《供应链管理》PPT课件.ppt

1、供应链管理,内容,供应链的问题 物流与供应链管理的意义 供应链关键企业流程 对策：物流方面 对策：信息流方面 对策：供应链关系方面,基于时间的竞争(Time-based Competition),更快：快速推出新产品、快速满足客户需求。更低的库存、更短的前置时间、更高的产出率(throughput) 、更快速的反应(QR, ECR)。 更可靠：更少的重工(rework) 、更高的品质。 更灵活的组织：更简化的组织、 更好的沟通与协调、更短的规划流程。 流动的库存：库存在供应链各成员之间流动。,供应链的问题(1),预测不准：各成员各自做预测，彼此互不相干，根据的资料仅限于下游直接客户的订单，导致

2、长鞭效应(bullwhip effect)，对未来的需求掌握度极差。 需求不明：只知道客户买了多少，不知道客户卖掉多少，无法掌握真正的需求。 供料不稳：对上游供货商之产能及库存无法掌握，导致材料供应不稳定。 合作差：同业间无法调拨、互通有无，各自持有高额库存，无法共担风险(risk pooling) 。,协调差：供应链成员协调差造成不必要的不确定性。 库存高：太多的需求供给不确定性及缺乏互信导致各成员的库存极高。 前置时间太长：产品从工厂、配销中心、到零售商花费太多时间，导致成本过高。 数据处理繁复：各成员间无法交换数据，太多数据重复输入。 流程中断：就算能交换数据，也不能共享流程，从原材料供

3、应到完成品消费，企业流程无法连贯。,供应链的问题(2),设计不当：产品及制程设计未考虑到供应链(运筹成本)。 设变不顺：无法上下游协同设计，设变沟通不良。 管理不周：管理未顾及整条供应链，例如供应链的库存配置不当。 衡量失真：缺乏供应链之衡量指标，例如客户服务水平的定义不正确。,供应链的问题(3),物流(Logistics),物流是供应链流程的一部分，它是有效果的(effective)规划、实施、和控制货物及服务及其相关信息的流动及储存，它的范围是从原始点(point-of-origin)到消费点(point-of-consumption)，它的目的是要满足客户的需求。 Defined by

4、Council of Logistics Management (CLM) in 1998. See .,供应链管理(SCM),供应链管理是在整合从最终使用者到最原始的供货商的关键企业流程(key business processes)，这些供货商提供了货物、服务、和信息，这些企业流程为客户和其它成员带来了价值。 供应链企业流程的整合及再造的目的在提升供应链成员间之整体流程效率(efficiency)和效果(effectiveness) 。,供应链管理的实施,确定供应链成员：要和谁连结？那些成员是关键的？ 确定关键企业流程：供应链成员中的那些企业流程必须连结？ 确定整合

5、的方式或程度：这些企业流程要整合到什么程度？,供应链管理的重点,利用物流网络管理整条供应链中之物流(material flow) 。 利用信息科技及信息系统管理整条供应链之信息流(information flow) 。 发展并维持供应链成员的关系(relationship) 。,客户 服务 水平,关系,物流,信息流,供应链管理的重点,供应链模型,Material Flow,Information Flow,Strategic Business Unit,Relationship Management,Customers,Retailers,Distribution Centers,Manufa

6、cturers,1st Tier Suppliers,1st Tier Suppliers,2nd Tier Suppliers,2nd Tier Suppliers,2nd Tier Suppliers,供应链成员,核心企业(focal company)：和使用者最有关系的公司在供应链中最有权力，它的管理决策反映在整个供应链。如零售业的Wal-Mart、PC的Dell、运动鞋的Nike。 核心企业的直接供货商称为一阶(tier 1)供货商，直接客户称为一阶客户。供货商的供货商或客户的客户则为二阶(tier 2) ，依此类推。 找出影响成败的关键成员，将它们纳入供应链管理，投入较多的管理资源。

