管理咨询公司知识型员工激励机制探讨(范本)

管理咨询公司知识型员工激励机制探讨管理咨询公司知识型员工激励机制探讨摘要知识经济时代的来临,企业的核心竞争要素也逐渐从资本要素向人力要素倾斜,核心竞争要素的转移带来了企业管理理念的改变,如何建立一套有效的人才激励机制成了众多企业人力资源管理的核心问题。对H管理咨询公司知识型员工激励机制进行探讨,主要研究对象是咨询员工。咨询员工的高流失率一直是H公司的根本问题,髙于行业平均水平。优秀咨询员工不断流失,或被竞争对手挖了墙角,或自己创业与公司竞争客户,这不但阻碍了公司的正常业务发展,还直接影响了公司其他员工的工作热情。如何改进咨询员工的激励机制问题成了困扰H管理咨询公司人力资源管理的首要问题。在系统介绍传统激励理论和知识型员工激励理论的基础上,结合咨询行业和咨询员工的特点,釆用问卷调查和访谈的方式对H管理咨询公司咨询员工的需求和现行激励机制的效果进行了实证调査,并对获得的数据进行了分析,挖掘出现行激励机制存在的问题与不足,并针对问题提出了改进思路和具体措施,以帮助公司人力资源部提升人才管理水平,达到吸引人才,减少流失,稳定团队,提高竞争力的目的。对H管理咨询公司激励机制的研究探讨对国内其他中小管理咨询公司改善其激励机制,提高人才竞争力有一定的借鉴意义。关键词管理咨询知识型员工激励机制1引言11选题背景及选题的意义111选题背景管理咨询业于起源于19世纪中期,是典型的知识密集型产业,中国管理咨询业从改革开放初期发展到现在不过30余年,期间,尽管遇到了各种问题和挑战,但管理咨询业从无到有,发展迅猛,目前全国注册登记的管理咨询机构有42万多家,专职管理咨询人员90余万人,虽与咨询业发达的美、英等国相比还有较大差距,但借助于知识经济的信息化和全球化大背景,我国管理咨询业正迎来快速发展的契机。然而,国内管理咨询业发展也存在着诸多问题,例如服务同质化,公司规模小,专业人才缺乏,咨询员工流失率高等,因此,如何培育竞争优势,形成自己的核心竞争力,是我国管理咨询公司普遍面临的问题。管理咨询业是典型的知识密集型产业,知识是企业的立足之本,服务之源,企业人才素质的高低,直接影响着企业咨询业务的水平,显然,企业的竞争优势不是取决于金融资本或物质资本,而更多的是取决于智力资本,归根结底是员工的知识和技能。管理咨询业对知识型员工的争夺正越来越激烈,因此,如何建立完善高效的激励机制激发和保持知识型员工的积极性,提高他们的忠诚度,是管理咨询公司亟待解决的问题。H管理咨询和国内其他中小管理咨询公司一样,面临着咨询员工流失率髙,工作积极性不够,对企业忠诚度低等问题,虽然自成立起,公司就在不断探索完善知识型员工的激励机制,试图通过外部吸引和内部培养结合的方式稳定人才,但效果并不理想。近年来,不断有优秀咨询员工离职,或服务于竞争对手企业,或自立门户直接与公司竞争业务,这不仅影响了公司业务的正常开展,还对公司其他员工的士气造成了负面影响。当然,H公司人才的流失与其知识型员工自身特点有关,他们往往有较高的职业发展目标,追求自我价值的实现,其自身具备的专业知识和经验使他们有能力适应其他组织或岗位,因此,一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,他们就会很容易地转向其他组织,寻求新的职业机会。然而,作为管理者,更应该关注知识型人才的需求因素,分析公司的人力资源管理体系特别是激励机制存在的问题并提出改进措施,以达到留住人才和吸引人才的目的。112选题意义首先,由于管理咨询是典型的知识密集型产业,行业竞争的本质说到底是知识和人才的竞争,知识型员工具备了专业的知识和技能,他们的物质需求和精神需求都有一定的特殊性,因此,研究他们的需求并完善相应的激励措施,对H管理咨询公司保持有竞争力的咨询团队具有十分重要的意义,只有人才得到了有效激励,H公司才能获得持续竞争力。其次,目前对于知识型员工的激励机制方面的研究很多,但针对管理咨询业知识型员工这个特定群体的研究还非常有限,因此对于H管理咨询公司激励机制的研究探讨对国内其他中小管理咨询公司改善其激励体系,提高人才竞争力有一定的借鉴意义。其三,管理咨询公司知识型员工的激励需求具有一定的代表性,因此,的研究可以为其他知识密集型企业完善知识型员工激励机制提供一定的12研究内容与研究方法11研究内容以H管理咨询公司知识型员工的激励机制为研究对象,分析员工的激励需求以及公司现行激励机制存在的问题。研究了激励的基本过程,激励与人的行为联系在一起,是激发人内在的行为动机并使之朝既定目标前进的整个过程。人的行为是由动机决定和支配的,动机在需要的基础上产生,当人的需要得不到满足时,内心会出现紧张和不安,从而产生进行活动的动机,进而产生满足需要的行为,在需要得到不断满足的过程中,动机会逐渐减弱,当需要完全得到满足后,紧张和不安的心理状态会消失,然后产生新的需要,形成新的动机,引发新的行为。激励机制是指在组织系统中,激励主体通过激励因素与激励对象之间相互作用的方式。从静态看,激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。企业实行激励机制是为了正确地引导员工的工作动机,统一员工自身需要的满足和组织目标的实现,增加员工满意度,从而最大程度的发挥他们的潜能,提高组织运营效率。12研究方法问卷调查法为了全面掌握H管理咨询公司现行激励机制的运作情况,作者在分析公司咨询员工的组成结构、员工个性特征和可能性需求后设计了一份调查问卷,对公司咨询员工进行了缜密调研,获得了详实的一手资料,为评价公司激励机制效果和分析存在的问题储备了数据资料。