《薪酬管理第七章新》PPT课件.ppt

1、第七章 薪酬管理,学习目标 主要内容 本章重点 问题讨论 技能训练 推荐阅读资料,学习目标,1. 掌握薪酬的概念、功能、构成及薪酬管理的原则 2. 解释薪酬水平和薪酬结构的确定方法 3. 描述薪酬等级制度的基本构成 4.了解福利的主要类型及福利管理中的成本核算 1.能够进行薪酬调查 2.了解工作评价的主要方法,知识点,技能点,本章主要内容,第一节 薪酬概述 第二节 薪酬方案设计 第三节 薪酬制度 第四节 福利,本章重点,1、薪酬的概念、功能、构成及薪酬管理的原则； 2、薪酬水平和薪酬结构的确定方法； 3、薪酬等级制度的基本构成； 4、福利的主要类型。,薪资满意度,导入案例,第一节 薪酬概述,一

2、、薪酬及其实质 二、薪酬的构成 三、薪酬的功能 四、薪酬管理的内容 五、薪酬管理的原则,一、薪酬及其实质,薪 薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是“薪”。 酬 酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。,薪酬的实质,实质：组织和员工之间的一种公平的交换或交易。员工拿自己用时间、努力与劳动所创造的成果来换取企业所愿意给付的工资或薪金。,薪酬的分类,薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。 薪酬的

3、发生机制：外在薪酬、内在薪酬,外在薪酬 单位针对员工所作的贡献支付给员工的各种形式的收入。 内在薪酬 由于自己努力工作而收到晋升、表扬活受到重视，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。,工资,薪水,薪酬,蓝领的收入,脑力劳动者的收入,侧重于组织与劳动者之间的交易关系,整体薪酬,总收入,小时工资率pay rate, 周薪wage, 月薪salary， 年薪year bonus； 薪酬宽带pay broadbanding,基本薪酬（工资）：正常劳动消耗的补偿 奖励薪酬（奖金）：超额劳动的补偿 附加薪酬（津贴）：特殊劳动的补偿 红利、酬金、股权和福利：补充性报酬,二、薪酬的构成,企业报酬的构成,报

4、酬系统,内在报酬,外在报酬,工作的奖励,工作环境的奖励,社会性奖励,直接报酬,间接报酬,有趣的工作 挑战性 责任感 成就感 晋升的机会 褒奖的机会 参与决策,组织地位和声望 合理的政策 称职的管理者 意气相投的同事 舒适的工作条件 弹性的工作时间 较大的工作自由 流动的多样性,社会地位 头衔 办公室 私人秘书 停车场 社会交往机会,工资 奖金,公共福利 个人福利 生活福利 有偿假期,财务报酬,间接报酬,直接报酬,公共福利 -医疗保险 -失业保险 -养老保险 -伤残保险 -生育保险,个人福利 -养老金 -储蓄 -住房津贴 -工作午餐 -交通费,有偿假期 -培训 -病假 -事假 -公休节假 -工作

5、时间 -旅游,生活福利 -法律顾问 -心理咨询 -托儿所 -内部优惠 -子女教育费,工资 基本工资 职务工资 ,奖金 -超时奖 -绩效奖 -建议奖 -特殊贡献奖 -佣金 -红利 -职务奖 -节约奖 ,薪 酬,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,激励工资,佣金提成,效益奖,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,

6、福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,生育保险,分红,薪酬体系,三、薪酬的功能企业方面的功能,1激励与竞争功能 运用薪酬激励功能的时候，要注意掌握一下技巧： 1)改变薪酬结构，增强激励性因素 2)改变计酬方式，提高薪酬的激励性作用 3)将货币性计酬与非货币性计酬结合起来 4)对员工实施个性化管理,2控制经营成本 3支撑企业总体战略实现，提升企业经营绩效 4塑造和强化企业文化,三、薪酬的功能员工方面的功能,1经济保障功能 2激励功能 3社会信号功能 三、薪酬的功能-社会功能 具有对社会劳动力资源的再配置功能,四、薪酬管理的

