融韬给某地产建立素质模型项目建议书

重庆渝北区余松一支路龙湖紫都城6栋3单元802TEL02368124286地产集团素质模型项目建议书关于本项目建议书1我们对的理解和对项目需求的理解1我们的观点2项目实施步骤4项目交付品9项目组织10项目时间进度表11项目预算及付款12为什么选择我们1附录一、项目咨询顾问简介（部分）2附录二、项目交付品举例3附录三、关键事件法介绍4素质模型项目建议书1关于本项目建议书本项目建议书是融韬基于对咨询需求的理解而为集团特别制作的建议书。它的目的是帮助人员理解相关咨询的观点、咨询方法、咨询步骤、项目人员。它可以当作双方进一步探讨的基础并在探讨中进一步修改。经双方协商一致此建议书可以作为合同的附件。集团有责任对此本项目书进行保密。未经许可，不得将此项目建议书用于任何其它目的。如对此建议书如有任何问题，请与融韬顾问公司联系。我们对的理解和对项目需求的理解集团（原重庆建设集团）创建于1998年初，是一家经城镇集体所有制建筑施工企业体制改革并按现代企业制度模式组建的股份制民营企业。经过几年的快速发展，现已成为集建筑施工、房地产开发、物业管理、装饰装修、旅游开发等为一体的多元化大型控股集团。目前，集团旗下拥有五家控股子公司，注册资本金3亿元，常年从业人员4000余人，其中各类工程技术和经济管理人员500余人，先后通过了ISO90012000质量管理体系、ISO140012004环境管理体系、GB/T280012001职业健康安全管理体系认证。面对新时期的机遇和挑战，集团在企业五年发展规划纲要的宏伟蓝图指引下，将立足重庆、面向全国、走向国际；以拼搏进取的精神，继往开来，努力打造企业品牌，塑造卓越的企业文化，为社会做出更大的贡献。为此，集团对于人才的标准有了更高的要求。通过前期接触，融韬目前对此次项目的需求理解为梳理的人才标准，并在内部达成更大程度的共识；在集团引入素质模型的概念；建立员工通用素质模型、中层干部通用素质模型、以及主要职能的素质模型；通过项目，提升干部自身对人才标准的进一步理解、提升提炼人才标准的能力。2我们的观点我们的人力资源观点（部分）1人力资源管理的目的是为了确保企业具有优秀的个人、组织和文化。优秀的人员可以帮助企业做大；优秀的组织可以使企业做强；优秀的文化可以使企业做长。2工作分析和素质模型是有效人员管理体系的两项基础工作。业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人业务结果业务结果业务结果优秀的文化优秀的文化优秀的组织优秀的组织优秀的组织做强组织管理做强组织管理做长文化管理做长文化管理做大人员管理做大人员管理优秀的个人优秀的个人人力资源策略工作分析1岗位描述2岗位评估3岗位序列及等级绩效管理1绩效管理理念及流程2关键绩效指标3素质能力考评全面薪酬体系1全面薪酬策略2全面薪酬结构3高管薪酬福利4长期激励保留素质模型1核心通用素质2职业序列素质3职能序列素质4关键岗位素质招聘及人员配置1招聘及配置策略2人员编制体系3招聘流程及方法培训与发展体系1职业序列及职业等级2晋升轮岗体系3培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3人力资源策略工作分析岗位描述岗位评估岗位序列及等级绩效管理绩效管理理念及流程关键绩效指标素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬策略全面薪酬结构高管薪酬福利长期激励保留素质模型核心通用素质职业序列素质职能序列素质关键岗位素质招聘及人员配置招聘及配置策略人员编制体系招聘流程及方法培训与发展体系职业序列及职业等级晋升轮岗体系培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划逻辑顺序组织结构企业文化素质模型项目建议书3我们关于素质模型、素质模型建立及素质模型应用的观点素质模型的引入和应用是人力资源管理与人事管理的根本区别。