对比分析法在对H管理咨询公司激励机制的调查中,把咨询员工的需求和公司的激励措施进行对比,从而对公司具体激励措施的实际效果进行评价,咨询员工有强烈需求而现行激励措施没有满足的方面,正是H公司应该改进的方面。理论与实践相结合方法在对H管理咨询公司的激励机制应用研究过程中,应用内容型理论、过程型理论、学习型理论、知识型员工激励理论等相关的激励理论为指导,结合当前咨询公司激励机制的现实情况,对H管理咨询公司咨询员工的激励现状及存在问题进行客观分析,深入挖掘阻碍激励效果的因素,并针对问题提出改进思路和具体措施。2理论基础与文献综述1管理咨询11管理咨询的含义管理咨询的定义目前,关于管理咨询的定义,在理论界还没有统一的表述,许多组织和专家学者从不同角度以不同方式对管理咨询概念进行了阐述,其中比较有影响力为业界普遍接受的概念包括国际管理咨询机构委员会的对管理咨询的界定是管理咨询是向具有管理职责的客户提供关于管理过程的独立建议和帮助英国管理咨询研究所认为管理咨询是有独立的合格的个人或多数人在鉴别与调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作,他们提出采取适当的行动的建议,并协助执行这些建议。曰本着名的经营学家占部都美在其经营学辞典中,给管理咨询的定义是所谓经营诊断,是指调查企业的实际经营状态,诊断经营方面的问题,提出具体的改善建议,或者在此基础上对改善建议的落实给予指导在综合参考上述理论和实务界对管理咨询概念的阐述的基础上,对管理咨询的内涵界定如下管理咨询是指具有一定资质的专业人士,以提髙组织管理绩效为目标的展幵的一系列对组织调查研究并分析问题提供解决方案的一种知识密集型的活动。管理咨询的价值管理咨询是产业专业化分工的产物,已成为高度职业化的服务机构,对于客户企业来说,管理咨询具有十分重要的意义。随着国内管理咨询行业日渐成熟和国际顶级管理咨询公司的进入,借助管理咨询公司解决企业的管理难题已成为流行方式。管理咨询公司被市场认可,是与该行业的特点密切相关的,管理咨询强调的是根据每一个客户企业的情况,针对企业客户提出的具体要求,由项目团队和企业深入接触,密切配合企业管理人员,并釆取资料查阅,问卷调査,访谈等方式从相关员工中获取问题有关数据材料,帮助客户找出企业存在的问题,分析产生问题的原因,设计出操作性强的咨询方案,提交管理层,经过反复的论证修改完善后,确定解决方案,进而协助客户实施执行方案,在落实方案中针对新的问题和挑战及时调整方案,以切实帮助客户解决问题,提髙管理水平,增强防御风险的能力。通常,咨询公司会根据每位客户所在的行业特点和客户提出的问题组建经验丰富的项目团队,因此,项目团队可以站在比企业管理层更高的角度,以更宏观的视野凭丰富的案例和实践经验诊断客户问题。由于咨询顾问与客户企业员工没有利益冲突,是以公正的第三方的立场和相关员工接触,因此,比企业管理层更容易获得客观真实的一手资料。这对企业界定问题,解决问题具有十分重要的意义。宏观环境上,产业分工专业化必然导致市场经济的平稳发展需要依靠专业而高效的服务基础,改革开放催生了竞争性的市场结构,尤其在产业的中下游,产业结构调整不断深化,形成了完全开放的竞争格局,市场信息瞬息万变,仅靠企业内部力量解决所有管理难题已变得越来越不现实,这客观上滋生了对管理咨询专业服务机构的需求。大多数咨询公司把客户是否愿意支付当前的咨询费用,以及是否愿意今后在更多的项目上进行合作,作为衡量客户满意的主要标准。12管理咨询公司的核心竞争力管理咨询行业作为知识密集型的新兴第三产业,形成了其独特的特点,首先,管理咨询公司一般都是轻资产公司,意味着其对资本、设备等前期投入需求较低,所以入行门植不高,加上近年来市场需求旺盛,行业利润率高,大批小规模管理咨询公司应运而生,形成了行业激烈竞争的格局,导致无序竞争。其次,国内管理咨询公司虽然数量庞大,但大都规模较小,成立时间不长,品牌价值不髙,竞争同质化,没有形成自己的核心竞争力。几家国际性顶级咨询公司如麦肯锡、波士顿、贝恩咨询等囊括了大部分的国内高端大型咨询项目。但是,在激烈的市场竞争中,相对于成熟的国际咨询公司,大批国内中小管理咨询公司也形成了自己优势,他们不管在收费模式、服务模式上,都比较灵活,传统的按项目进度收费外,还创新了按月收费、按效果收费等多种模式。无论国内中小管理咨询公司在服务模式上如何创新,在这个知识密集型的行业,决定企业竞争力的不是资本而是知识,具体而言是咨询员工的知识和技能的积累和应用,咨询手段的丰富和服务模式的创新。企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识的载体知识型人才来实现。知识型人才的特点,用一句话来概括就是作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体,激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。咨询员工既是组织知识的积累者,也是直接为客户提供智力产品和服务的价值传递者,他们形成了咨询公司独特的和竞争对手无法复制的竞争力,这部分员工素质的高低,业务能力的水平,对组织是否忠诚直接决定了管理咨询公司竞争力,因此,对管理咨询员工的激励就成了组织需要首先应该解决的问题。2知识型员工1知识型员工的概念对于知识型员工的概念,至今学术界还没有形成共识,不同专家学者从多个角度不同层面对其进行了阐述。