7、,供应链的功能,内部供应链：从原材料购入至完成品售出，包括订单处理、订单出货、生产计划、材料需求计划、在制品控制等。 上游外部供应链：供货商伙伴关系、采购合约、准时供料等。 下游外部供应链：客户关系管理、配销管理、经销网络管理、运输管理、仓储管理。,原材料 供货商,零件 供货商,产品 制造商,配销商,客户,回收,废弃物 处理,SCM信息系统,材料,零件,完成品,完成品,废弃物,废弃物,原材料,物流,信息流,整修,(逆向物流, reverse logistic),外部供应链,供应链关键企业流程,客户关系管理(CRM) 客户服务管理 需求管理 客户订单达成 制造流管理 产品研发及商品化 采购管理

8、退回(returns),客户关系管理,客户是SCM的主要焦点。 SCM的第一步是确认关键客户或客户群，通常表现在事业计划(business plan)中。 客户服务团队设计并执行关键客户的伙伴计划(partnering programs)。 和关键客户签定产品与服务合约(product and service agreement)，明确订定客户服务水平。 客户关系管理导致更好的沟通与需求预测，带来客户服务水平的改善，也能更进一步的确认并消除需求变异的原因。,客户服务管理,须设立客户信息的单一窗口，它是执行产品与服务合约的关键接触点(point of contact) 。 透过生产及配销的接口提

9、供承诺的交期、何时有何产品等实时信息。 需要在线实时系统来提供产品及价格信息、加速订单处理、及改善售后服务等。 技术人员须有效率的协助客户使用产品并提供建议。,需求管理,变异越大库存就越高，而客户需求是最大的变异来源。 需求管理应使用POS和关键客户数据来降低不确定性，并使整个供应链之物流顺畅。 需求管理的目的是要平衡客户需求和工厂的供应能力。 产销协调是至为重要的，在接受客户订单时就应该考虑到供应来源(sourcing)及生产途程(routing)的选择。,客户订单达成,SCM的目的之一是提高客户服务水平(customer service level)，即准时交货的比例。 须整合工厂的制造、

10、配销、及运输计划。 须与关键供应链成员维持伙伴关系(partnership)，以建立从供货商到工厂再到客户之无缝流程(seamless process) 。,制造流管理,SCM是拉式(pull)系统，供货商根据客户的实际需求供货。 维持低的准备作业成本(setup cost)，才能做到小的批量、才有短的前置时间、才能JIT、才能根据客户的实际需求供货。 改善准备作业需要流程再造、改变产品设计、注意产品顺序等。 MTS可用补充广告牌；MTO可用滚动广告牌或DBR。广告牌是JIT的工具，DBR是TOC的工具。,产品研发及商品化,产品生命周期越来越短，必须在很短的时间内研发并推出正确的产品，企业才能

11、维持竞争力。 为了缩短上市时间(time to market)，必须将客户和供货商整合到产品研发流程中。 必须和CRM合作找出清晰的客户需求。 必须和采购部门合作以选择材料和供货商。 发展生产技术，提高可制性(manufacturability),并整合到产品/市场组合的最佳供应链物流中。,采购管理,和供货商发展策略关系，以支持制造流管理和新产品研发。 供货商须依贡献及重要性分类。 须与核心供货商维持长期伙伴关系。 在产品研发初期即应纳入关键供货商，以促进工程、采购、和供货商间之沟通，并缩短研发时间。 日常采购作业利用利用EDI和Internet，使下订单和催货自动化。采购人员应专注于供货商管

12、理。,退回,逆向物流(reverse logistics)：透过减少用料(source reduction) 、回收(recycling) 、替代(substitution) 、再利用(reuse) 、及清理(disposal)等方法进行运筹活动。 保证期间内的产品更换退回须衡量回收至修复的时间(return to available) 。 废弃物须衡量回收至变成现金的处理时间。,客户 服务 水平,关系,物流,信息流,对策：物流方面,？,越详细的销售预测越准还是越不准？ 相同的服务水平下，产品之零组件共享性越高库存越高或低？ 相同的服务水平下，集中式仓库和分布式仓库，何者库存较低？ 相同的库存