7、内容,薪酬水平的确定及其调整 薪酬结构的改善 薪酬制度的设计 薪酬预算与成本的控制 薪酬沟通,五、薪酬管理的原则,公平性原则 竞争性原则 激励性原则 经济性原则 合法性原则 战略性原则,外部公平性 内部公平性 员工公平 团队公平,本节重点介绍薪酬的概念与实质，薪酬管理的内容、功能及原则，对组织薪酬管理有一个全面而清晰的认识，为进一步的学习打下基础。,单元小结,第二节 薪酬方案设计,走进HRM 讲授与训练 单元小结,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬评价,薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、

8、计算机管理系统,战略层面,制度层面,技术层面,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,薪酬体系的结构化设计,华为的薪酬体系模型,首先强调华为的战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。 以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托(地面)，以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四大支柱为支撑的选、育、用、留体系，在这个基础上形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人

9、力资源管理大厦 。,走进HRM,讲授与训练,一、薪酬调查 二、薪酬总额测算 三、工作评价 四、确定薪酬水平与薪酬结构 五、选择薪酬制度类型,一、薪酬调查,薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。,薪酬调查的种类,按调查方式分：正式薪酬调查、非正式薪酬调查 按主持调查的主体分：政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查、企业自己的调查。 按调查的组织者分： 1.商业性薪酬调查。由咨询公司完成。应客户需求进行调查，咨询公司为获利而主动进行的调查。

10、 2.专业性薪酬调查。由专业协会完成。 美国管理学会（AMA）调查并提供各行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况。 美国行政管理协会（AMS)每年都要对130个城市中13种事务性岗位、7种信息处理类岗位以及各种中层管理岗位的薪酬状况进行调查。,3.政府薪酬调查。由国家劳动、人事、统计等部门完成。 美国劳工统计局(BLS)每年都要举行三类调查地区性的薪酬调查，行业性的薪酬调查，针对专业人员、管理人员、技术人员和办事员的薪酬状况所做的调查。 按调查的具体内容和对象分：薪酬市场调查、员工薪酬满意度调查.,薪酬调查的作用,为调整员工的薪酬水平提供依据。避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。 为调

11、整员工的薪酬制度奠定基础。对比内部岗位评价的结果。 掌握薪酬管理新变化新趋势。如宽带工资 有利于控制劳动力成本，增强竞争力。 多数薪酬调查旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平根据其相对价值和基准薪酬水平确定。,二、薪酬总额测算,总额测算是要保证符合公司发展阶段，并与公司效益挂钩。总额测算不仅仅是静态的测算，更重要的是要考虑到人员晋级情况下和业绩大幅攀升情况下的总额承受能力。 薪酬总额的测算必须考虑三个因素： 组织的支付能力 员工的基本生活费用 一般的劳动力市场行情。,三、工作评价工作评价流程,1.准备阶段 清岗。 依据工作说明书明确每个职位的工作内容、职责、权限、协作关系、工作环境和

12、任职资格等基本内容。 确定工作评价方法。 确定评价因素 确定专家组 确定基准职位 2.培训阶段 针对工作评价本身进行培训基准职位评分 3.评价阶段 4.总结阶段,三、工作评价工作评价的方法,1.总体排序法 卡片排序法 交替排序法 配对比较法,成对比较法实例,三、工作评价工作评价的方法,2.职位归类法 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 工作程序：（1）岗位分析并分类；（2）划分并定义岗位等级；（是分类法中最重要和最困难的工作) 例：销售类职位等级定义（见下页） （3）评价套级； （4）岗位评价完成以后，以此为基础设定薪酬等级。 优点：简单明了，易理解、接受，避免出现明显

13、的判断失误 。 缺点：划分类别是关键；成本相对较高 ，定性评价。 适用范围：各岗位差别明显；公共部门和大企业管理岗位 。,销售类职位等级定义,(15),37,职位分类法,文职的分类制度,3.要素评分法 步骤 ： 确定基准职务 选择评价要素及其子因素 定义评价要素并界定评价要素等级 确定评价要素权重 确定各评价要素等级的分数并计算各职位的总分数 建立职位价值等级结构，为组织确定薪酬等级提供依据,三、工作评价工作评价的方法,4.因子（要素）比较法,确定基准职务 选择评价要素 对基准职务进行要素分析和评价，明确基准职务的价值 对照基准职务的价值排列，评价其它职务的价值为确定其薪酬提供依据,三、工作评