其中,美国学者彼得德鲁克对知识型员工的定义得到了学术界的普遍认可,他对知识型员工的内涵界定为那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。在他提出这个概念时,知识型员工涵盖的主要是企业管理人员。但在知识资本已普遍成为重要生产要素的今天,知识型员工的范畴早已超出了经理层面,涵盖了大多数脑力工作的员工,这些人不是靠运动系统进行机械操作完成劳动,而是依靠自己储备的知识,以大脑神经系统为主要的劳动器官从事生产活动,完成劳动任务。加拿大着名学者弗朗西斯赫瑞比提出知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理学者WOODMFFE认为,知识型员工是那些拥有知识并且运用其掌握的知识进行创新性工作的人。在这个定义中,他认为知识为创新提供了基础,但并不等于创新本身,衡量知识型员工的标准应该是创新。国际着名企业安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究中,提出知识型员工定义,他们认为知识型员工是那些利用智力输入、创造力和权威来完成工作的人。知识型员工主要包括以下人员专业人士专业技能的辅助型专业人员中高级经理。他们通常在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计、法律、金融、管理咨询等领域工作。郑苍林认为,知识型员工是指能充分利用现代科学技术提高工作效率,具备较强的学习知识和创新能力的员工。知识型员工的工作主要是种思维性活动,他们通过自己的创意、分析、判断和设计为组织做出贡献。知识创新能力是知识型员工的核心能力。2知识型员工的特征与靠机械操作完成劳动的非知识型员工相比,知识型员工在工作方式、个性特征、心理需求、价值评判方面都有诸多的特殊性。具备丰富的专业知识和较髙的个人素质。知识型员工大多具有良好的教育背景,受过专业的系统教育,在某个特定领域掌握了专业的知识和技能,并且具备了将专业知识转化为实际生产力、为企业创造效益的能力。良好的教育背景还使知识型员工具备了较髙的个人素质,他们视野开阔,学习欲望强,业务能力突出,知识面广,在处理业务问题时往往能融会贯通各学科知识。随着信息时代的到来,知识更新加速,知识型员工大多能认识到通过终身学习保持自己竞争力的迫切性,因此对新知识新事物具有强烈的求知欲。具备实现自我价值的强烈愿望。知识型员工一般对自己有清晰的认识,能够客观的对自己进行剖析,发现自己的需求,他们往往更注重自我内在价值的实现,而不仅仅寻求物质需求的满足。因此,他们大多会选择更容易帮助自己实现人生价值的环境而不愿意从事简单的一般性事务。工作的挑战性,兴趣的匹配度,与企业价值观的吻合度都是他们选择环境的重要考虑因素。知识型员工希望工作不只满足他们的生理需求和安全需求,更希望通过工作满足尊重需求,获得他人的尊重和认可,不断实现和进一步提升个人价值。具有很高的创造性和自主性。不同于在流水线从事机械重复劳动的工人,知识型员工大多依靠自身掌握的专业技能和知识从事创造性劳动,他们是一个充满创造力的群体,工作中强调自我管理和自我约束,他们主张一定的权限和工作自主性,而不愿被一些刻板机械的工作方式束缚。因此,企业能否为其提供宽松自主的工作环境很大程度上决定了知识型员工工作质量的高低,人性化的工作环境有利于激发知识型员工的工作热情,相反,限制人才的工作环境只能拥杀这个群体的创造力,降低劳动效率。此外,对于上下级关系,知识型员工不再是被动盲目的服从上级,由于他们在某些领域可能比领导掌握了更多的专业知识或最新研究成果,他们可以为领导出谋划策,甚至影响组织决策,推动组织发展。工作过程不易监控。知识型员工的工作特征决定了其劳动过程与传统的生产车间劳动截然不同,知识型员工的劳动具有很高的创造性和自主性,劳动成果来源于易变和不确定的环境中,劳动成果不受工作时间和工作场地的限制,带有很强的个性特征,因此,组织往往无法用刻板的工作流程和步骤监督知识型员工,传统操作人员管理制度对他们意义不大。工作成果很难测量。知识型员工的劳动成果往往不是某个具体产品,而是以某种思想、创意和技术等非实物形式出现的,因此组织无法通过对数量和质量的机械考核来评价其工作成果。并且,知识型员工的工作往往是以团队协作的方式进行的,工作成果不仅受其态度能力的影响,也受所在组织其他外在因素的制约,因此,个人工作成果往往无法界定,因此不能通过单一的指标进行衡量。另外,知识型员工的工作成果往往需要市场的检验,在工作成果出来的短时间内很难对其价值进行客观的衡量。高流动倾向。舒尔茨把通过后天培养获得的人口质量的特质看作是人力资本,它是具有价值而且可以通过适当的投资来增值的。知识型员工的核心竞争力是他们掌握的特殊的技能和知识,在市场经济高度发达的今天,企业对人才的竞争日益激烈,有实践经验的知识型员工自然成了各企业竞争的主要对象,这客观上为知识型员工流动提供了现实环境。主观意识上,知识型员工希望通过流动获得更多学习的机会,提高自身就业能力,实现自我价值。因此,一旦现有工作不能满足他们的需求,或更具吸引力的外部机会出现时,知识型员工很容易放弃现有工作,接受新的机会。3激励理论概述31激励与动机激励MOTIVATION,斯蒂芬P罗宾斯将之定义为通过髙水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提,其中三个核心因素是努力、组织目标、需要。