素质模型是观念、是工具，而不是目的。引入素质模型是为了应用，应用是为了解决问题，提高管理水平。素质模型的外在表现形式有多种，必须以应用目的为导向设计形式。素质模型分为通用素质模型和岗位素质模型。一般来讲，通用素质模型是基础。岗位素质模型可以建立，但应着重于比较稳定的关键岗位。为每个岗位都建立素质模型的投资回报率较低。素质模型一般包含三个层次的内容。第一层次，素质模型名称；第二层次，素质模型定义；第三层次，关键行为指示（可以用低效和高效行为来表现）。素质模型可以应用于众多人力资源管理领域如贯彻企业文化、员工招聘选拔、培训、发展、绩效管理、人员评估等。高层领导对于如何应用素质模型的观念统一是成功引入素质模型的关键。素质模型相对应保持稳定，但它不是一成不变的。它要随公司的发展不断改进。4项目实施步骤本项目将分为五个阶段实施。第一阶段项目启动及规划1主要工作目的本阶段主要目的是建立项目合作的原则和基础，进行项目规划，以确保项目能够顺利实施。2主要工作内容集团方面成立项目小组（确定双方对接人员）融韬项目组（根据实际情况考虑其他顾问参与）与总经理进行初步沟通以了解其关键期望双方制定详细的滚动项目计划方面应按需求准备好各项行政支持硬件（办公室、打印机、电话、网络等）融韬提交资料需求清单，集团方面应及时准备各项文字资料集团应以适当方式向其他员工沟通此咨询项目的目的3工作方式方法事前电话/电子邮件沟通访谈2通用素质模型内容设计35素质模型结构框架设计4顾问辅导内部设计4项职能素质模型某职能素质模型的设计1项目启动及规划素质模型项目建议书5项目组启动会（约1小时）4阶段性工作成果项目滚动计划项目组启动会议第二阶段素质模型框架设计（第一、第二层次的素质模型内容）1主要工作目的设计出集团通用素质模型整体框架。2主要工作内容（1（我们将通过访谈、问卷调查、资料研读等综合方式初步分析出组织应该具备的素质能力。（2（我们将选择一定数量的优秀/成功员工进行访谈，挖掘在他们身上所具备的优秀素质。（3（我们将对高层人员进行访谈，了解他们对于员工的要求。这一点极为重要，因为企业领导人的用人理念、风格在很大程度上左右了企业的整体人员素质。（4（顾问的素质能力分类方式及素质能力库。这是我们多年人力资源管理及咨询经验的结晶。同时具备深厚的理论基础。（5（我们将通过员工问卷调查，了解内部普遍认为企业应重点发展的素质，以确定适合的素质能力名称。战略与文化需求1现有/未来优秀员工素质2领导人期望3外部基准比较4拓晟素质能力分类体系及素质能力库5龙湖地产素质模型框架战略与文化需求战略与文化需求现有未来优秀员工素质现有未来优秀员工素质领导人期望领导人期望外部基准比较问卷调查拓晟素质能力分类体系及素质能力库拓晟素质能力分类体系及素质能力库北城致远素质模型框架6在以上工作的基础上，我们就能够制作出一个公司素质模型的框架。这个框架中可能包括以下类型的素质通用核心素质（所有人都需要的）管理人员通用素质（适用于中层管理人员）职能序列素质（确定目前最重要的4个序列如设计、研发、事业发展、人力资源、财务、网络营销等）需要说明的是，素质模型可以比以上建议的更加复杂，但为了降低执行难度，我们建议在现阶段将素质模型的建立范围控制在以上建议的范围内。3工作方式方法访谈（关键事件访谈方法介绍见附件）问卷调查与项目组的研讨4阶段性正式成果集团素质模型框架（含通用员工和通用管理素质的名称及基本定义，不含职能序列及岗位的素质名称和定义）确定顾问主导设计的一个职能名称、顾问辅导内部完成的职能名称（46个）第三阶段通用素质模型设计1主要工作目的发展出应用导向的、容易理解的、符合集团语言习惯的员工通用素质的关键行为指示。