最新隧道施工协作队伍现场管理（PPT）

1、隧道施工协作队伍现场管理,二一四年九月,前 言,随着社会主义市场经济的发展，和我国建筑市场不断规范，以及各种配套法津法规日趋完善，建筑企业面临的市场环境发生着日新月异的变化，如劳动合同法的出台、在铁路项目上积极倡导的架子队管理模式等，这些变化对施工企业的管理工作，特别是项目施工现场生产组织管理带来了新的问题和挑战，建筑企业必须通过生产组织模式的创新，顺势而为，谋求发展。 近年来，由于资源不足、管理模式不合理以及内部监控严重缺位，许多单位在隧道施工中出现了众多问题。为此，采取合理的协作队伍管理模式是每个单位不容忽视的一个课题，也是急需要每个单位根据自身实际情况认真研究、不断创新和完善的一个大课题

2、。,一、隧道施工协作队伍 管理模式及分析,1、传统的隧道施工整体大包管理模式 以总承包企业身份中标某一综合工程后，对工程中的隧道项目，通过内部招标或议标的方式选择一家或几家外部隧道施工专业队伍，分别承包一座隧道或一个洞口的施工，所有设备及作业人员均来自外部协作队伍。根据工程分包合同，由外部协作队伍人员负责现场生产组织与实作，项目经理部控制总体进度和质量。一般情况下项目经理部只配备少量的技术管理人员。 对总承包企业而言，这种生产组织模式的好处在于，为企业节约了大量人力资源，减少企业在工程前期的资金投入，减轻了项目经理部管理层的管理强度，有利于企业不断扩大生产规模。,一、隧道施工协作队伍管理模式及

3、分析,但是，这种传统的隧道施工大包管理模式下，大包协作队伍管理问题已成为项目作业层管理的主要问题，完全依靠大包协作队伍，致使企业管理难度加大，不可控因素增加，也存在一些无法克服的问题。 首先，是从法律层面上来说，这种分包模式俗称为大包，而未经业主许可对工程进行整体转包、分包是违反法律规定的。 其次，目前建筑市场内的队伍水平参差不齐，有些施工队伍会不择手段地追求利润最大化，不是以正常劳动获取报酬，而是想方设法通过偷工减料、违规作业等方式获取非法利润，而总承包企业不能直接管理到现场操作层，给项目的质量、安全、进度管理带来极大的隐患和风险，,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,一旦发生安全、质量事故

4、，总承包企业将承受巨大的经济、声誉损失；有些施工队甚至先以低价进场，利用项目经理部现场管理人员不足，监控不到位的弱点，故意在施工过程中留下隐患，以此为由要挟项目经理部，漫天要价，获取不正当利益，最后都是总承包企业买单；有些施工队当发现自身经济目标无法达到时，便以种种方式和理由给企业制造麻烦，有的甚至停工加以阻挠，干扰企业的正常施工经营。 第三，作为总承包企业，如果简单地将隧道施工交由外部协作队伍，必然对其施工工艺及操作细节掌握不到位，企业的技术实力将大打折扣，在施工技术方面受制于人，长期以往，企业的核心竞争力无法形成，企业长远发展将受到重大影响。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,传统隧道施

5、工老板中标后，均以抽点方式转包给其他隧道老板，他们再以合股的方式转包给隧道工地上的老板。经过层层转包，按照图纸的工程数量规范施工，无法保证其利润。所以，只能偷工减料，隧道的初期支护和仰拱是主要的偷工点。 为满足现场施工要求，大包队伍经过长期积累的现场管理经验，形成了隧道大包管理体系。首先，承包队伍建立隧道中队管理层，通常设隧道队长（隧道股东）、副队长、财务会计、保管员、技术负责人、现场带班人员。其次，组织各施工班组，通过社会招揽或长期合作的没有任何资质的“包工头”，在没有任何劳务承包协议下，只依靠口头协商承包单价的形式确定承包关系。现场机械设备和辅助班组由隧道中队自行购买和组建，任何操作人员和