13、水平下，集中式仓库和分布式仓库，何者较不会缺货？ 订货频率越高，库存越高或越低？ 还有哪些因素会影响以上问题的答案？,风险共担(Risk Pooling),跨产品风险共担(across product)：以产品族的方式管理。- ATO 跨空间风险共担(across space)：合并不同地点的库存。- centralized inventory, transshipment. 跨时间风险共担(across time)：以拉式补充材料，订货区间小于前置时间。- TBPLT,跨产品风险共担,产品群的预测比个别产品的预测准。 产品群所需的安全存量比个别产品安全存量的加总低。 产品应朝高的零件共享性设

14、计，共享性越高库存越低，又可兼顾产品的多样性。 接单方式应采接单组装(ATO)，只库存共享零组件，不库存完成品。,跨产品风险共担案例,A公司生产2500种继电器，工厂在韩国，仓库在芝加哥，供货给全美经销商，芝加哥仓库库存极高且经常缺货。 对策：A公司仅出口共享零件，在芝加哥仓库设最终组装线，根据实际客户订单组装完成品并出货。 其它个案：某公司生产各式毛衣，因颜色种类繁多，预测不准而导致卖不出去的存货太多造成严重亏损。,DC,retailer,retailer,retailer,Centralized Warehouse,Transshipment,跨空间风险共担,转运(Transshipmen

15、t),供应链同阶成员(例如零售商)互相调拨货物。 需依赖信息系统让供应链成员知道其它成员的库存。 需要快速的运输功能(如专业快递公司) 。 相同老板的零售体系较容易做到。 独立经销商则需核心企业的统合，以建立良好关系。,如何作到频繁的交货？,材料可以包装成能直接运送至使用点的方式吗？ 检查的动作可以消除吗？ 数量非常小的瑕疵品可以很轻易的退换成良品吗？ 广告牌能被用来将纸上作业最小化以及降低交易的费用吗？,如何作到频繁的交货？,借着在供货商和客户间循环流通的广告牌，每天的例行活动可以被工作中心的广告牌以及人员处理。 采购活动的浪费，如订货、包装、检查、损害、材料搬运、开立发票、以及会计等，将可

16、以消除。 采购部门可以致力于建立健全的供货商伙伴关系。,由一个客户从许多的供货商处取得货品，而不是由一个供货商将货品运送到许多的客户。 签约的货运公司会依正规的、事先指定的路线来服务他们的顾客。 运输公司根据客户的需求排出固定的车班及固定的路线。材料在一特定的时间从供货商取得，并且根据可靠的时刻表，由卡车司机直接运送材料至使用点。,如何作到频繁的交货？,定制化路线,Customer,Customer,Suppliers,Suppliers,合并货运,Customer,Supplier 1 Supplier 2 Supplier3,Customized Hub,Carrier with a fi

17、xed schedule,产品配送策略,越库(Cross Docking),让产品在仓库中的时间达到最低。 仓库变成配销混合中心。 每一箱产品要送到那一个店须事先知到。 产品必须能立刻上架。例如，成衣在抵达仓库前就已附挂吊牌、衣架、并放在纸箱中，到了门市，打开纸箱，可立刻补足卖掉的货品。,产出率(throughput)：单位时间流出供应链的产品数。 库存(inventory)：整条供应链的产品库存。 周期时间(cycle time)：一个产品从进入到流出供应链所经过的时间。 产出率库存周期时间。,供应链之绩效指标,客户 服务 水平,关系,物流,信息流,对策：信息流方面,零售商、配销商、及工厂的

18、需求预测，何者较准？为什么？ 零售商下给配销商的订单起伏程度和配销商下给工厂的订单起伏程度，何者较大？为什么？ 零售商下给配销商的订单频率和配销商下给工厂的订单频率，何者较高？为什么？ 当工厂产量才正要提升时，消费者需求已开始下降，为什么？,？,Order Size,Time,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,Customer Demand,长鞭效应(Bullwhip Effect),长鞭效应的原因,需求量的变异(variance)越靠上游越大。 造成长鞭效应的原因： 1. 需

