省有限公司为研究对象，通过了解其现代医药物流中心的运作情况，梳理其在仓储配送管理方面存在的问题，为公司能够形成合理的仓储布局，建立高效的配送机制提供依据。具体研究的主要内容如下第一章为绪论。主要从时代背景出发，结合我国医药物流产业现状和有限公司市场情况，阐明该论文研究的背景和意义；通过对供应链管理、业务流程再造（BPR）和供应商管理库存（VMI）等理论概念进行分析和深入研究，形成本文的理论基础；挖掘本文的具体研究内容和拟采用的研究方法，形成整体的研究思路和框架。第二章为医药物流中心仓储配送管理现状分析。首先从公司的宏观状况进行分析，通过对有限公司的公司战略和经营状况进行分析，了解企业的整体市场经营状况；针对物流中心的仓储配送管理现状进行研究，主要是分析涉及到物流仓储配送管理的三个重要系统仓储系统、配送系统和信息系统；通过现状分析，发掘物流中心仓储配送管理中存在的问题，主要从物流配送中心的功能定位、物流仓储配送管理流程、物流仓储配送管理控制体系和供应商信息共享与协调四个角度阐述。第三章为医药物流中心仓储配送管理优化方案设计。在确立优化方案设计的总体思路和原则的基础上，主要从仓储布局、业务流程、绩效考核三个维度进行优化方案的设计和再造。其中，仓储布局优化方案主要是从功能区域划分和仓库位置设计角度进行优化；业务流程优化方案主要是从采购进货、仓库作业、配货作业和送货作业的角度进行优化；绩效考核优化方案主要是通过建立各个环节的绩效考核指标体系，达到环节内部、环节之间都有章可循，每一个降低成本提高效率的努力都有相应回报的绩效考核办法。第四章为医药物流中心仓储配送管理优化实施保障措施与预期效果。主要是从事前的准备与计划、事中的保障与跟进和事后的信息反馈与预期效果验证。通过建立起全方位方案实施保障机制，能够做到有计划的开展方案优化的同时，能够及时调整方案中与实践不符的环节，提高方案的利用率和成功率。第五章为全文总结。主要针对本文的研究进行综合性的阐述，并针对本次研究中没有涉及到的环节或存在的不足做简单介绍，提出以后研究的方向。132研究方法本文通过对物流领域内大量学者的研究成果和试探性思考尝试进行分析，在对国内外大量的资料与文献、案例与实证进行收集、整理、归类、分析和比较的基础上，结合了有限公司自身医药物流中心的发展情况，主要采用理论与实践、主观与客观、实际情况和同类情况比较等方法，构建出本文的研究。具体涉及到的研究方法如下（1）文献整合分析法。通过学习图书馆、阅览室、资料室、档案室和数据库等硬件资源的便利性，最大可能的收集本文研究相关的文献、综述、资料和数据。在研读大量前人成果和对未来研究展望、以及大批国际知名企业在相似管理过程中的案例，了解研究对象的理论基础，并得出本文的研究思路。（2）实证分析与规范分析结合法。由于本文研究对象有限公司物流中心仓储配送管理带有事实和经验的研究成分，其很多发展和管理模式是由经验可参照的，因而采取实证分析。同时，由于对企业盈利以及绩效考核等方面，是有明确的数据能够切实反映成果的合理性的，因而针对具体问题采取规范分析。实证分析与规范分析相结合，避免了单一分析方法过于主观或客观的问题，同时也使文章整体思路更加紧凑。（3）因素分析法。通过对影响仓储配送管理水平的具体因素进行分析，结合其所处环节的利弊，探索出限制企业仓储配送整体管理水平的关键因素和次要因素，从而区分对待，达到有的放矢进行整改、优化方案设计的目的。（4）通案和个案比较分析法。由于管理方案的制定与实施对整个企业的影响是巨大的，创新固然重要，而毫无根据的创新可能会浪费掉巨大的金钱和时间成本。因而通过对一些典型或相关企业的通案分析，结合自身企业发展特点，通过比较分析，同中有异，做到既不失行业标准，又切合自身发展现状。133研究的框架和技术路线根据本文的研究内容和拟采用的研究方法，结合研究的目的和意义，构建起本研究的总体框架，其技术路线如图11。