宫迅伟采购成本分析与控制培训[93页]

1、1,David Gong宫迅伟 美国CPM、CPSM讲师,采购成本分析与控制,讲师简介: 宫迅伟 David Gong,中国物流采购联合会专家、中国采购发展报告编委 中国物流工程学会理事、供应链专业委员会副主任委员 美国CPM、CPSM 授权讲师 中国人民大学MBA、上海管理科学学会精益六西格玛委员会专家 在美国、欧洲、亚洲等多个世界500强公司任采购经理、全球采购经理、采购总监10余年。 曾获得世界500强美国总部全球总裁特别奖。 工作访问过 20几个国家，对不同地区采购文化和采购管理有深刻的理解。 拥有丰富的培训经历，如宝马、奔驰、海尔集团、美的、伊利、蒙牛、中兴通讯、广州本田、中广核电、

2、富士康、康可电子、德尔福、一汽集团、美铝、约翰迪尔、四季沐歌、药明康德、法国欧尚超市、可口可乐、上海金茂大厦、沈阳金杯汽车、山东临工、金锣集团等。公开课参训人员10，000多人。 丰富的实战经验和培训咨询经历，以及对案例的深入研究，使得培训课程有很强的针对性和实践指导性。 百度或微信公众号搜“宫迅伟”可了解更多。,2,3,价值增值过程,顾客,操作者,产品输出,（输入）,IT支持,管理,价值增值过程,供应商,4,成本产生过程和成本结构,筹措资金,财务活动,采购,销售,制造,产生成本,产生成本,产生成本,制造产品,销售产品,产生成本,5,从利润表透视成本结构（案例）,6,从利润表透视成本结构（案例

3、）,续上表,7,按照行业分类的成本构成,制造成本,材 料 费,人 工 费,期 间 费,销 售 及 一 般 管 理 费,+,采购成本,采 购 价 格,运 费 及 人 工 费,销 售 及 一 般 管 理 费,+,销售费及 一般管理费,人 工 费,期 间 费,8,COST BREAKDOWN（案例）,9,10,直接费用 生产过程中与项目或业务 相关 与特定产品直接形成 关系 材料费直接用于生产产品并 组成部分 间接费用 生产过程中于项目或业务不直接相关 与特定产品不直接形成量化关系 材料费不直接用于生产产品并构成产品组成部分 尽量直接,直接费用VS间接费用,11,固定成本 约束性固定：折旧、保险、薪

4、酬 可调整固定：培训、广告、开发 变动成本 技术性变动：原材料、零部件、辅助材料 可调整变动：销售佣金、技术转让、采购成本,固定成本VS变动成本,12,半变动： 基本费之后成比例变化 设备维护修理费 水费电费。 半固定（阶梯式变动） 量到一定程度，费用上台阶 出租车 检验员工资（增加到一个台阶数量需要增加一名检验员）,混合成本（半变动成本）,成 本,工作量,成 本,工作量,Y=a+bx,Y=,0 xx1,x1xx2,x2xx1,a1,a2,a3,13,价格=固定成本/数量+单位变动成本 P=F/Q+V 例，供应商报价如下： 数量 2 5 10 价格 5000 4500 4300 利用以上求固定

5、成本和变动成本 P1=5000 Q1=2 P2=4300 Q2=10 得: F=1750, V=4125 据此求 P=F/Q+V=1750/5+4125=4475 比4500低 0.56%,案例:计算固定成本与变动成本,14,预期成本 实际成本 标准成本 目标成本,如何事先估算供应商成本,15,标准成本：（ ）,砍价的依据是什么标准成本,标准用量 直接材料 直接人工 制造费用,标准价格 原材料单价 小时工资率 小时制造费,x,16,标准用量=产品实体+（ ）+ （ ） 标准价格= （预计单价） （发票价+运费+检验+损耗） 计算案例： RD公司1月生产甲产品500件，使用材料2700公斤，单价