14、价工作评价的方法,关键 智力要求 体力要求 技能要求 职责 工作环境 工作 Mental Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions 工作 A 1 5 2 3 3 工作 B 2 4 4 1 6 工作 C 3 6 1 6 4 工作 D 4 1 6 2 1 工作 E 5 3 5 5 2 工作 F 6 2 3 4 5 图1 把每个factor下 哪个工作最强调这个factor哪个次强调 注：六级是最高级,因子/要素 （Factors）,岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,四、确定薪酬水平与薪酬结构,（一）薪酬水平的影响因

15、素 1企业外部因素 人力资源市场的供需关系与竞争状况 地区及行业的特点与惯例 当地生活水平 国家的相关法令和法规 2企业内部因素 本单位的业务性质与内容 企业的经营状况与实际支付能力 企业的管理哲学和企业文化,（二）薪酬水平的确定 1薪酬平均率法 薪酬平均率（实际平均薪酬）（薪酬幅度的中间数） 2增薪幅度法 增薪幅度指组织内全体员工平均薪酬水平增长的数额，一般以一年为核算单位 本年度的平均薪酬水平上一年度的平均薪酬水平+增薪幅度 3最低工资水平法 4综合因素法,四、确定薪酬水平与薪酬结构,（三）薪酬结构的确定与调整 薪酬结构是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬

16、差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。 1奖励性调整 2生活指数调整 3效益调整 4工龄调整 5特殊调整,四、确定薪酬水平与薪酬结构,所谓薪酬制度就是指企业计量和支付劳动者报酬的原则、形式和办法。 从国内外的薪酬制度的发展来看，基本薪酬制度不外有以职位为基础、以技能/能力为基础、以市场为基础、以绩效为基础以及这几个方面混合的结构工资制这几种。 在现实的企业的工资制度中，实行结构工资制度的企业为多，其次是以职位为基础的薪酬制度，最近国内外一些企业开始实施以技能/能力为基础的薪酬制度。 一般地，企业选择薪酬制度主要考虑以下三点： 1社会文化和意识形态的影响 2劳动力市场供求和政府政策

17、的影响 3企业技术装备和生产劳动特点的影响,五、选择薪酬制度类型,本节重点介绍了薪酬方案设计的流程及内容，重点在工作评价，这是薪酬方案设计的关键。,单元小结,第三节 薪酬制度,走进HRM 讲授与训练 单元小结,海尔企业高速发展源于高效薪酬制度,企业发展战略是薪酬制度确定的基础 海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984-1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段 (1992-1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际

18、名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。 名牌战略阶段的薪酬制度 国际上认为，企业20世纪80年代应该以品质作为企业主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。,走进HRM,企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一

19、项。所以，此时的分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资，这种做法对后来进入国际市场非常有利。 多元化阶段的薪酬制度-多种工资模式 多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。,走进HRM,讲授与训练,一、能力工资制 二、绩效工资制 三、职务工资制 四、结构工资制,1、能力：根据员工所具有的综合能力，以劳动者自身条件（技术、业

20、务水平和智力、体力等）为主来反映劳动质量的差别，确定员工的工资等级和标准工资。主要有技术等级工资制、能力等级工资制、职能工资制。 2、工作（岗位）：以员工承担的工作岗位本身为依据反映劳动质量的差别，根据工作的劳动复杂程度、繁重程度、责任大小、精确程度以及劳动条件等因素确定工作之间的相对等级顺序。主要指职务工资制（岗位工资制）。 3、绩效：以员工工作成果和贡献为依据反映劳动质量差别，将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩，根据员工的工作业绩确定员工的工资等级和工资水平。主要表现为绩效工资制。,薪酬支付的基础,一、能力工资制,（一）能力工资制的主要形式 是以人为基础，兼顾职位价值，通过对员工所具备的与工作