我们把激励看作一个满足需要的过程,如图21所示激励理论是围绕人的需要展开的研究,激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。是对如何激发人的活动、如何调动人的积极性和创造性的研究。目前,主要的激励理论有三大类,分别为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。32内容型激励理论内容型激励理论,是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。探讨员工的需求层次和管理者釆取什么激励措施满足员工的需求,从而激发员工的行动力等问题,代表人物有马斯洛、赫兹伯格、麦克利兰及奥德弗等。马斯洛的需求层次理论马斯洛于1943年提出了着名的需求层次理论,认为人的价值体系中存在着不同层次的需求,从低级到高级依次为生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求和自我实现需求。马斯洛认为,人的价值体系中两类需求一是本能需求,是低层次的需求,一是高层次的需求,这类需求不直接影响人类的生存,但比低级需求有更大的价值。人的需求是动态的,人的行为受多种需求支配,但某个阶段其中一种需求往往占主导地位。低层次的需求只有得到部分满足以后,高层次的需求才有可能成为行为的重要决定因素。奥德弗的ERG理论美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗在大量实验研究的基础上提出了ERG理论,把马斯洛理论中的五个层次的需要简化为三个层次,即生存需要,指人在衣、食、住、行、性方面的需要,这是人的最基本需要关系需要,这是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的渴求成长需要,这是一种要求得到提高和发展,取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的内在欲望。奥德弗认为,在需要满足的过程中,既存在需求层次理论中提到的满足一上升的趋势,也存在挫折一倒退的趋势。根据马斯洛与奥德弗的理论,在人力资源管理中,管理者首先必须明确员工的哪些需求没有得到满足,以及员工最希望得到哪些需求,然后有针对性地来满足员工需求,提髙激励效用。双因素理论美国心理学家、行为科学家赫茨伯格,于1959年在其专着工作的激励因素中提出了激励保健因素理论,简称双因素论。双因素理论的基本观点五十年代后期,赫茨伯格通过大量调查发现,造成员工不满意的因素常常来自外部环境,如公司政策、同事关系和工作条件等,改善这些因素,不会提高员工的积极态度,只能消除不满,这些因素称之为保健因素。另一类因素能激发人的成就感、责任感、荣誉感和自信心,调动员工工作积极性,叫激励因素。激励因素与工作自身的内容有关,如责任、晋升、成长等等。赫茨伯格认为,满意的对立面是没有满意,而不满意的对立面是没有不满意,激励因素使人由没有满意转向满意,而保健因素将不满意变为没有不满意。双因素理论对人力资源管理的启发,保健因素不能无限制满足,因为这样做并不能调动员工的积极性,而应当更多地从激励因素入手,另外,管理者应尽可能将保健因素转化为激励因素。成就需要论美国哈佛大学心理学家戴维麦克利兰提出了成就需要论。麦克利兰认为,人在生存需要基本得到满足后,就会产生权力需要、归属需要和成就需要。权力需要,指影响和控制别人的一种欲望或驱动力。归属需要,指追求他人的接纳和友谊的欲望。成就需要,指根据适当目标追求卓越,争取成功的一种内驱力。成就激励理论对人力资源管理的启发,不同需要的人需要不同的激励方式,了解员工的需要特征有利于合理建立激励机制。33过程型激励理论过程型激励理论侧重回答的是如何引发行为,怎样引导行为向着一定的方向发展及如何保持以及怎样结束这种行为的过程。过程型的激励理论主要是期望理论、公平理论和目标设置理论。期望理论期望理论是美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的工作与激励一书中提出来的,它是研究需要与目标之间的规律的一种理论。激励公式激励力量效价X期望值其中,M激励力量,即得到激励的程度。E期望值,指对某一行动产生某一结果可能性大小的估计。V效价,指对某一行动产生的结果重要性的主观评价。期望模型如图23所示按照期望理论,人力资源管理要实现激励员工的目的,就必须强调改善绩效管理和薪酬管理系统。公平理论美国心理学家亚当斯于1956年提出来了公平理论,这是研究个人所做的贡献与所得报酬之间如何平衡的理论,着重研究奖刷分配的公平性、合理性对职工工作积极性影响。亚当斯通过大量的研究发现一个人在获得报酬后,不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说,每个人都会自觉的把自己的投入与报酬的比值与其他人的比值做横向比较,产生公平或不公平感。从激励的角度看,激励要遵循公平公正原则,不公平感会让员工产生心理失衡,减少劳动投入或要求提高劳动报酬。如果公司处理不当,会引发抵触情绪。目标设置理论美国着名行为科学家EA洛克于1968年提出了目标设置理论,认为对人们的激励大多是通过设置目标来实现的,目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用,因此应当重视目标在激励过程中的作用,基本模式如图24所示目标设置理论对人力资源管理中绩效管理方面提供了借鉴意义,在制定员工绩效时,目标必须具体,有一定的难度,为了让员工认可和接受目标,应该让员工参与制定目标的过程。