6、施工人员均无相应的上岗资格证，给项目部带来了巨大潜在隐患。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,近几年，由于建筑市场的日渐规范化，对隧道的安全和质量管控越来越严格，科学检测手段越来越发达，现在的隧道老板更多的是担任管理和技术的角色，其主要负责对外协调关系，制定施工计划和成本控制，组织各施工班组进场施工。隧道老板通过高新聘请测量员和现场带班人员，按利益最大化的要求对整体隧道进行施工管控。隧道中队无具体的管理制度，通过口头下发命令，采取经济制裁、威胁和恐吓等手段要求各施工班组按其思路施工，以牺牲安全和质量达到经济利润最大化为主要目的。现场带班人员通常为老板的亲戚或同乡，完全服从于隧道老板的违规作业

7、要求 。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,中交集团下文明确规定：严禁违法分包、杜绝转包，禁止承包人以劳务合作名义进行施工分包！,2、 隧道施工分工序分包管理模式 随着企业的快速扩张，经营生产任务逐年增长，人才日趋紧张，隧道施工方面的专业技术、现场管理和专业技能人才更是匮乏。如何合理利用协作队伍的优势资源，充分调动他们的积极性，把他们的优势资源为我所用，把协作队伍纳入项目经理部的管理体系，是一个不容忽视的课题。隧道施工采用分工序分包的管理模式，既可以杜绝大包施工给企业带来的风险，又解决了企业面临的资金、人才等方面的困难。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,分工序分包管理模式就是改变原来传统

8、的大清包管理方法，走小清包的管理模式。即在工程分包过程中，总承包方避开分包商这一环节，将项目中部分工序（洞身开挖支护、出渣、仰拱二衬施工等重要工序）的施工任务分别直接发包给不同的协作队伍来承担，以达到分化垄断、分解风险、分散利益的目的，同时项目经理部配套监控措施，加大管理人员投入，将项目的控制权部分转移到自己手中。项目经理部通过增加自身的管理力量，在各工序班组各司其职的施工中，由项目经理部现场施工管理人员和技术人员对各班组直接进行统一协调和技术交底工作，保证各工序合理衔接，按进度要求有条不紊地进行。在部分关键工序（如测量放线、监控量测、结构构件的预埋安装等）由项目经理部施工技术人员亲自把关、严

9、格控制。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,分工序分包管理模式的特点：一是由项目经理部对各工序班组直接管理，统一调度，减少以往分包中的中间环节，使执行力度和效率更高；二是在质量安全上，施工管理人员和技术人员直接介入指导、协调各工序班组，进行现场技术交底，在测量放线定位等关键工序上由施工管理人员和技术人员亲自把关，避免了大包模式中以包代管的现象，将责任落实到班组及个人，使工程质量、安全有了保障；三是在施工进度上，以工序周期为考核对象，由施工管理人员直接督促各班组进度进展情况和任务安排，积极调动班组的积极性，材料部门保证材料的及时供应，从而进度上比大包更有优势；四是在成本控制上，以施工项目主承包

10、合同为依据，建立符合各工序生产特点的经营机制，以降低成本，增加效益为核心。通过管理模式向节约型经营转变，减少中间管理机构和人员，从而减少不必要的管理成本。同时在材料上进行统一管理和调配，减少资源浪费，最大程度地提高了经济效益；五是机械设备投入较大，所有大型设备由公司和项目统一购置或租赁。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,当然，分工序分包管理模式作为一种新的管理模式，目前也不完善。由于对各工序进行分包，分包班组众多，各工序间衔接、协调难度较大，同时对项目的合同管理也提出了更高要求，因此应努力完善工序分包管理理念和管理制度。工序分包管理模式由于在主要工序上完全依靠队伍的根本问题仍然没有解决，将

11、多个目标不同和利益分散的协作队伍临时柔和在一个项目平台下，在注重资源共享、工序合理衔接和效益集成的隧道施工中，出现的问题也比较突出： 一是生产调度不畅，项目管理意图难以实现。有些协作队伍的分包老板是靠倒卖资质牟利，广揽工程，长期不坚守在工地，而是委托代理人负责现场生产组织，在临机决策处置上约定不明确、授权不到位，加上部分协作队伍往往以低价进场，然后采取恶意索赔等手段诉求经济目标，导致了现场生产调度严重不畅，项目经理部的生产调度安排很难得到及时贯彻，分包方要么代而不理、按兵不动，要么小题大做、漫天要价；,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,二是追求个体利益，项目集成效益无法完成。当前，为了克服铁