即在供应链管理、业务流程再造（BPR）和供应商管理库存（VMI）等理论体系支撑下，结合现代医药物流中心和仓储配送管理的实践经验和典型模式，以分析有限公司医药物流中心仓储配送管理现状为依据，以解决实际中存在的制约仓储配送链条顺畅性和紧密性的问题为目标，设计出适合本企业的优化方案。方案设计后，通过提供事前、事中、事后连续管控，保障实施的同时得到预期的效果。供应链管理BPRVMI物流中心管理仓储配送管理物流中心仓储配送管理现状物流中心仓储配送管理问题物流中心仓储配送管理优化方案设计物流中心仓储配送管理优化方案预期实施保障仓库布局优化方案业务流程优化方案绩效考核优化方案图11技术路线图第2章医药物流中心仓储配送管理现状分析21公司概况有限公司作为中国最大的医药健康产业集团在湘大型央企，自成立以来一直保持迅猛的发展趋势，创造过8年增长35倍的综合经营业绩，其销售规模、利税等居于全国医药商业企业50强较前列，以规模大、品种全、品牌声誉好、服务质量高、管理水平先进等诸多优势成为省最大的医药供应链及健康服务提供商。公司秉承“关爱生命，呵护健康”的企业经营理念和宗旨，先后并购郴州、岳阳、湘潭、湘西、常德、永州等6家子公司，在怀化、邵阳和衡阳设立了3家分公司，其营销和物流配送网络遍及全省100的三级医院和医药商业公司、连锁药店，98以上的二级医院，基本实现了无缝覆盖。图21有限公司子公司和分公司覆盖网络图211公司战略经过近十年的发展和积累，目前公司已经建立了与全球2000多家知名医药企业的长期战略合作伙伴关系，公司经营品总数超过2万个，共享集团公司近5万个医药品牌，通过与供应商无间合作更加全面达到满足各级医药产品需求机构和客户的需要。根据“十二五”期间国家对医药行业的整体战略布局，有限公司制定了适用于本公司的“十二五”战略规划。作为省最大的医药供应链及健康服务提供商，在未来五年，企业将立足于主业，力主进行创新经营，以创新带动产能发展。公司将建立起纵向一体化和横向规模化的企业扩展渠道，通过提高持续创新实现智慧供应链管理增值，并最终构建高效管控一体化发展平台。通过构建智慧供应链的核心平台，形成“一主（培养起管理团队创新意识，加快营销创新）两翼（医药分销和物流配送为两翼）、首尾助推”的发展格局。通过市场拓展、信息整合、产业优化、管理提升及价值链协同，在高效的管控一体化平台上实现资源价值的最大化，并最终实现在“十二五”结束时，年销售规模突破100亿元的总体目标，进一步巩固有限公司在医药流通市场上第一品牌的地位，打造全国知名的医药厂商在湘市场上的信息中心、分销中心和物流中心，真正成为医药领航者。同时，为了确保公司在市场上能够继续保持较高的增长速度，不断扩展企业的成长空间，企业将进一步构建起立足长株潭，辐射省的营销网络体系，由此带来了对于仓储配送管理体系巨大的压力和挑战，仓储配送流程梳理、优化再造成为企业未来发展的重点。212公司组织架构有限公司组织架构清晰合理，管理顺畅，六大业务部门和六大职能部门实现无缝隙配合，形成协同管理、更高效率的组织结构体系。公司组织架构如下图22。有限公司组织结构主要包括六大职能部门和六大业务部门，以及下属的刘家子公司和三家分公司。六大职能部门包括人力资源部、市场营销部、采购部、财务部、党群工作部和质量管理部，是为企业的业务部门提供必要的支持、辅助、管理和监督的部门。六大业务部门主要包括仓储部、配送部、信息技术部、业务发展部、物流运营部和客户服务部，是企业现代医药物流具体运作的核心环节。其中，仓储部（提供仓库管理的部门）、配送部（提供运输管理的部门）和信息技术部（相关信息管理的部门）构成了企业的物流中心。公司现有员工千余人，属于医药物流复合型经营管理团队，其中各类专业技术人员占总人数的70，医药学专业人员占到各类专业技术人员的60，中高级职称人数近三分之一。团队平均年龄为30岁，属于年轻的复合型团队对，能够为青年人充分发挥创造力和协作精神提供最大的空间。