34行为修正型激励理论行为修正型激励理论主要研究如何改造和转化人们的行为,变消极为积极,解释了后天习得的行为或感知能否持续出现及其对后续行为的影响。当一个有利于组织的行为出现后,管理者应该怎么从管理心理学的角度来固化这种有利的行为。而当一个不利于组织的行为出现后,管理者又应该从哪里入手来防止这种行为的再次发生。美国哈佛大学心理学家斯金纳提出了强化理论,行为不是由反射或天生决定的,而是后天习得的。当人们因釆取某种行为而受到奖励时,他们最有可能重复这种行为,奖励要有时效性。如果行为不被奖励或受到惩罚,则不太可能重复。这种行为塑造方法可以分为正强化、负强化、忽视和惩罚。35知识型员工激励理论在知识经济时代,知识获得、应用和转化对企业提高竞争力,实现可持续发展起到了关键作用,因此,作为知识拥有主体的知识型员工成为了企业战略性资源,尤其对于知识密集型企业,能否激发知识型员工创造、利用和增值知识,直接决定了企业的发展水平。现阶段,对资源的竞争主要体现在对知识型员工的竞争上。激励是人力资源管理中的核心内容,越来越多的企业认识到了激励知识型员工的重要性。能力人的假设理论第一,社会关系是以能力为纽带建立的关系。社会中的每个人都以其能力独立平等地同他人、集体和社会发生关系,他人、集体和社会也根据这个人的能力同其发生关系,各种关系都是建立在能力基础上的,以能力为核心的。第二,人最主要的追求是自身能力的提髙。随着社会向知识经济的时代发展,以资本为主体向以知识为主体转变,知识作为一种资本参与利润分配,参与企业的生产与经营过程。刘探把知识型员工的成长划分为探索期、发展期和成熟期三个阶段。对薪酬的强烈需求是事业探索期的知识型员工的最重要的驱动个人成长与发展、社交需求、尊重与自我实现的需求是处于事业发展期的知识型员工需求前列荣誉、地位激励等非薪酬激励对处于事业成熟期的知识型员工激励效果显着。倪渊、陈华在对知识型员工的激励研究中特别强调五方面薪酬激励一构建科学的薪酬激励制度环境激励一为知识型员工提供舒适的工作环境工作激励一采用灵活的工作设计文化激励一加强企业文化建设成就激励一关注员工个人成长和职业生涯规划董孝伍认为,以下四方面是对企业知识型员工激励体系的设计应该重点考虑的因素组织环境,企业应该关注为知识型员工提供良好的环境个体成长,企业应协助知识型员工实现成长目标精神奖励,关注知识型员工的精神需求,注重非物质激励物质奖励,建构科学公平的薪酬福利体系。李榕认为,构建知识型员工的全面激励体系主要包括建立动力机制、评价机制和保障机制,分别从实施全面薪酬战略、建立评价及反馈体系、创建相应的企业文化、组织结构及管理制度等方面入手。陆远权、张丽莎认为,企业应该结合利用物质激励和非物质激励措施,根据员工的特征和需求,建立针对性的激励体系。为员工提供提升个人能力、实现自我价值的空间,具体措施包括建立合理的薪酬体系给予工作激励和成就激励加强员工职业生涯管理提供良好的环境支持。帅讳玥基于对知识型员工激励因素的分析,提出以下几点建议G经济要素的激励合理的薪酬结构和经济要素的激励是必不可少的用知识留住知识型员工管理权的适度下放重视知识型员工的沟通建立组织与员工的共同愿景灵活的福利计划真正做到以人为本。这些文章从不同角度研究探讨了知识型员工的激励需求,为企业如何更好地激励知识型员工,激发他们的创造性、积极性提供了思路。对前人的研究总结可以得出,知识型员工的激励需求因素有其特殊性,他们不再仅仅满足于低层次的物质需求,而是强调个人能力的提升和自我价值的实现,所以,企业应该根据知识型员工的特征,结合物质激励和精神激励,提髙员工的工作积极性。管理咨询公司属于知识密集型企业,其员工绝大多数是受过高等教育、具有特殊技能的知识型员工。而正是这些知识型员工决定着管理咨询公司的核心竞争能力。因此,探讨适合管理咨询公司知识型员工团队特点的激励体系,实现公司与知识型员工的共同发展,具有非常强的现实意义。目前,关于管理咨询公司知识型员工激励方面的文献还不多,赵玉忠、张敬伟以某管理咨询公司为例,分析了该管理咨询公司的激励现状,并提出了该公司知识型员工激励的改进意见改善保健因素以消除不满,包括为员工提供完善的保险体系,提供合适的薪酬待遇,实施弹性工作制等合理设计激励因素,内在地激发员工积极性,包括鼓励主人翁式的思维,为各类知识型员工提供普遍的培训机会等。3H管理咨询公司知识型员工激励机制现状31H管理咨询公司基本情况311H管理咨询公司背景H管理咨询公司成立于201X年,位于北京,注册资本200万元,公司性质为私营企业,目前没有分支机构,计划于201X年同时在上海和广州设立办事处。公司宗旨是专注于为国内成长型民营企业提供战略管理咨询服务,以年度经营计划、集团管控、人力资源、流程、营销、企业文化、投融资等咨询为主要支撑,为企业解决发展问题,为企业提供发展问题的解决方案,促进企业快速、健康、持续发展。得益于其独特的经营理念和专业咨询技术,公司在201X年以后取得了飞跃式的发展,201X年公司营业收入突破三千万元大关,其中80来源于公司的企业咨询业务,20来源于公司定期组织的企业髙管培训业务和光盘书籍销售收入。201X一年公司的A公司人力资源发展战略咨询案例经中国管理咨询优秀案例评审委员会的严格评审,获得201X年中国管理咨询优秀案例荣誉,在管理咨询业形成了一定的品牌影响力。