21、相关的知识、技能、经验、行为和态度等能力素质来确定其为企业创造的价值而付薪的一种薪酬模式，也可理解为技能、知识和资格等综合素质评价定薪的总称。 （二）能力工资制的优缺点及适用范围 优点：能够有力地激发员工之间的竞争行为，有效地刺激员工提高工作效率。 缺点：将能力量化并衡量一种能力的程度是十分困难的。 能力工资制的适用范围有研发人员、工程技术人员,绩效工资制度是以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以员工的劳动成果为依据支付劳动报酬的工资制度。 其前身是计件工资。 将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。根据个人业绩

22、或团队、公司业绩而制定的那部分工资，其理念是为结果付钱Pay for results. 这里又有两个变式：根据个人的业绩指标和根据团队或整个公司的业绩指标付薪酬。 可以降低雇主的人力资源投资风险,二、绩效工资制,三、职位工资制,（一）职位工资制：主要依据职位在组织中的相对价值为员工付酬。（世界范围使用最多的一种形式） 付酬依据：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担的职责大小就不一样。故不同职位对于组织的贡献不一样。 特点：适应了科层制组织的需求。适合职能管理类岗位。,（二）职位工资制的优点 1实现了同工同酬，是按劳分配的具体实现方式； 2有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利 有机地

23、结合起来； 3有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平。 （三）职位工资制的缺点 . 可能抑制企业内部人员的配置和职务安排。 . 当员工在企业内晋升无望时就没有机会提资，劳动积极性会受挫折，从而使人员流动率过高，生产发展受阻 。,三、职务工资制需具备的条件,1.职务内容已经明确化、规范化、标准化 2.职务意识清楚，工作序列关系有明确的界限，不致于因为职务内容的频繁变动而使职务工资体系的相对稳定性和连续性受到破坏。 .必须具有按个人能力安排工作岗位的机制。 . 组织中职务性质不同的级数应相当多，不致于产生很快就无法升级的情形，阻塞工资提升的道路，加剧提职的竞争。 .工资应处于较高水准，从而使即使

24、是处于最低职务级别的人也能凭其工资养家糊口，提供最低程度的生活保障。,四、结构工资制,结构工资制又称分解工资制或组合工资制，它是在企业内部工资改革探索中建立的一种新工资制度。 （一）结构工资制的特点 1工资结构应反映劳动差别的诸要素，即与劳动结构相对应，并紧密联系在一起 2结构工资制的各个组成部分各有各的职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工资的各种职能作用，因此，它具有比较灵活的调节功能。 3结构工资制主要适用于技术密集型企业，其它类型的企业也可以根据实际需要和可能采用结构工资制。,1基础工资 2岗位（职务）工资或技能工资 3效益工资 4年功工资 1做好基础工作。

25、 2设计基本模式 3确定各工资单元的内部结构 4确定各工资单元的最低工资额 5测算、检验并调整方案 6拟定具体办法,四、结构工资制构成与制定,构成,制定时的具体工作,1要端正试行结构工资制的目的贯彻按劳分配，调动积极性。 2具备条件的企业试行结构工资制，应尽可能充分适应企业生产经营的特点。 3结构工资制中活的部分应保证占有较大比例，以利于将工资同其本人的实际劳动成果紧密联系起来，及时、有效地激励职工为社会创造更多的物质财富 。 4实行结构工资制，要求企业有较高的管理水平、较健全的规章制度，经济效益能持续稳定增长，有较强的资金负担能力。,四、结构工资制应注意的问题,本节主要介绍了目前常用的几种薪酬制度，具体讲述了它们的特点、实施步骤、优缺点及适用范围。,单元小结,第四节 福利,走进HRM 讲授与训练 单元小结,科勒为什么？ “工人要薪酬，更要玫瑰”视频,走进HRM,带薪休假制度仍是镜花水月,2007年国务院在对节假日安排进行调整的同时，出台了职工带薪年休假条例。该条例于2008年月日起正式施行。其中规定，机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个