通过对内部与外部资源进行有效整合，不断加强控制力度、快速响应机制和共享平台的搭建。通过确立明确的责任机制、有效的激励机制、严谨的监督机制和科学的决策机制，形成高效运营的企业运营管理机制；通过建立严格的标准化管理，对质量跟踪、人事管理、营销管理、采购管理和物流管理等各个环节进行系统的管理，实现相互扶持、相互监督的管理制约方式；通过不断优化组织结构、强化社会责任，不断的进行动态演进，为企业长足发展提供不竭的动力和难得的先机。董事会总经理人力资源部市场营销部采购部财务部党群工作部质量管理部六家子公司三家分公司仓储部配送部信息技术部业务发展部物流运营部客户服务部六大职能部门六大业务部门物流中心图22有限公司组织架构图213公司经营成果有限公司自成立以来一直保持快速的经营增长势头，先后创造了综合经营指标6年增长15倍，7年增长25倍和8年增长35倍的不朽传奇。公司自2004年成立伊始就创造了12亿元的销售额，并以每年递增50左右的速度大幅度增长，2006年实现销售额35亿元，2007年销售额超过5亿元，占医药纯销市场的10，2009年销售额为1亿元，创造了近5000万元的利税，到2011年底，公司销售额首次突破30亿元，成为医药市场的纳税大户。纵观8年多的经营生涯，有限公司用实践谱写着一个个华美的篇章。分别荣获中国物流5A级企业荣誉称号，全国医药行业质量诚信建设示范企业，服务外包成长性百强企业，省十大商贸物流领军企业，省A级纳税信用单位和3A级信用等级企业等全国、全省性荣誉。有限公司通过严格的自我要求和不断创新的服务理念，先后与世界50强中47家建立了合作关系。公司拥有丰富的优质供应商资源，辉瑞、阿斯利康、拜耳、默沙东、华瑞等全球知名医药企业都与有限公司建立了战略合作关系，其经营品总数超过2万个，共享集团公司近5万个医药品牌。经过多年的努力，建立起以现代医药物流中心为支撑平台，在县城设置了100个配送站，有效覆盖1000个乡镇，最终到达10000个终端的“百千万”物流配送网络体系，真正实现覆盖整个省的营销与物流配送辐射网络。22物流中心仓储配送管理现状有限公司物流中心的仓储配送管理主要涉及到三大系统，即物流仓储系统、物流配送系统和物流信息系统。三大系统构成了仓储配送的主要环节，他们之间相互制约，任何一个环节的缺失或滞后都会对整体运行效果产生影响。因而，对三大系统运行现状进行分析，找出影响单个系统运行效率以及系统之间的接点顺畅性的根本原因，从而有针对性的进行优化方案设计。221物流仓储系统现状由于有限公司的主要市场集中在省境内，因而物流仓储系统设计的中心为公司的现代医药物流中心。物流中心作为一个重要中间环节，承载着与外部供应商协商药品流速和对内疏导药物走向的重要使命。有限公司的仓库主要建在物流中心和各个配送站。物流中心作为湖北省内的分销核心，既要及时了解库存现状与需求之间的差异，又要及时将信息反馈给供应商，从而保证以最大的利润空间和最低的库存成本保证整个体系的运转流畅。各个配送站是作为二级分销网点，承接物流中心与消费终端，其库存控制主要受物流中心的管理。其物流中心仓库平面简图见图23，图中带箭头的部分为传送带，其箭头所指为货物出库流程。办公区温控室退货区分发室发货临时堆放区入库临时堆放区调配室图23有限公司物流中心仓库平面简图综合分析，有限公司物流仓储系统现状如下（1）物流中心根据以往各类药物需求量，制定各类药品的最低库存量和最大需求量标准。当某种库存接近或低于最低标准值时，形成补货提醒。物流中心根据选定供货商进行补货，不允许某类药品库存为零的情况，也不允许超过最大需求标准的采购。如果发生某种货物急需，库存锐减时，经商定，供应商有义务在24小时内及时提供相关货物，以保证医药物流体系的正常运转。（2）仓库内的货物主要根据药品用途分类储存放置，同一功效的不同厂商生产的药品被放置在同一堆放区。