2主要工作内容对于通用性的素质，制作关键行为指示初稿对于通用性的素质，选择员工进行验证性访谈以确保素质内容符合的语言习惯和行为方式对于关键岗位素质模型，与关键岗位的员工进行关键行为事件访谈以挖掘岗位特殊素质素质模型项目建议书73工作方式方法项目组内部研讨关键岗位关键事件访谈4阶段性正式成果全员通用素质（一般为46项素质，每项素质内有约8条正面关键行为指示，约4条负面行为指示）中层管理人员通用素质（一般为46项素质，每项素质内有约8条正面关键行为指示，约4条负面行为指示）对相关人员培训介绍通用素质模型第四阶段某项职能素质模型设计1主要工作目的以融韬顾问为主导，设计某项职能的素质模型（含关键行为指示）。2主要工作内容对于选定的关键职能序列，提炼核关键素质名称、定义发掘职能序列关键素质的关键行为指示与关键岗位的员工本人及相关人员进行关键行为事件访谈以挖掘岗位关键素质及关键行为指示选择职能序列内的员工进行验证性访谈以确保素质内容符合的语言习惯和行为方式3工作方式方法融韬顾问队伍内部研讨（利用内部素质能力库）关键岗位关键事件访谈与北城内部研讨4阶段性正式成果81个职能序列的素质模型（含13项素质，每项素质内有约8条正面关键行为指示，约3条负面行为指示对相关人员培训介绍职能素质模型第五阶段辅导内部设计另外四项职能素质模型1主要工作目的提炼和设计集团指定的四项关键职能的素质模型（含关键行为指示）。2主要工作内容与相关中高层介绍提炼素质模型的方法和思路对于选定的关键职能序列，由各职能负责人提炼核关键素质名称、定义、并由内部发掘职能序列关键素质的关键行为指示对内部提炼成果，融韬顾问与各职能相关人员探讨、完善形成内部的职能素质模型3工作方式方法培训介绍提炼素质模型方法内部提炼素质模型融韬与北城相关人士研讨4阶段性正式成果4个职能序列的素质模型（含13项素质，每项素质内有约8条正面关键行为指示，约3条负面行为指示对相关人员培训介绍职能素质模型注职能序列的素质模型及岗位的素质模型不含专业技能（如广告创意技能、CAD设计技能等）鉴于有些职能的共性，职能素质模型中可能有个别与其它职能素质模型的名称一致本阶段也不能完成全部职能的素质模型，但是通过内部掌握相关方法，今后可以进一步完成素质模型项目建议书9项目交付品一、按项目实施的五个阶段，每一阶段的项目交付品为1第一阶段项目滚动计划项目组启动会议2第二阶段集团素质模型框架（含通用员工和通用管理素质的名称及基本定义，不含职能序列及岗位的素质名称和定义）确定顾问主导设计的一个职能名称、顾问辅导内部完成的职能名称（46个）3第三阶段全员通用素质（一般为46项素质，每项素质内有约8条正面关键行为指示，约4条负面行为指示）中层管理人员通用素质（一般为46项素质，每项素质内有约8条正面关键行为指示，约4条负面行为指示）对相关人员培训介绍通用素质模型4第四阶段1个职能序列的素质模型（含13项素质，每项素质内有约8条正面关键行为指示，约3条负面行为指示对相关人员培训介绍职能素质模型5第五阶段4个职能序列的素质模型（含13项素质，每项素质内有约8条正面关键行为指示，约3条负面行为指示对相关人员培训介绍职能素质模型10项目组织一、项目组组成根据咨询项目的惯例，项目组将由客户及咨询公司双方的人员组成。具体组成方式如下集团管理咨询方项目总监待定彭通武项目经理待定黄智项目组成员待定杨蓓等二、集团方面的责任为保证本咨询项目的顺利进行和项目交付品的质量，的项目团队成员不仅要参与项目管理和协调工作，同时还需对本项目的最终交付品负责。对项目组成员的要求包括所有项目组成员都要在工作15年以上，对公司有足够的了解；保证其中至少1名项目成员50的时间投入项目的直接工作；要有一个成员将负责素质模型应用的领域；另外，一个人力资源咨询项目的成功在很大程度上取决于客户方高层领导的参与质量。