公司服务的客户涵盖了农林牧渔、生产制造、贸易零售和酒店餐饮等四大领域。截止201X年年底,公司已累计为150余家成长型民营企业提供过人力资源管理咨询服务,在以上各个行业积累了丰富的咨询经验。目前,公司共有员工90人,其中专职从事综合岗、财务岗和市场岗合计有员工20人,由于这部分员工的工作业绩比较容易评价,而且人员较为稳定,将不对其进行探讨研究。公司其余70名员工都是咨询员工,并根据个人能力兼任培训讲师、市场开发和产品研发工作,他们都拥有良好的教育背景,掌握了一定的专业技能,具备了较高的人力资本存量,代表公司直接为客户提供服务,创造公司利润,是决定公司发展的核心力量,因此,对这部分员工的管理尤为重要,研究的H管理咨询公司知识型员工的激励机制主要针对的就是公司咨询员工。312H管理咨询公司组织结构H管理咨询公司以职能划分部门,包括项目部、研究部、市场部、综合部和财务部。项目部是公司的核心业务部门,主要负责客户咨询项目的运作,帮助客户发现问题分析问题并提供落实解决方案。项目部以项目团队方式开展工作,公司根据客户行业划分,分为农林牧渔、生产制造、贸易零售和酒店餐饮中心共四大项目中心研究部负责公司知识的积累,包括整理发布行业数据信息、相关重大国家政策法规、提炼总结管理案例,形成公司管理理论和咨询模型。同时,研究部还负责高管培训课程和内部员工培训与学习内容的研发。市场部负责公司培训品牌形象的推广和维护综合部负责公司行政管理和人力资源管理,以及培训课程的会务组织管理,包括课程组织、讲师协调和会务策划等,财务部负责公司的财务管理。公司组织架构如图31所示313H管理咨询公司人员结构作者通过对公司70名咨询员工的年龄,教育背景、性别进行调查,获得数据如下年龄在28周岁以下员工约占37,共26人,2833周岁的员工约占43,共30人,3439周岁员工约占13,共9人,40周岁及以上员工仅占7,共5人教育背景方面,该部分员工100都接受过本科教育,其中拥有硕士研究生学历的占66,为47人,拥有博士研究生学历的占11,为8人。性别方面,男性员工约占67,47人,女性员工约占33,23人。公司咨询员工组成结构如表31从上表可以得出,H公司咨询顾问员工队伍明显呈现出年轻化、髙学历、男性员工比例明显高于女性员工的特点。这部分员工都受过良好的教育,靠自身掌握的专业知识和技能提供智力劳动,拥有较高的人力资本存量,具有明显的知识型员工的特征,同时又具有不同于其他一般知识型的特点。较高的个人素质。咨询员工是帮助客户解决问题提高其管理水平的,扮演着组织外脑的角色,因此,优秀的咨询顾问不仅要求受过良好的学校教育,更需要有丰富的行业经验和很强的为客户解决问题的能力,咨询顾问还需要有敏锐的眼光发现问题,很强的逻辑思维分析问题,还要有高超的表达能力和技巧把自己的经验知识转移给客户。追求自我价值的实现。咨询顾问在国内被认为是金领职业,是很多名校MBA毕业生的职业选择,因其不仅能获得髙于其他大多数行业的物质报酬,更是一个实现自我价值,获得社会认同的良好平台。帮助客户解决实际难题,提高管理水平,获得客户认可是对咨询顾问最大的肯定。他们奋斗目标明确,希望在公司成就一番事业,实现自己的人生价值。较低的流动成本。合格的管理咨询顾问有三个素质不可或缺,即咨询技能姻熟,行业经验丰富和职业道德水准髙,由于同时具备这三个要素的员工数量不多,在咨询行业蓬勃发展的今天明显供不应求,这些咨询顾问自然成了各咨询公司争抢的对象,带来了管理咨询行业流动率居高不下的现象。对于像H公司这类中小型管理咨询而言,品牌知名度不高,对优秀咨询顾问的吸引力远不如同行大型企业,因此,如何建立一套有效的激励机制吸引人才,稳定人才成了公司面临的重大问题。314H管理咨询公司咨询员工流失情况H公司自201X年成立起就确立了公司发展靠人才的理念,因此,公司每年年底都会制定来年的人才招募计划,招聘主要面向三类人员一,高校应届硕士毕业生,不限专业,用来扩充助理咨询师团队,主要看中年轻人的发展潜能和对管理咨询的热情二,具有35年工作经验的年轻优秀MBA毕并生,承担咨询师岗位三,有5年以上管理咨询经验或丰富的行业经验的人员,根据个人的综合能力和职业发展规划,承担高级咨询师或项目经理岗位。公司人力资源部门在近五年都圆满完成了招聘任务,但发现人才问题并没有解决,主要原因是咨询员工流失率高,公司201X201X年咨询员工流失情况如表32所示H管理咨询公司每年超过20的咨询员工流失率需引起人力资源部的注意,咨询员工是公司最有价值的资产,离职员工都是公司花费大量的成本选拔、招聘、培养出来的人才,是支撑公司发展的核心力量,他们的离职对公司产生了不可估量的损失。首先,咨询顾问的流失大大增加了公司的人力资源成本,包括公司前期对其的招聘成本,培训成本等显性成本,还包括因其离职带来的职位空缺成本,为招聘培养新员工付出的各种费用。新员工入职后,往往需要一段时间了解公司业务,适应公司文化,这段磨合期内很难给公司创造收益。其次,咨询员工,尤其是咨询顾问和高级咨询顾问的流失直接影响公司项目进展,甚至造成项目夭折的后果。一个咨询项目跨时少则数月,多则一年,由于项目组成员各司其职,通力合作,每个人都有不可替代的作用,所以项目组成员是否稳定直接影响项目的进展和质量。项目进行中换人,会造成客户不满,破坏公司专业形象,产生业务风险。最后,咨询顾问的流失对公司其他员工带来负面影响,大家会猜测公司是内部出了管理问题,外面是否有更好的工作机会,自己在这儿的付出和回报是否不对等,这些负面情绪严重影响公司氛围,降低工作效率。