从放置顺序上看，先到货物往往位于靠里的存放位子，在取用分派时需要人工进行分拣，如果没有特殊要求，原则上按照保质期远近（保质期结束前6个月）进行分拣、派发。（3）当配送站需要一批各类药品时，仓库保管人员要将各类药品的需求量Q与库存量C进行校对。若出现QC时（此时C不为零），该类药品不进行出库，形成补货提醒，直到QC时，单独对该类药品进行配送。当多个配送站对同一种药品的需求量总数大于物流中心库存总数时，根据订单提交的先后顺序满额派发，后到的订单不能满额派发的根据需要补货后单独派发。（4）对于同一功能药品进行出货时，若提货单中明确指明药品名称，则按照提货单中的进行提货；若提货单中仅提供了所属类型，则往往由系统根据库存药品保存期限进行提货。（5）物流中心控制总仓库和各个配送站仓库的库存，各配送站每月末上报下月药品估计需求量，物流中心核实后，由其进行统一采办，并最终派送到各个配送站。若发生某种药品积压或急缺时，配送站应在发生挤压的月末对该类药品需求量进行调整上报，而急缺时则马上上报。（6）物流中心和配送站均设有仓库保管员，每月月末对库存记录与实物进行盘点。若发生库存数与记录数不符时，应及时检查过往一个月的物流记录，找出出问题的节点，及时反馈并调整库存计划，并作为日后绩效考核和风险防范的依据。物流中心定期派专员对各个配送站核实结果进行抽调检查，以保障数据与实物的一致性，减少人为风险。222物流配送系统现状物流配送系统主要包括从供应商的选定到供货商供货再到物流中心收货、入库、配货与发货，配送站收货与发货各个环节。物流配送系统作为连接各个运行主体的重要纽带，其任何一个环节出现失误都可能导致整个供应链的瘫痪，因而，搭建一个沟通顺畅的配送系统，对于协调各方资源具有更高的要求和重要的意义。通过对整个企业现代医药物流中心的业务流程进行梳理，并模拟出物流配送过程中可能遇到的相关问题，对于整个业务链的优化再造具有重要的意义。目前，有限公司基本建立起行之有效的物流配送整体运行机制，并且在现阶段基本能够满足对业务的总体传导。但随着该企业在市场上开发深度的提高，现有方案可能会暴露出一些弊端，因而，只有通过对现有物流配送系统进行分析，才能够找出不足，及时调整、配套和完善。综合分析，有限公司物流配送系统现状如下（1）物流中心通过公开招标、竞标方式选择供货商，一旦竞标成功，公司将与该供货商建立长期稳定的合作关系的同时，定期对供货商资格和信誉度进行审核，防范信用风险。物流中心与供货商通过协商，确立各自的责任与义务。供货商除了保证所提供产品的真实性外，应根据采购量为物流中心提供相应的折扣，即物流中心有享受相应优惠的权利。同时，对于大宗货物，由供货商定期分批次提供运输，费用由物流中心出，计入采购成本。而对于临时性提取货物，则由物流中心从自备运输系统中调度，计入本期采办费用。（2）外部采办药品入库前，应对采购单和货物进行详细核对，核对准确的货物存放于入库临时堆放区，等待后期进行统一的归类存放入库。虽然不同药品对于存放条件不同，但由于药品分类主要按照药品状态（注射剂类药品、片糖浆剂类药品、胶囊剂类药品、丸剂类药品、颗粒剂类药品）和服用方式（口服液、眼用药、外用药、气雾剂、栓剂）等进行归类，因而仅当某种药品对环境要求较高时才会采取特殊归类存放外，大部分药品都采取统一标准存放。（3）配货时，有三种特殊情况，应根据实际情况进行配货。第一类，提货单中详细写明所需药品名称和属性，并且需求量高于库存量，可暂停配货并等待补货后再出货；第二类，提货单中所需药品不在库存范围内，应与配送站进行核实，如仍需要该类药品，则物流中心提出临时采购计划，并将该类药品列入日后储备库内；第三类，提货单中的药品为针对某一类型疾病的要求，需要与相关医师共同配单，形成处方单。这三类情况在配货过程中并不多见，但作为突发事件处理的必要手段，在配货时应得到重视。