方必须确保高层经理对项目的足够参与（包括访谈及研讨会议）。素质模型项目建议书11项目时间进度表本咨询项目实施时间为9周，初步时间安排如下表项目时间（单位周）项目阶段123456789阶段1项目启动及规划阶段2素质模型框架设计阶段3通用素质模型内容设计阶段4某项职能序列及关键岗位素质模型内容设计阶段5辅导北城设计4项职能序列素质模型我们希望本项目在9周完成，但是在实际操作中，因高层经理出差等原因导致项目延误或因双方合作顺畅提前结束，都属正常现象。双方的初衷是，本项目能在9周内结束，主要以结果而不是以时间来衡量。阶段5的工作主要需要依靠完成，如果因北城内部原因延迟，不应作为北城推迟付款的理由。鉴于项目本身特点及顾问时间安排，在项目开展期间，顾问团队只是阶段性时间在集团，而不是全程在。12项目预算及付款一、项目预算项目咨询费用主要根据本项目建议书所提及的项目内容、项目时间、项目参加人员进行确定，本项目咨询费用如下阶段1项目咨询费用人民币0元阶段2项目咨询费用人民币0,000元阶段3项目咨询费用全员通用素质模型人民币0,000元管理人员通用素质模型人民币,000元阶段4项目咨询费用职能序列的素质模型（1个）人民币0,000元阶段5项目咨询费用辅导北城内部设计4个职能素质模型人民币0,000元基于素质模型的面试技巧（2小时）赠送合计项目咨询费用人民币0,000元关于咨询费的说明如果对职能素质模型需要建立的数量增加，需要另行收费及考虑时间进度。二、付款方式参照咨询行业惯例，结合本项目的特点，本项目咨询费用用以下方式支付在该咨询项目正式启动时，预付项目款的30；第四阶段结束后3个工作日内支付项目款的50第五阶段结束后3个工作日内，付项目款的20。素质模型项目建议书1为什么选择我们我们丰富的素质模型咨询经验某领先房地产公司全员通用素质模型；管理人员通用素质模型；高层管理人员通用素质模型；各职能通用素质模型；基于素质模型的360度评估方法、基于素质模型的招聘方法；等。某上市领先乳业集团中高层管理人员通用素质模型；基于素质模型的中高层管理人员素质能力评估（100人）；360度评估方法；基于素质模型的全面面试评估方法。某上市领先客车企业核心通用素质模型；管理人员素质模型；非管理人员素质模型；销售职能通用素质模型；基于素质模型的中高层管理人员素质能力评估（100人）；360度评估反馈方法。某电力公司供电局领导干部素质模型某大型汽车公司销售公司核心通用素质模型；管理人员素质模型；销售职能通用素质模型；100人的干部评估；某知名服装公司核心通用素质模型；管理人员素质模型；各职能通用素质模型；某地产公司招聘体系改进；内部干部80人的胜任及潜力评估我们对的熟悉我们本次的项目经理为黄智先生，他与有过良好的合作，对有相当的熟悉。同时，我们对重庆地产和建筑行业非常熟悉，这样能确保素质模型的实用性。我们务实的咨询风格我们从业务角度出发来看待人力资源问题。我们坚信，解决问题始于对问题的定义。我们不会把一开始提出的问题直接当作问题。我们以解决问题为导向而不是以建立系统为导向。我们注重对客户高层人力资源管理观念的改变以及对客户人力资源人员的技术转移。2附录一、项目咨询顾问简介（部分）项目总监，高级顾问，黄智先生【现任】重庆融韬企业管理顾问公司合伙人、高级顾问重庆恒嘉企业管理有限公司高级顾问中国房地产培训协会特邀讲师清华大学长三角研究院特邀讲师浙江大学经济管理学院特邀讲师中山大学房地产MBA及总裁班特邀讲师重庆大学房地产MBA班特邀讲师百锐地产大讲台特邀讲师北京博志成大学特邀讲师钧涵地产管理学院特邀讲师中国赢房机构特邀讲师上海莱顿培训机构特邀讲师上海威斯顿培训机构特邀讲师深圳韬远企业管理咨询有限公司特邀讲师【咨询及培训的主要客户】地产业龙湖地产、仁恒置地、鲁能地产、河南建业、中