12、路隧道单价偏低的问题，隧道总承包方普遍通过资源集成和推进技术优化、严格控制超欠挖等措施逐步化解经济风险。但是，工序分包模式却不利于这个目标的实现。因各方利益难以均衡，为了追求自身利益，几家协作队伍不服从项目经理部的要求，各自为战，野蛮作业，经常出现严重超欠挖的问题，导致项目成本超支。此外，分包队伍对与自己利益无关的行为也不加约束，用电用水随心所欲，物资超耗、车辆空驶、排风效率不高等问题是屡抓屡犯； 三是不执行施组，安全质量控制异常艰难。协作队伍为减少自身投入，将项目经理部精心编制的施组抛弃在一边，在应该按台阶法施工的地段却违规采用全断面施工，野蛮放大炮，出现塌方后又强占工作面，恶意拖延工期，漫

13、天索取抢险费用。此外，协作队伍为了一己之利，经常擅自变更施工方案，在危险地段不按照规范施工，围岩支护敷衍了事、喷锚加固偷工减料等，安全质量隐患一直难以根除，上上下下如履薄冰，心力交瘁，心理压力巨大。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,3、 隧道施工分工序劳务班组承包管理模式 所谓分工序劳务班组承包管理模式是指以隧道施工各工序为班组划分依据，以企业内部员工为各工序施工作业承包管理层（替代包工头），以外部劳务公司的劳务人员为操作层，所有大型设备由公司和项目统一购置或租赁。 分工序劳务班组承包管理模式的特点：项目经理部投入的管理人员多，并且要紧靠一线现场指挥、要有一定的现场施工管理经验、要有较强的

14、组织协调能力，机械设备的投入较大。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,分工序劳务班组承包管理模式与传统的隧道施工大包管理模式相比，具有以下五方面的优点：一是项目风险得到有效根除，能够正真做到“控制有力，组织有序，进展快速”；二是项目安全质量得到了有效保证，可以实现工程质量全部达到优质、安全无事故的目标；三是项目工期得到有效保障；四是项目成本得到有效控制，可以有效防止利润流失，提高工作效率，实现利润最大化；五是通过采取分工序承包管理模式，内部管理工作得到了理顺，技术和现场施工管理人员在实践中经受了锻炼，技术水平和管理能力得到了提高，“干好一项工程，培养一批人才”的目标得以实现。,一、隧道施工协

15、作队伍管理模式及分析,4、 架子队管理模式 架子队管理模式是铁路施工企业为适应当前大规模、高标准铁路建设全面推进的形势下，进一步规范铁路建设行为，而探索出的一种较为理想的劳务用工管理模式。对于铁路施工企业而言，架子队管理模式的实施对于充分发挥人力资源，完成管理层与作业层的衔接，保证工程质量等具有重要意义。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员进行施工生产组织的一种管理模式。在架子队的管理模式

16、中，施工企业管理监控层与劳务企业的劳务作业层归入同一个架子队，管理层和作业层两者有机的融合在一起，有效的避免了工程的直接转包、分包，同时更有利于现场的安全质量管理和监控。施工现场所有劳务作业人员要纳入架子队统一集中管理，由架子队按照施组安排统筹劳务作业任务。班组作业人员要在领工员和工班长的带领下进行作业，确保每个工序和作业面都有领工员、技术员、安全员跟班作业。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,架子队按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则组建。根据铁路建设有关架子队组建的有关要求，架子队成员主要有两大来源：一是架子队的管理监控层，包括施工队长、技术负责人、技术员、安全员、质检员、材料员、