32H管理咨询公司知识型员工激励体系现状31H管理咨询公司主要激励措施H管理咨询公司依靠创办人在顶级咨询公司多年担任高管的经验,公司自成立之日起就精确定位了自身的核心竞争力,即咨询员工队伍的建设。咨询员工是企业成长发展的核心力量,公司必须建立一套能真正调动人才积极性的激励制度,吸引人才,稳定人才,为客户提供高质量的咨询服务。正是基于这样的认识,公司非常重视人力资源管理工作,总经理特别强调,人力资源部必须不断建设完善咨询员工的激励制度。人力资源部也参考行业顶级咨询公司的激励制度,从薪酬管理,绩效管理,员工培训等方面模仿初步建立了一套自己的激励制度,但发现该套制度存在很多问题,如员工不认可,操作困难,员工流失率居高不下,激励效果不明显等。公司的激励体系主要包括以下几方面内容1薪酬福利激励H公司认为,薪酬福利是员工最基本的需求,是满足他们生存需要的直接来源,没有令人满意的经济收入,员工就会缺乏安全感,只有这方面的需求得到满足,员工才能发挥最大的潜能为公司创造利益。因此,公司自成立起每年都会专门委派外部机构研究同行竞争对手的薪酬结构和薪酬水平,并结合自身的特点和财务能力,对员工的教育背景,工作能力,发展潜力等综合测评,建立了初步的薪酬福利制度。具体如下薪酬结构咨询员工的薪酬由基本工资、绩效工资和项目奖金三部分组成。考虑到公司尚处于创业发展期,财务承受能力有限,公司采用了以绩效为导向的薪酬理念,提倡员工充分发挥个人能力,多劳多得。员工的基本薪酬包括基础工资,岗位津贴和职务工资,是公司综合评价员工的个人所掌握的知识技能和所承担的工作而每月支付的稳定的经济报酬,H公司基本薪酬的支付约是北京地区相同层面的竞争对手的90,绩效工资根据员工每季度业绩完成情况发放,咨询员工的业绩来源于咨询项目,市场开发,培训授课等内容,公司在绩效工资的支付上采取了高于同行业竞争对手5的水平。年终奖是根据公司全年度盈利情况,给予员工的奖励,公司没有对年终奖制定发放依据,随意性大。薪酬发放形式公司釆用了一种特殊的薪酬发放形式,于次月10曰发放上月基本工资的80,剩余20每季度集中发放一次,绩效工资按每月考核结果和基本工资一同全额支付,公司的出发点是提高绩效工资的激励作用,鼓励员工不要仅着眼于基本工资,而分次发放基本工资也是为了束缚员工,防止员工频繁流失。福利措施公司福利制度包括国家法定福利和企业自主福利,公司严格按国家标准为员工缴纳社会保险和住房公积金,按服务年限为员工提供带薪休假,补充福利包括送员工生日礼金,节日礼品等。绩效考核激励公司试图通过绩效管理制度,充分调动员工的创造性、自觉性和积极性,客观公正的评估每位咨询员工的业绩,绩效考核结果直接决定员工的绩效工资。公司每个月都对员工有业务质量和数量的考核,以此作为发放绩效薪酬的基础。3培训激励机制公司建立了一套全员学习制度,每月的最后一个周末公司都会组织大家集中学习,由公司内部资深咨询顾问或大学教授担任讲师,分享咨询经验,丰富理论知识,帮助员工提升业务技能,这在新员工中取得了较好的反响,但老员工满意度不髙。除了授课讨论的培训形式,公司还为员工筹备了学习中心,定期为员工采购学习资料,把员工的自主学习和奖励结合,以达到激励员工的目的,公司每半年会根据员工完成的阅读册数,给予物质奖励。32H管理咨询公司知识型员工激励需求因素及激励效果调查为了全面掌握H管理咨询公司知识型员工对激励因素的偏好水平和对公司现行激励机制的满意程度,作者根据知识型员工的需求特征并结合管理咨询业咨询员工普遍关注的问题,设计了H管理咨询公司知识型员工需求偏好调查问卷以及H管理咨询公司激励机制满意度调查问卷,主要是让被调查者就问卷测度项进行重要性和满意度进行评价,按五点量表计分方式,1为不重要,2为不太重要,3为一般重要,4为很重要,5为非常重要。本次调查面向H管理咨询公司所有在职咨询顾问和近两年内离职的部分咨询顾问,共发放问卷85份,收回有效问卷60份,包括在职顾问47份,离职员工13份,被调査者年龄在28岁以下的占45,2833岁的占34,34岁及以上的占21男性员工占52,女性员工占48本科学历占35,研究生学历占57,博士占8。作者对回收的调查问卷进行数据统计分析,计算得出每个测度项的平均值按分值高低对各激励因素的重要性和公司实际激励效果满意度进行了排序,结果反映如表33所示除了知识型员工各项激励因素和公司实际效果问卷以外,还做了咨询员工对物质财富激励、个人成长激励、工作内容激励和组织环境激励的总体需求和公司相应模块实际激励效果满意度调查,得出结果如表34所示33调查结果分析员工激励需求分析从调查统计得出,H公司员工对物质激励,个人成长激励,工作激励和组织环境激励各项都有一定的需求,并且,除了对物理环境和组织前景的激励需求外,其他测度项得分都在400分以上,说明知识型员工对这些激励因素的需求普遍比较强烈。排在前四位的激励因素分别是能力提升,工资福利,利润分享和工作自主性。分析该调查结果可以得出以下结论该调査结果与知识管理专家玛汉坦姆仆对知识型员工的激励因素的调查结论基本一致。H公司咨询员工的激励需求和其他知识型员工一样,他们比普通劳动者更关注自身的职业发展,更注重个体成长和竞争力的提升,强烈希望组织能给予职业发展激励,提高自己的专业技能。H公司咨询员工对物质财富有强烈的需求,薪酬和利润分享的重要程度仅次于能力提升,物质财富成了提升员工满意度的关键因素之一,这与H公司咨询员工年龄结构和宏观社会环境都有关系,参与本次问卷调查的员工45不足28岁,大部分工作经验都在5年以下,其中有一半是刚出校门的毕业生,大部分人物质生活不够富裕,却面临着巨大的生存压力,如生活成本昂贵,医疗保障体系不够健全,工资福利成了H公司员工最关心的因素之一。