6、4.5元；标准成本为25.3元，每件耗用5.5公斤，每斤标准价格4.6元。 分析： 成本差异=？ =实际成本-标准成本 =2700*4.5-500*5.5*4.6=-500元,直接材料标准成本,17,直接人工标准成本,标准用量 =用时+间歇+停工（工间休息、设备调整）+ （ ） 标准价格=小时工资率 计算案例： RD公司1月生产甲产品500件，实际使用工时3100小时，支付工资15810元，直接人工标准成本是30元/件，即每件标准工时6小时，标准工资率5元/小时。,18,标准用量：标准工时/标准机器工时 1）变动制造费分配率=,制造费用标准成本,直接人工总工时,2）固定制造费分配率=,计算案例

7、：,变动制造费用 标准成本,直接人工 标准工时,费用 小时分配率,=,X,直接人工总工时,固定制造费用 标准成本,直接人工 标准工时,费用 小时分配率,=,X,19,加工费率的计算,工资率,加工费率,总计作业时间,五项汇总,总计作业时间,直接人工费,20,折旧 折旧的方法 分摊 分摊的方法 ,折旧与分摊,21,ABC作业成本法Activity-Based Costing,四个基本内容 1. 作 业: 需要进行操作并因此消耗资源的流程或程序. 如发定单 2. 成本动因: 工作的原因. 如定单 3. 成本对象: 需要考核绩效的对象 4. 作业清单: 成本对象相关的所有作业,传统: 原材料或人工 A

8、BC作业:,22,ABC作业成本法（案例）,23,ABC作业成本法习题,案例题,24,25,圆桌会议 比较估算 细化分析,成本估算三种基本方法,本-量-利（C-V-P)分析,业务量(件) x,成本(元),y,销售总收入线,利润销售量（单价单变成本）固定成本,27,敏感性分析 Sensitivity Analysis,在本量利关系的敏感分析中,主要包括两个部分： 1、研究分析有关参数发生多大变化时盈利转为亏损 销量*（单价-单位变动成本）-固定成本=0 每次令一个参数为变量，其他为常量 2、个参数变化对利润变化的影响程度 敏感系数=目标值变动百分比/参量值变动百分比,敏感分析表，就是假定单价、单

9、位变动成本、销量、固定成本上下浮动0、5%、10%、15%、20%（这些间距可以自由设定）时，利润的绝对额是多少。,28,项目是否齐全？ 是最终报价吗？ 成本结构合理吗？ 有恶意低价吗？ 有现金折扣/数量折扣吗？ 工装模具费用摊销符合约定吗？ 付款期是多少？ 交货期多少？ 有最小定货量要求吗？ 交货状态是什么？ 有质量担保吗？ 报价有效期是多少？,报价单分析,29,价格分析,与历史数据比较 -比较 与公布价格比较 -比较 与市场价格比较 -比较,通过与合理的价格基准进行比较来评估供应商价格, 不需要对组成价格的分项成本和利润进行评估.,30,学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之

10、间的关系的一条曲线,学习曲线(Learning curve),x=单位数量 yx=生产第x个产品所需的直接劳动小时数 k=生产第一个产品所需的直接劳动小时数 n=lgb/lgx,其中b=学习比例,Yx=(K)(xn),31,32,直接加价法(straight markup) 成本细分和摊销分析 费用摊销和利润分析 加价比率是否合适 投资收益率 期望的投资收益率ROR(rate of return) 估算需要的投资 估算销售量 估算单位成本 计算价格 P=ROR*投资/销售量单位成本 可变成本定价法,基于成本的定价,33,直接加价法(straight markup) 价格=单位成本 X （1+加