17、试验员、测量员、工班长，俗称架子队“九大员”。管理和监控层必须由施工企业管理和技术人员正式职工担任，并应具有相应的作业技能，经过岗前培训合格后方可持证上岗。二是架子队的劳务作业层，由劳务企业的劳务人员构成。劳务企业是指“四证一照”（资质等级证书、安全生产许可证、企业税务登记证、组织机构代码证、企业营业执照）齐全的专业化劳务工程公司。施工企业接受劳务人员，应与劳务企业签订劳务协议，并应检查验证劳务企业与劳务人员签订的劳动合同，未签订劳动合同的不得进入施工现场从事劳务作业活动。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,有些施工企业结合自身的实际情况，规定架子队作业人员的组织形式一般可采用下述三种基本的

18、组织形式： （1）混编型：作业人员由项目经理部员工和劳务人员组成。管理监控人员配置：在项目经理部员工中选派队长、副队长、技术负责人、技术员、安全员、质量员、领工员。工班长由项目经理部员工担任，也可由经项目经理部审定的具有丰富操作经验的劳务工担任。其他人员由项目经理部根据工程情况配置，材料、试验、测量工作也可由项目经理部统一负责。 （2）纯劳务型：由劳务派遣公司的劳务派遣人员和零散劳务工组成作业班组。管理监控人员配置：在项目经理部员工中选派队长、技术负责人、技术员、安全员、质量员、领工员，其他管理人员如副队长、材料员、试验员等由项目经理部根据工程情况配置，材料、试验、测量工作也可由项目经理部统一

19、负责。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,（3）劳务承包型：把具有相应的施工资质，自带部分机具设备的劳务承包企业的劳务人员编成专业劳务承包、工序劳务承包的作业班组。管理监控人员配置：队长、技术负责人、安全员、质量员必须由项目经理部员工担任，工班长、领工员、技术员、副队长可由承包方人员担任。其他管理人员由项目经理部根据工程情况配置，材料、试验、测量工作也可由项目经理部统一负责。劳务承包型在目前的市场环境下是一种主要的组织形式，隧道工程不得采用总体劳务承包，可采用分工序劳务承包。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,采用架子队管理模式的重要意义：首先，采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动资源

20、，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，有利于强化施工企业对作业层的管理和控制；其次，采用架子队管理模式组织施工，有利于铁路工程建设质量、安全、工期等目标的顺利实现，防止施工现场质量、安全保证体系流于形式，确保施工现场质量、安全保证体系有效运行，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义；第三，采用架子队管理模式，可以有效防止工程转包、分包等违规行为，约束施工企业管理行为；第四，采用架子队管理模式，将施工企业技术管理人员和现场劳务人员有机融合，有利于提高职工技术素质和现场管理水平。,一、隧道施工协作队伍管理模式及分析,二、隧道施工协作队伍 现场管理,1、狠抓源头控制，做好人员引

21、进和教育培训工作 （1）把好协作队伍的引进和素质关。在选择分包队伍上，要在企业内部劳务合格名册内选择注册的劳务队伍，重点选择“四证一照”齐全的劳务队伍，并重点核对他们的人员数量、技术技能和获得国家颁布的技术证书以及施工业绩，对不符合企业规定的一律不予引进。同时，采取招投标的形式，择优选用，保证劳务队伍的质量。项目经理部根据隧道施工的主要工序分别选择不同的劳务企业承担施工任务。为防止施工班组施工能力不足或中途退场，应将另外一家或几家施工班组列为后备班组，一旦选择的施工班组不能满足施工要求，项目经理部可及时通知后备班组进场施工，这样可以有效地保证工程的施工进度和施工质量。 （2）把好协作队伍的教育

22、和培训关。项目经理部通过开办职工夜校，对各工序协作队伍进行职业技能、安全质量、法制知识等进行培训。同时，还要认真做好施工过程中的安全、质量、环保、文明施工为主要内容的培训以及技术交底工作，让每一个劳务工人明确自己的工作内容、责任范围，增强他们的责任意识。,二、隧道施工协作队伍现场管理,2、建立工序分包管理组织机构，规范工序分包管理模式 （1）合理划分工序，明确工作内容。根据隧道施工工艺及施工特点，考虑各工序间的界面，既需要便于施工管理，也要防止班组之间的扯皮，一般可将工序划分为洞身开挖、出渣、初支、二衬、砼生产五个主要工序，明确每道工序的主要工作内容及班组人员配备规划。根据工作内容一般可分为6