航地产、中铁20局房地产、中交地产、中冶置业、深圳星河地产、南京明发集团、首地机场地产集团、航天时代置业、葛洲坝房地产、港中旅集团地产事业部、联东地产、上海中星集团、广州地铁房地产事业部、广东中惠熙园地产、广东美地建业、深圳泰然地产、深圳南益地产集团、深圳皇庭集团、广东中垣地产、南京厚地置业、浙江金帝地产、苏州圆融集团、杭州欣盛地产、湖南富兴地产、河南绿都置业、郑州地产集团、河南亚新地产、河南豫森地产、青岛新港城置业、青岛颐中地产、兰州天庆集团、云南敏大地产、昆明实力地产、昆明吉兴隆地产、贵州中天地产、安徽民生置业、长安地产、重庆协信地产、重庆东原地产、重庆东和恒浦地素质模型项目建议书3产、重庆华宇地产、优图投资、尚峰地产、旭阳地产、华立地产、财信地产、北城致远置业、隆鑫地产、浦辉地产、上邦高尔夫、同天地产、渝能阳光壹佰、渝隆集团、宏西吉地产、正升置业、钰茂地产、利安地产、银星集团、重钢朵力地产、重庆华都营建、重庆云鼎实业、大足石刻影视（地产事业部）、立业地产顾问、四川富临集团等其它行业长安集团、宇通客车集团、森马集团、重庆电力公司、民生银行、中信银行、招商银行、移动公司重庆设计院、旗能电铝、丹海实业等4附录二、项目交付品举例某公司制定的素质模型中某一素质的定义及关键行为指示（仅为举例，并不代表项目的最终产出就是这样）素质名称敬业精神/尽职尽责素质定义对自己和下属要求严格；勤奋，对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；勇于承担责任关键行为指示（正面行为）在职责不清晰时，主动承担职责为下属设立高标准，培养奖励下属的敬业和尽职尽责精神即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量既注重短期业务结果取得，也注重人员和组织能力的长期培养不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见，组织改进以不断提高客户服务水平了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力完善体系、扫除障碍以使下属顺利工作克服各种困难以满足达成一致的工作时间期限要求对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议对重复性的工作每次都能坚持做好工作积极主动，不等不拖注下划线者是重点行为关键行为指示（负面行为）对低绩效置之不理，任其发展在公司快速发展、正在对制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较遇到问题逃避、推诿责任没有参照成长目标和标准，定期地对工作进程进行监督和评估对客户的反馈漠然置之素质模型项目建议书5附录三、关键事件法介绍关键事件法（CRITICALINCIDENTTECHNIQUE,CIT）是要求分析人员、管理人员或在岗者本人，将工作过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息后，对工作行为的特征和要求进行分析研究的方法。这种方法是最早由美国工业心理学家JOHNFLANAGAN于1954年在对空军研究的基础上提出的。哈佛大学心理学家MCCLELLAND于1972年将该方法应用于对管理者综合能力的评价，要求在某个工作上优秀的人员描述几种他们处理得“特别好”和“特别差”的事件，通过对这些“关键事件”的定性分析来确定某一具体特定工作所要求的能力素质。收集关键事件信息的方式可以有很多种。一般有三种方式一对一访谈（可以面对面或电话）、小组会议和问卷调查。调查的对象可以包括在岗者本人、上级主管、业务专家等。无论采取何种方法，这里的关键在于对关键事件的确认