11、价比率） 如：单位成本80￥，加价20%， 则：价格=80X（1+20%）=96￥ 投资收益率 价格=（1+ROR）X投资/销售量+单位成本 如：需要投资15000￥，期望ROR为15%， 预计销售5000，单位成本是80￥。 则：价格= （1+15%）X15000/5000+80=114.5￥ 可变成本定价法 -效益不好，有富余产能 -产品是制造过程副产品，已摊管理费 -亏本为促销产品 -新品占领市场,基于成本的定价,34,供应商有剩余产能，现在突然给他一个订单，他是否接受？ 有剩余产能，且产能无法转移， 如果不需增加专属成本，则订货单价单位变动成本，则会接受。 如果要追加专属成本，则贡献毛

12、益专属成本，则会接受 若剩余产能不够生产全部追加订货，需要减少正常销售订货，但不需增加专属成本。 此时，会把由此减少的销售做为机会成本，只要追加的订货贡献毛益机会成本，就可以接受,供应商定价是否接受追加特殊订货,35,替代物感受 独特性定价 变化成本 比较的困难程度 价格质量平衡 费用开支的大小 最终收益 共享成本 公平性 库存 地点和时间 供应商信誉、服务和关系,价值定价法,36,转移价格：内部责任中心间 适用： 股权关联公司、子公司间、海外母公司 价格原则：,转移价格的制定,37,市场结构与定价,38,39,降低MRO成本的步骤,3：选择供方,谈判 选择评估 供应商整合,实施 修正 持续改

13、进,4：实施修正,40,IT物品的采购策略,IT最不透明的采购 专业性强，别人都是外行 “潮”式物品 更新换代的极快 对供应商非常依赖,41,IT物品的成本驱动因素,人的费用 量 价 物的费用 硬件 软件 维护运行和管理费用 人的费用 物的费用,42,降低IT成本的途径,需求管理 IT投资目的评估 投资时点的评估 不要“潮” 供应商管理 用好RFP，推敲所需规格 用好成本分析、价格分析工具,43,物流成本-相当庞大的工程,物流成本,物流成本,44,物流成本流也产生费用，不流也产生费用 费用的发生临时、零散、隐秘 物流公司散乱差 多式联运,物流成本看不见的冰山,45,物流成本的驱动因素,运费 量

14、（从体、从重、从价；距离；次数） 价（车辆折旧、人工、燃料、过桥过路、管 理利润 仓储费用 场地：单价X面积 人员；单价X人数,46,降低物流成本的途径,需求管理 需求规划 频次、量 供应商管理 物流模式规划 量 价,47,服务项目不经意的成本流失,租赁办公设备、车辆 汽车维修、设备维修 餐饮、保安、保洁等外包 印刷 咨询 广告 宾馆 交通（飞机、出租。,48,资本性资产的采购,新设备新技术购买： 知识产权 采购进度 安装调试 供应商对运行能力和升级的持续支持 下一代技术的开发,设备采购不要忘记备件,49,以金额为基础的计算方法 直接成本方法，测算真实成本 公式法，使用公式分摊真实成本 以价值

15、为基础的计算方法 定量 + 定性,TCO所有权总成本Total Cost of Ownership,与一个具体供应商交易的各种成本之和 不求精确计算，只是关注重大成本问题 或与最终决策相关的成本,支付价格（ ）（ ）（ ）（ ）,50,所有权总成本构成Total Cost of Ownership,交易前因素 1、识别需求 2、调查资料 3、评估资源 4、将供应商加入合格供应商系统 5、培训 对供应商培训公司操作 对公司培训供应商操作 6、合同流程,交易中元素 1、价格 2、订货/准备 3、送货/运输 4、关税/税收 5、帐单/支付 6、检验 7、退回部件 8、继续/修正,交易后因素 1、产品

