周三多管理学_第十三章_沟通.ppt

1、,第十三章 沟 通,管理学的五大职能,管理学的职能,计划,组织,领导,控制,创新,沟通,最重要的是,第十三章 沟 通,第一节 沟通的原理 第二节 组织沟通(重点） 第三节 沟通管理（重点） 第四节 组织冲突与谈判（重点与难点）,案例导入,美国西南部一家大型公用事业公司业绩不佳，为了扭转，公司总裁采用了一种非常特殊的手段，他让公司的中层主管上报哪些是公司最具有影响力的人。“不要管职称和岗位”，“哪些人代表了本公司的决心？”他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到哪些人的支持？ 经过一个星期的考虑，中层主管们报上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者，都是很典型的员工，他们包括一些工程师，应

2、收账款员，货运卡车司机，秘书，一些中层管理人员，还有一名清洁工。,总裁随后召集了150名一线主管及所有言论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划，说道：“这是我们在财务上应有的表现，这是我们要用到核能发电的地区，这是我们生产效率要达到的水平等等。”展示了所有大目标和挑战后，他总结：“我本打算问中层主管该怎么来干，可是他们告诉我诸位才是是公司运转的灵魂人物，所以我邀请各位一起参与。我需要在场的各位协助。我要什么样的激励计划和奖励方案，才能使大家齐心协力来做这件事情呢？”,案例导入,这些言论领袖回到各自的工作岗位后都在猜 测：“为什么他会问我？”“工作不知能否保住？”“提了意见后不知会不会秋后算

3、账？”可是总裁意志坚定，计划终于成功。一些员工考虑之后，交回来的答案不仅令人惊奇，并且效果也非常好。 中层管理人员不禁对这种反应感到震惊他们早该在数年前就这么做了。经过这次转型，公司走入正轨，保持持续增长。该公司为什么能迅速扭转局面？,案例导入,关键在于这位总裁通过直接与员工沟通的手段去重组机构，找到自己和舆论领袖之间最短的距离，即使最高层的意图以最小的损耗传递到了员工身上，又充分调动了员工的积极性，体现了在“以人为中心”的管理模式中，沟通与管理成效之间的关系。 (1),案例导入,管理就是沟通，沟通，再沟通。 杰克韦尔奇（美国通用公司前总裁）,企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。 松

4、下幸之助,美国著名的普林林斯顿大学曾对1万 事档案进行分析，发现“智慧”、“专业技术”和“知识”在个人的社会成功在只起25%的作用，影响个人成功的其余75%的因素与良好的个体间沟通有关。哈佛大学就业指导小组在1995年对500名名被解雇者调查结果也表明，82%的被调查对象失去工作岗位与个体间沟通不良有关。,第一节 沟通的原理,沟通及其作用 沟通的过程 沟通的类别 沟通网络,2,1.沟通的概念:可理解的信息或思想在两个或两个以上人 群中的传递或交换的过程,目的是激励或影响人的行为。 五层含义： （1）沟通对象是人,且必须涉及两人以上； （2）沟通必须要有一定信息情报,即传递和交流的内容； （3）

5、沟通必须借助于一定的媒体才能进行,如口头和文 字； (2) （4）信息只有被接受到和理解了,沟通过程才算完整； （5）不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式。,一、沟通及其作用,3,2.沟通在管理中的重要作用 沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂； 沟通是领导激励下属，实现领导职能的基本途径； 沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。 (3),一、沟通及其作用,4,3、沟通的目的 （1）通过沟通向交往对象提供行为建议； （2）通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为； （3）通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息； （4）通过沟通获得与组织的活动

6、相关的各种信息。,一、沟通及其作用,4、沟通的特点： （1）人与人之间的沟通主要是通过语言来进行的，但也有姿态和手势等交流。(4) （2）人与人之间交流的内容非常广泛，除一般信息交流外，还包括思想、感情、态度和观点的交流。 （3）在人与人之间沟通中，存在着心理因素和心理障碍的影响。,一、沟通及其作用,二、沟通的过程,信息沟通过程的八要素： a.信息源 b.信息 c.编码 d.通道 e.解码 f.接受者 g.反馈 h.噪音,信息沟通过程模型,噪 音,反 馈,发送者,信息,编 码,信 道,接 收,译 码,接收者,通 道,6,信息在两者之间的传递通过七方面进行： 1、发送者需要向接受者传送信息或者需