（4）物流中心与配送站之间的定期常规药品配送，主要由物流中心统一调度（物流中心有自己的运输团队），并计入物流中心的运营成本。遇到配送站紧急缺货情况，可由配送站发出配货申请，物流中心批复后调度运输，费用计入配送站的运营成本。当物流中心库存不能满足配送站的需求量而引起的单独配送，则计入物流中心的运营成本。配送站向终端客户进行药品配送，由配送站向物流中心申请或外包运输，其产生的成本计入配送站的运营成本。223物流信息系统现状物流信息系统是贯穿于整个物流中心运作过程的重要组成部分。企业信息化的目的是实现资源的共享和快速流通，最终获得最高的利润回报。拥有着及时、安全、可靠等优良特性，有限公司的物流信息系统经过多次优化升级后形成了连接上游供货商和下游最终客户的整个流畅系统。信息系统的存在对于物流仓储系统和物流配送系统具有深远的意义。首先，实现了各个子系统之间的无缝连接与沟通，能够最及时的传递、查询和反馈信息；第二，能够及时了解货物的状态，对于降低库存成本，提高仓库利用率具有重要作用；第三，能够将仓储和配送更紧密的联系起来，实现双向制约机制，其结果必然是整体效率的提升。综合分析，有限公司物流信息系统现状如下（1）通过在现代医药物流业务流程各个环节设置信息采集切入点，能够更快速的将药品属性、存放位置和库存量集中在一起，方便了信息采集与分析，能够提供更可靠的某种类型药品需求分析数据。（2）信息采集时间点控制存在间断性。由于物流中心定期向各个配送站配送药品的时间相对比较集中，大批量的出库药品往往无法即时进行信息更新，而需要在货物出库后两日内更改其在途状态，因而会导致帐实不符等临时问题的出现，这在一定程度上降低了对物流控制的效力，引发更多后续问题。（3）目前企业采用的信息系统实在通用系统基础上根据企业自身情况进行的改进，由于系统本身并非与业务流程完全相符，因而存在因系统的部分功能使用不便而弃之不用的现象，从而无法真正做到真实信息共享。4物流信息系统中对上游供货商和下游客户的信息进行收集整理，能够快速的应对突发事件，及时了解客户需要，方便与客户之间的沟通交流。通过网上报表和数据传递，能够及时了解库存、运输过程中存在的问题，及时采取应对措施防范。23物流中心仓储配送管理问题的分析231物流配送中心功能定位物流配送中心的主要功能是围绕着配货和送货两个中心环节，通过对过程中涉及到的活动信息、交易和结算等进行管控，最终以完成资源终端配置为目的。根据物流配送中心的功能特性可以分为存储型物流配送中心、配送型物流配送中心、加工型物流配送中心和销售型物流配送中心。存储型物流配送中心是指拥有很强存储功能的物流配送中心，能够在资源短缺情况下最大限度的发挥库存的作用，依赖于存储功能展开配送活动。与存储型物流配送中心相反，配送型物流配送中心基本没有长期的库存储蓄功能，仅提供暂时存放场地，是以配货和送货为核心功能的物流配送中心。加工型物流配送中心能够根据客户或市场需要，对要配送的货物进行二次加工处理后再进行配送，以满足客户或市场的个性化需要为宗旨。销售型物流配送中心的配送功能是为销售服务的，也就是说配送是以销售为目的展开的，在这过程中，配送费用计入销售成本，而不作为单独的开支。有限公司同大多数中国物流企业一样，其物流配送中心的功能定位为存储型物流配送中心，并没根据目标客户的不同进行详细的市场细分。存储型物流配送中心的功能定位使得物流中心严重依赖于仓储管理环节，一旦仓储管理某一环节失控，整个配送中心便会处于瘫痪状态。在市场资源稀缺或买方卖方市场存在某一商品或原材料供应不足时，这种配送形式能够最大限度的发挥仓储功能，解决仓储补给慢、摊销费用高等问题。但随着市场上医药物流企业的增多，功能相同或相似的物流配送中心不断出现，这种优势会慢慢淡化，可能会导致雷同发展奠定局面，若不及时采取差异化的定位战略，往往会暴露企业发展过程中的弊端，导致在激烈的客户抢夺战中现有资源难以保持，新开发客户关系不稳定，市场前景模