16、线不兼容 2、销售前就淘汰的残次品 3、采购失败 4、修理/替代 5、客户/公司信誉 6、修理部件成本 7、维护和修理成本 8、处理成本 9、处理品（环境）,51,主要用于固定资产 包括： 维护成本 培训成本 零件修理成本 能源消耗 造成废品和副产品的成本 运营成本（人工和原材料） 安装 残值和处置成本 供应商转换成本,生命周期成本核算,绿色采购:从摇篮到坟墓(Cradle to Grave),52,建立TCO通用模型,采购成本,TCO,物流成本,产品采购价格,装卸费用,运输费用,仓储费用,建设成本,运行成本,处置成本,安装人工成本,运输延迟成本,运输仓储损坏成本,采购交易成本,安装材料成本,

17、调试检测成本,验收成本,故障维修成本,正常使用成本,升级置换成本,故障损失成本,处置收益,处置成本,53,TCO总拥有成本分析工具,54,55,备件分类,按备件来源分类： 国内备件、进口备件、企业自制备件 按备件使用特点分类： 常耗备件：指经常使用的、需经常保持一定储备量的备件 如易损件、消耗件等。 事故备件：使用频率低、制作周期长、备件价值高、停工损失大 按备件费用渠道分类： 维修备件、工程备件、生产备件 按备件专业分： 通用机械、通用电气、非标机械、冶金工具等。,56,57,自制：不需增加固定成本，剩余产能不能转移 外购：变动成本外购成本 自制：变动成本外购成本,自制外购决策,自制：不需增

18、加固定成本，剩余产能可以转移 外购：变动成本+机会成本外购成本 自制：变动成本+机会成本外购成本,自制：需增加专属固定成本，剩余产能可以转移 外购：变动成本+ 固定成本+ 外购成本 自制：变动成本+ 固定成本+ 外购成本,需用量确定时的自制外购决策,58,本量利分析 自制QQ0 外购QQ0,自制外购决策,需用量不确定时的自制外购决策,补偿追加的固定成本产量 = ,增加的专属固定成本,外购单价 自制单位变动成本,59,购买租赁决策,购买 支付设备款 计提折旧 （折旧纳入成本）纳税利益 残值收入,租赁 支付租赁费 纳税利益 （成本中列支，少缴所得税）,60,现值分析及应用Present Value

19、,现值分析： 净现值就是净的现在价值。一个投资项目的净现值等于一个项目整个生命周期内预期未来每年净现金流的现值减去项目初始投资支出。机会成本或资金成本（成本利息） 案例：,B公司正考虑一项新设备投资项目，该项目初始投资为40000元，每年的税后现金流如下所示。 假设该公司要求的收益率为13%。 初始投资 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 -40000 10000 12000 15000 10000 7000净现值未来报酬总现值投资额的现值NPV净现值度i贴现率 NcFt第t年的营业现金净流量n项目寿命周期NPV=10000/1.13+12000/1.132+15000/1.133+100

20、00/1.134+7000/1.135-40000=-14280由于净现值小于零，所以，项目不可行,61,购买租赁决策案例,62,方案1： Y1=a1+b1X1 方案2： Y2=a2+b2X2 X0=,量本利分析法,a1-a2,b2-b1,x0,X需求量,Y 成 本,Y2,Y1,a1,a2,当 X x0 ？ X = x0 ？ X x0 ？,63,量本利分析法（案例）,RD公司计划租赁一台设备，现有两个公司报价，A公司报价，年固定租金10000元，附加RD公司销售收入2%的变动租金；B公司报价，年固定租金2000，附加RD公司销售收入6%变动租金。 问，选哪个公司？,64,65,固定价格法 变动

21、价格法 价格指数法 公式法 市场投机法 市场联动法,不同的定价方法,66,供应商给定两个付款条件 A：2%/10天，净30天，单价为60 B：净90天，单价为63 问题：选哪一个？,价格中的付款条款,67,1. 一个定单： 3800kg 从汉堡到上海， 公布运费 35003900kg 2.75RMB/100kg 总运费 3800X2.75=104.5 4000kg 2.5RMB/100kg 4000X2.5=100,数量折扣,形形色色的折扣,2. 总数值折扣 总数值让 ?% 3. 一定时期总花费 总花费折 ?% (总括合同 / 系统合同) 注意: 可支付 (如有的饭店规定有效期.附加条件),6