7、要接受者提供信息； 2、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号；(5) 3、将上述符号传递给接受者； 4、接受者接受这些符号，然后根据这些符号传递的方式，选择相对应的接受方式； 5、接受者将这些符号译为具有特定含义的信息； 6、接受者理解信息的内容； 7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受。,二、沟通的过程,三、沟通的类别,1.按照沟通的功能划分 工具式沟通：指发送者将信息、知识、想法和要求传递给接收者，以影响接收者的知觉、思想和态度体系，进而改变其行为。 感情式沟通：目的是为了表达情绪状态，解除紧张心理，征得对方同情、支持和谅解等，进而满足个体心理上的需要和改

8、善人际关系。(6),8,2.按照沟通的组织系统划分 正式沟通：指通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。 非正式沟通：指在正式沟通之外进行的信息传递和交流。,三、沟通的类别,3、按照所借助的中介或手段划分 （1）口头沟通：是指会谈、讨论、会议、演说以及电话联系、视频会议等 （2）书面沟通：是指布告、通知、刊物、书面报告等； （3）非语言沟通：声音、光信号、体态语等； （4）语调沟通和电子媒介沟通等：传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件等。,三、沟通的类别,各种沟通方式的比较,4、按照行为主体划分 个体间沟通：任何个人都是在与组织中其他成员的协作下完成组织规定的任务的，离开其他成员的配合，个

9、人在组织中可能一事无成； 群体间沟通：群体或部门只有通过有效的沟通才能实现相互间在了解与理解基础上的合作，促进组织目标的有效达成。,三、沟通的类别,5、按照方向划分 上行沟通-搭建桥梁阶梯 上行沟通是指下级将信息报告给上级，是由下而上的沟 通。 平行沟通赢得支持配合 平行沟通是指同级之间横向的信息传递，也称横向沟通。 下行沟通 凝聚团队力量 下行沟通是指上级将信息传递给下级，是由上而下的沟 通。（7）,三、沟通的类别,6、按照是否反馈划分 （1）单向沟通：是指没有反馈的信息传递，发讯者和接受者在沟通中地位不变。例如做报告、演讲(8)、指示和命令等。 （2）双向沟通：是指有反馈的信息传递，是发送

10、者和接受者相互之间进行信息交流并且在沟通中地位不断变化。例如：交谈、协商、会议等。,三、沟通的类别,附,第二节 组织沟通,个体间沟通 团队沟通 组织间沟通,附,一、个体间沟通,1、概念 组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。 2、意义 （1）个体间沟通是完全实现企业目标的最基本的协调工作； （2）个体间沟通对组织的重要意义还在于组织中人的管理。,二、团队沟通,1、团队的概念和要素 团队是指两个或两个以上相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。 三要素：需要两个或两个以上的人员，规模一定；团队成员有规律的相互接触；团队成员共享绩效目标。,

11、2、团队沟通的研究内容 团队沟通主要研究团队沟通的集权程度和团队任务的性质。 简单的团队任务尽可能采取集权沟通网络。对于复杂的团队任务，分权沟通网络的解决速度更快一些。,二、团队沟通,1、概念 组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。 2、目的 通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益。 3、组织间沟通的重要基础，一般不是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系。,三、组织间沟通,第三节 沟通管理,有效沟通的障碍 有效沟通的实现,*,一、有效沟通的障碍,有效沟通的概念 指传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了组织对内外噪音的抗干扰能力。 沟通

12、的有效性越明显，说明组织智能越高。,影响有效沟通的障碍因素： 1、个人因素 有选择性的接受：是指人们拒绝或片面接 受与其期望不一致的信息。 沟通技巧的差异 2、人际因素 双方的相互信任 信息来源的可靠程度（由四个因素决定： 诚实、能力、热情、客观） 发送者和接受者之间的相似程度,一、有效沟通的障碍,3.结构因素 地位差别：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响，地位悬殊越大，信息趋向于从地位高向地位低流动。 信息传递链：信息通过的等级越多，到达目的时间也越长，信息失真越大。 团体规模 空间约束,一、有效沟通的障碍,4.技术因素 语言：准确的字、词含义 非语言暗示：符号、信息、肢体语言 媒介的