其次,对于H公司咨询员工而言,工资福利水平一定程度上已经超越了物质范畴,在人才自由流动的市场,企业愿意支付的薪水,被视为对自己能力的评价。H公司咨询员工有较高的工作自主需要,希望能够按自己的工作方法和工作程序独立地开展自己的工作,希望组织考核工作结果而不要过多地干涉其工作过程。咨询员工有较好的自我管理能力,高度的工作自主性被认为是组织对他们的认可和尊重,这有利于激发员工的工作积极性。公司现行激励机制较成功的方面由上图统计表可以看出,H公司现行激励机制有比较成功也有亟待改进的地方,总体而言,在工作内容激励和组织环境激励方面做得比较成功,实际效果甚至超出了员工的需求值而在物质财富激励和个人成长激励方面还没有满足员工的需求。对于具体的激励因素,员工满意度最高的前四项激励措施分别是工作挑战性,工作自主性,物理环境和工作丰富性。工作挑战性,实际激励效果排名第一,咨询行业是知识髙度密集型产业,从事以员工知识和能力为基础的价值创造,咨询活动的开展通常基于咨询员工和客户之间的互动,面对不同的行业,不同的客户,需要挖掘不同的交流模式和沟通内容,迅速帮助客户找出问题,提出解决问题的方案,这不仅需要咨询员工良好的交流和沟通能力,还需要具备思考和快速解决问题的能力,频繁的商务出差还考验员工的身体承受能力,岗位挑战性很高。H公司在招聘选拔和培训咨询员工时,有一套全面的人才测评体系,除考查员工工作背景,知识结构,教育背景等因素外,还会评估员工的性格特征,压力承受能力,兴趣爱好等方面,根据综合测评结果,和员工沟通工作岗位,实践证明,公司员工对目前工作挑战性的满意度比较髙。适当的工作挑战性满足了咨询员工对于成就感的需求,也使他们的工作能力得到持续的提升。工作自主性,约75的被调查对象对公司工作自主性测评项打了5分,说明公司给了员工较高的工作自主性。咨询员工的工作过程不易监控,工作结果不好衡量,知识型员工比普通员工对获得尊重有更高的需求,其次,咨询员工工作地域分散,客观上给公司管理带来了难度,H公司针对咨询员工工作特点和客观环境,提倡员工自我管理,除了给予必要的指导和帮助外,公司很少监管员工的工作过程,鼓励员工创新工作方法,开拓思路,创造绩效。公司按行业组建团队,团队和公司确定绩效后,团队对项目成员的分工和协调具有高度的自主权。物理环境,公司为员工创造的工作环境和提供的后勤支持超过了员工的需求,大家满意度很高。公司总部设在北京市中心地段王府井地区的豪华写字楼里,办公区环境舒适,办公设备一流,交通方便,设施齐全。工作丰富性,咨询顾问从事的不是简单机械的重复劳动,其为客户提供的每一个方案都需要根据客户的独特情况和需求进行高度定制,他们有机会接触各类型公司,解决各式各样的管理难题,工作内容非常丰富。公司鼓励员工在不同项目组轮岗,鼓励员工接触不同的行业,承担不同的工作岗位。这项措施能够有效降低员工的岗位厌倦情绪,提高工作热情。34H管理咨询公司现行激励机制存在的问题从调查统计得出,员工对物质财富方面的平均激励需求较高,但对公司实际措施的激励效果不是很满意,与激励需求值差距较大,说明公司在薪酬福利方面对员工的激励存在一定问题,有待改进,公司的薪酬福利构成主体包括基本薪酬、绩效薪酬、项目奖金、利润分红和福利。基本薪酬H公司基本工资跟随市场,绩效工资领先市场的薪酬策略在降低公司每月固定人力成本和引导员工创造绩效方面起了积极的推动作用,但这种薪酬策略在新老员工中引起了不同的反应。首先,对于大多数年轻员工来说,基本工资占到薪酬总额的80,公司基本工资比行业平均水平低10,基本工资每月只发放80的策略引起了年轻员工的普遍不满,甚至严重影响了部分员工日常的娱乐、社交生活。对于老员工来说,由于基本薪酾I占其工资总额的比例大概不到40,他们更关注绩效工资和奖金制度,薪酬满意度较髙。绩效薪酬H公司绩效薪酬高于行业平均值约5,对调动员工积极性起到了引导作用,但由于公司在进行绩效考核时存在很多问题,影响了绩效薪酬激励作用的发挥。员工认为绩效考核制度流于形式,实际操作性不强,比如,对于没有完成绩效的员工,公司规定的一些惩罚措施就很难实施,其次,公司在设定绩效考核目标时,没有和员工进行有效的沟通,目标任务得不到员工的真正认可,更谈不上让员工获得持续向上的动力,第三,绩效考核制度调整过于频繁,造成了员工目标不稳定,没有为实现目标持续努力的动力。项目奖金公司以项目小组的方式开展客户咨询工作,制订了相对合理的项目管理条例,对项目成员的项目奖金也有详细规定。公司每半年进行一次项目绩效梳理,按参与项目的数量和工作完成情况,结合上级主管评定,发放项目奖金。主管评价有很多主观性成分,影响了项目奖金制度执行的公正性,或者为了兼顾大家的利益,搞平均主义,激励效果不明显。利润分享只有公司股东才有资格参与利润分享计划,目前,除公司创始人外,另三名股东都是总经理的亲戚。很多竞争企业把人才视为战略合作伙伴,公司主动赠与核心员工虚拟股份,把人才纳入利润分享体系,把公司利益和员工利益捆绑在一起。H公司形同虚设的利润分享计划打击了老员工的积极性,这也是过去几年公司咨询员工流失率偏高的原因。调查问卷结果显示,员工对参与利润分享有极高的需求,但公司实际激励效果却排在所有因素最后。福利公司的福利措施无明显的特色和优势,只在一定程度上起到了保健作用。公司提供的是标准化的福利措施,没有考虑到年轻员工和年老员