19、求预测不准 2. 周期时间太长 3. 批量订购 4. 订单膨胀(下游往往怕上游缺货) 5. 促销活动,1. 安全存量增加 2. 服务水平降低 3. 资源分配效率降低 4. 运输成本提高,长鞭效应的结果,长鞭效应解决例(1),B公司生产面食食品，卖给多家配销公司，配销公司再卖给超级市场。由于B公司只能看到配销公司的订单而不知其实际出货，销售预测不准造成库存太高，前置时间太长。 对策：配销公司不再向B公司订货，而是提供日常出货情报给B公司，由B公司主动出货给配销商(VMI) 。,VMI,由供货商管理库存以掌握销售资料。 供货商可以更有效的计划，更快速的反应市场变化，更能满足消费者需求。 传统通路用

20、订单补货，VMI则由供货商主动补货。 上下游成员必须建立信息系统，密切沟通，并维持良好关系。 推动VMI可能会遭遇到什么问题？,H公司在美国有7个工厂生产H牌和A牌汽车供应全美16区1300个经销据点。由于业务的销售预测太高， (有的估计卖800台实际只卖200台)导致库存车太多，不得不降价求售，且前置时间90天，造成顾客不满。 对策：不再由业务向工厂下单，将所有订车资料传到工厂，由工厂根据实际销售资料作生产计划。再根据客户订单作成品组装，库存降低50%，且前置时间缩短为30天。 问题：为什么前置时间能从90天降到30天？,长鞭效应解决例(2),传统预测与补货程序,Collect POS Da

21、ta and other supporting information,Create item-level forecast and special event calendar (e.g., promotions, store openings, item distribution),Create purchase orders for items,Production planners validate item-level forecast,Forecast drives production,Market/item knowledge, store planning, item pla

22、nning by individual stores,Marketing Programs and Promotional developed with Input from Sales/Marketing (e.g., pricing, item additions/deletions) and market/customer knowledge,Retailer and manufacturer discuss other options,No,Yes,RETAILER,MANUFACTURER,Retailer POS Data,资料来源：VICS,NO,Manual Collabora

23、tion,YES,Request and Retrieval of event calendar and/or detail information,Decision- Does message, event calendar and/or detail information explain discrepancy?,Retailer & Manufacturer generate forecast & special event calendar at item level, and maintain it on the Internet,Exception analysis proces

24、s,Decision- Is exception within tolerance?,YES,Manufacturer,Retailer,Order Forecast,Manufacturer MRP System,Retailer Replenishment System,Manufacturer,Retailer,协同规划预测与补货(CPFR),NO,资料来源：VICS,长鞭效应的对策,降低变异： 1. POS等资料共享 2. EDLP(every day low price) 缩短前置时间 1. EDI 2. 越库作业(cross docking) 3. 店头包装 改善关系 1. 供货商

25、管理库存(vendor managed inventory) 2. 供货商代表派驻(on-site vendor representatives ) 3. 调拨作业(transshipment) 4. 协同规划预测补货(CPFR),SCM信息系统的目标,从各成员的进货及出货点收集数据，以提供完整的供应链可见度(visibility) 。可供追踪，并自动警示异常状况。 从单一接触点(single contact-point)存取供应链管理信息系统的数据，这些数据来自不同公司的不同系统。 根据整个供应链的信息作分析、规划、并协调各种活动。例如DSS, APS。,供应链的整合程度,信息共享(info

26、rmation sharing)：型录、规格表、价格表。 数据库存取(database access)：网络下单、库存查询、订单进度查询。 电子数据交换(Electronic Data Interchange)：在AP和AP之间交换数据。 流程共享(process sharing)：企业流程贯穿供应链之不同公司。 供应链规划与控制(APS)：由焦点公司统筹规划及控制各成员的生产进度。,Internet的应用程度,文件网站(document web)：信息共享、商品型录、广告等。 应用网站(application web)：数据库存取、不同AP交换数据。 服务网站(service web)：流程