22、8,贸易折扣 零售 批发 制造 现金折扣 2-10/net30, 2/10EOM, 季节折扣 折扣VS库存持有成本 淡季订货，稍晚到货 淡季交货，稍晚付款,形形色色的折扣,69,明确不变固定价格 可调整固定价格 再确定固定价格 激励型固定价格,合同类型固定价格合同,70,成本附加固定加成合同 成本附加弹性加成合同 成本附加固定报酬合同 成本附加激励酬金合同 成本附加不超过限额合同,合同类型成本费用补偿合同,71,不确定交货/不确定数量合同 时间和物料合同,合同类型不确定交货合同,72,合同类型固定价格合同,73,合同类型基于成本的合同,74,合同类型无期限交货合同,75,76,即期购买 超前购

23、买 投机购买 套期保值,基于价格预测的不同购买策略,77,套期保值,有效的采购 50吨 1800 /吨 = 90 000 减少的市场价值 50吨 1600 /吨 = 80 000 现货市场损失 10 000,卖出三个月期货契约 50吨 1800 /吨 = 90 000 减少的市场价值 50吨 1600 /吨 = 80 000 期货市场利润 10 000,78,79,引入期 没有立即获利的压力。产品促销是为了获得注意力。 没有或者只有很少的竞争者，采用吸脂价格策略。 有限数量的产品通过少数几个分销渠道进行供应。 成长期 竞争者进入这个市场，并提供相似的产品。 产品变得更有利可图，企业结成同盟，或

24、相互吞并。 广告投入增高，并关注品牌建设。 市场份额趋于稳定。 成熟期 前段胜出的产品将在这一阶段度过最长的时期。 销售增长率逐渐下降然后趋于稳定。 商家尝试使产品差异化，而品牌成为差异化的关键。 市场逐渐达到饱和，价格战出现，竞争越来越激烈。 利润太低，商家开始退出市场，促销越来越普遍。 衰退期 市场低迷。更多的创新产品被引入，或顾客品味发生改变。 出现大幅削价，更多的产品退出市场。 企业通过降低营销投入和成本改善利润。,产品生命周期 不同阶段的策略,80,目标价格(案例),81,降低采购成本的10种方法,82,企业竞争三角形,客户,供应商,竞争对手,公司,竞争基准,营销,原料来源,终极的购

25、买策略,83,材料费的计算方法（案例）,入库4月1日 60元/kg，60kg 4月25日100元/kg, 60kg 出库4月30日100kg. 问：5种方法计算单价？,84,供应商定价（差量分析法案例）是否接受追加特殊订货,RD公司A产品年生产能力为20000个，目前正常订货量为16000个。销售单价30元，单位产品成本24元，构成： 直接材料 10 直接人工 5 变动制造费 3 固定制造费 6 现在我们想向RD公司订货，计划出价22元。 1）订货4000，剩余能力无法转移，不需追加专属成本 2）订货4000，剩余能力无法转移，需追加一台设备，年成本10000。 3）订货4500，剩余能力无法转移，不要追加专属成本 4）订货4500，剩余能力可以出租，可获年租金5000，需追加专属成本10000.,85,直接材料标准成本,标准用量=产品实体+损耗+废品 标准价格=预计单价 （发票价+运费+检验+损耗） 计算案例： RD公司1月生产甲产品500件，使用材料2700公斤，单价4.5元；标准成本为25.3元，每件耗用5.5公斤，每斤标准价格4.6元。,86,直接人工标准成本,标准用量 =用时+间歇+停工（工间休息、设备调整）+废品耗时 标准价格=小时工资率 计算案例： RD公司1月生产甲产品500件，实际使