13、有效性：沟通工具 信息过量：在大量的信息中提供有效、实用的信息,一、有效沟通的障碍,信息失真情况实例,二、有效沟通的实现,1、明了沟通的重要性，正确对待沟通 2、培养“听”的艺术* 3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 5、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 6、组成非管理工作组 7、加强平行沟通，促进横向交流,附,“听”的艺术,附,第四节 组织冲突与谈判,组织内冲突的原因 冲突的管理 有效谈判的实现,9,一、组织内冲突的原因,冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 人与人之间由于利益、观点、掌握的信息或对事

14、件的理解都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。不管这种冲突是否真实存在，只要一方感觉到有差异就会发生冲突。,冲突的原因大致可以归为三类： 1、沟通差异 2、结构差异：组织结构差异 3、个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养、性格、价值观、行动风格（9）,一、组织内冲突的原因,附,三种观点： 1、传统观点（认为冲突对组织无益，是有害的） 2、人际关系观点（冲突不一定会导致危害，可能是有利于组织的积极动力） 3、相互作用观点（冲突不仅可以成为组织的积极动力，而且有些冲突对于组织的有效运作是必要的）,二、冲突的管理（10）,冲突管理包括两方面： 1、管理者要设法消除冲突产生的负面效应，因为这些冲突

15、阻碍了组织实现目标，他们对组织具有破坏性作用； 2、管理者要激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。,二、冲突的管理,怎样进行冲突管理？ 1、谨慎地选择你想处理的冲突 2、仔细研究冲突双方的代表人物 3、深入了解冲突的根源 4、妥善地选择处理办法 通常的处理方法有五种：回避、迁就、 强制、妥协、协作,二、冲突的管理,谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。 1、谈判的基本方法 零和谈判：有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。 双赢谈判：就是要找到一种双方都赢的方案。,三、有效谈判的实现（11）,三、有效谈判的实现,2、谈判的原则 理性分析谈判事件 理解你的谈判对手 抱着

16、诚意开始谈判 坚定与灵活相结合,last,自我评估练习,如果你是一名管理者，在日常的沟通中做得如何呢？下面一些问题，供你在检查自己的沟通行为时参考。 如果你对多数问题的回答感到困难，你就有必要改进你的沟通。,你经常和其他部门负责人交换意见吗？ 对于自己的问题或员工提出的问题，你知道应找谁去问？ 你是否明确了解自己和别人职责的划分界限？ 你的部门和其他部门的工作衔接得好吗？ 你的员工是否知晓为什么要做自己正在做的工作？是否仅仅出于领导要他们去做的原因？ 你在自己的部门试用新方法时是否使大家感到非常不安呢？ 你能否倾听员工的建议，并根据建议采取行动？ 你是否能深入一线进行调查研究呢？,自我评估练习

17、,你是否将手下的管理人员当做知己对待？ 你对员工进行上岗前培训时是否注意使他们尽快成为工作团队的一员？ 你的所有下属是否都知道他们的工作职责是什么？ 在你的部门中有没有危害工作的小道消息流传？ 信息在上下流动中是否很少绕过你的下级管理人员？是否很少绕过你？ 当你的下属向你提出你回答不了的问题时候，你是否会责备他们？ 你的下属是否能保持对其工作的兴趣？ 你是否经常巡视你的部门（最少每天一次）?,自我评估练习,案例分析,迈克在一家食品加工厂的包装车间里面当管理员，玛丽是车间里贴标签的工人。包装流水线上的产品换了，却没有换上相应的标签。迈克找玛丽谈话。 迈克：你怎么可能让这种事情发生？我早就和你说过，而且要你特别小心。 玛丽：当时我以为要换流水线上的产品，我会从打包工那里得到这个信息，可他什么也没有对我说。 迈克：这不是我当时的意见，我说“打包者”，指的是打包机，当产品换线时