27、整合、不同AP互相呼叫。,镜片厂 Application Web,镜架厂 Application Web,装配厂 Application Web,空运公司 Application Web,眼镜贸易公 司ERP系统,接受客户订单,(订单及出货排程),browser,browser,browser,browser,安排出货,下订单,下订单,下订单,应用应用网站的供应链,镜片厂 Service Web,镜架厂 Service Web,装配厂 Service Web,空运公司 Service Web,接受客户订单,(订单及出货排程),安排出货,下订单,下订单,下订单,应用服务网站的供应链,眼镜贸易公

28、司ERP系统,应用网站与服务网站,Application Web 除了输入客户订单还必须到各工厂网站下单，并到空运公司网站查询安排出货。 须使用多个功能才能完成作业。 工厂、空运公司、贸易公司ERP系统彼此独立。,Service Web 在客户订单处理功能中，可同时下订单给各工厂，并安排出货事宜。 在一个功能中即可完成所有作业。 工厂、空运公司的程序成为贸易公司ERP系统的一部分，或构成贸易公司的SCM系统。,网络服务,一个网络服务(web service)是一群应用程序，包装成一个套件，放在服务网站(service web)上，供其它公司的应用系统呼叫使用。 一个网络服务可整合多个网络服务形

29、成更高层次的网络服务。 SCM信息系统可由供应链各成员所提供的网络服务构成。,SCM的标准,信息共享：HTML、HTTP，使文件在不同的计算机上都可以阅读。 数据库存取：ODBC、HTML、HTTP，使计算机可以存取不同数据库的数据并颢示在HTML中。 数据交换：ODBC、XML、HTTP，使不同计算机可以交换彼此数据库中的数据。 流程共享：SOAP、XML、SCOR、CPFR，使不同公司的系统能互相呼叫程序，构成了SCM信息系统。,Process Reference-Model,Integration of Business process reengineering: Capture th

30、e “as-is” state of a process and derive the desired “to-be” future state. Benchmarking: Quantify the operational performance of similar companies and establish internal targets based on best-in-class results. Best practices analysis: Characterize the management practices and software solutions that

31、result in best-in-class performance.,资料来源:Supply Chain Council,SCOR,资料来源:Supply Chain Council,SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基

32、于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR是一个业务流程再造的参考模型，它通过识别现有的业务流程引入业务标杆、活动度量等方法，使企业业务流程的持续改进成为可能。,资料来源:Supply Chain Council,特定公司的数据交换,在专属供货商或经销商的情况，供应链成员明确且数量有限，可使用专属的(proprietary)数据交换标准。 以焦点公司的数据格式为标准，其它成员利用字段对照表将ERP的数据转成XML文件之后再送出 供应链成员在接收XML文件之后，利用字段对照表转成各ERP系统的格式。 若其它成员使

33、用与焦点公司相同ERP系统，则ERP字段对照表可轻易的建立。,中心工厂,供货商1,供货商2,供货商3,客户1,客户2,客户3,特定公司的数据交换,整个产业的数据交换,整个产业必须制定一个标准，并设立一个数据交换平台。 个别公司的ERP系统须透过其ERP系统和产业标准之对照表将文件转换成合乎业界标准的XML格式，再送至数据交换平台。 所有单据可透过数据交换平台传送到产业内的任一厂商。 数据交换平台的附加价值包括：产业信息橱窗、金流处理、交易市集(如集体议价、共同采购)、系统租赁等。,中心厂A,中心厂D,中心厂C,中心厂B,中心厂E,一阶协力厂,一阶协力厂,一阶协力厂,一阶协力厂,一阶协力厂,一阶

34、协力厂,一阶协力厂,一阶协力厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,一阶协力厂,二阶协力厂,无数据交换平台,资料来源：源动科技,中心厂A,中心厂D,中心厂C,中心厂B,中心厂E,一阶协力厂,一阶协力厂,一阶协力厂,一阶协力厂,一阶协力厂,一阶协力厂,一阶协力厂,一阶协力厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶 协 力 厂,二阶