23、个作业班组，即：开挖初支班、出渣班、二衬班、砼生产运输班（砼拌合站）、风水电保障班、打杂配合班。各班组工作内容： 开挖初支班工作内容：每个工作面设一个开挖初支班，负责正洞及各种洞室、仰拱的开挖和支护，火工品的领取、安装、起爆、退库，凿岩设备的维修保养管理，钢拱架的加工（标段内隧道比较多的情况下建议单独专业分包，采取工厂化集中加工的模式）、立架、喷砼，及喷射砼机的维修保养管理，负责仰拱至掌子面的文明施工，高压风水管的连接、保养，开挖台车的维护等与开挖支护相关的工作。,二、隧道施工协作队伍现场管理,全标段19座隧道，共设27个作业面，钢拱架需求总量约2.4万吨，租用当地即有车间进行工厂化生产。,二

24、、隧道施工协作队伍现场管理,加工车间面积为2900，加工车间划分为型钢原材料区、型钢弯曲区、组装焊接区、节点板原材料区、节点板加工区、钢拱架试拼区、成品存放区等7个区域。,钢结构加工厂车间外景,钢结构加工厂车间内景,型钢原材料,拱架单元加工,节点板裁剪,节点板冲孔,加工成型的节点板,拱架单元型钢与节点板的焊接,加工成型的拱架单元,拱架试拼检验,二、隧道施工协作队伍现场管理,节点板焊接,节点板焊缝饱满,二、隧道施工协作队伍现场管理,钢拱架集中加工，充分体现和发挥了“四化”支撑中 “机械化、专业化、工厂化” 的特点与优势作用，与传统的分散洞口加工相比，更有效的保证了钢拱架加工的质量、拼装质量，降低

25、了施工安全风险，减少了管理成本、施工投入和加工成本，大大提高了工效，值得全面推广。,二、隧道施工协作队伍现场管理,钢拱架集中加工的效果, 出渣班的工作内容:负责洞渣的装、运、卸，洞内至弃渣场便道的日常维护，洒水及弃渣场的场地平整，负责所用设备的日常保养维修，保证每茬炮出渣在规定工序时间内完成。 二衬班工作内容:负责洞内所有模注砼、仰拱和洞内所有与砼有关的施工，台车就位，维修保养，防水板挂设，二衬钢筋加工、安装、焊接，安装各种预埋管、预埋构件、砼浇筑等，输送泵和泵管的安拆、移动、清洗，台车前后50米范围清洁卫生。 砼生产运输班工作内容:洞内和管段内所有砼的生产、运输，负责搅拌站及砼运输车的维修和

26、保养。 风、水、电保障班工作内容:保证洞内24小时随时用风、用水、用电，负责设备的日常维修、保养。 打杂配合班工作内容:负责洞内外合同中明示其它班组以外的卫生清洁，负责隧道工区所有外来物资的装卸。,二、隧道施工协作队伍现场管理,（2）合理确定各工序承包单价。将发包方式由大包转变为工序分包，每道工序的承包单价必须依据中标价合理确定， 但不能完全按投标单价来分劈，必须结合现场实际，抽肥补瘦，保证各工序间的平衡。在准确把握分包项目成本情况下，充分考虑施工班组需承担的安全风险因素和应获得的微薄利润来确定分包单价。如果分包价格偏低导致分包班组亏损，履约过程中肯定会出现扯皮现象，最终使工程进度大受影响，因

27、此分包价格不是越低越好，其水平应客观反映分包工程的实际成本，让分包班组有微利可赚。一般可考虑与进度或完成工程量捆绑的计量取酬制，合同总额主要涉及工费和适当的辅助费用。对于主要设备与原材料，由项目经理部统一控制，并在承包单价确定前从总价中拔离出来。,二、隧道施工协作队伍现场管理,（3）合理制定各项管理制度。在工序分包管理模式下，由于对各工序实施分包，故涉及面广，分包班组众多，因此更需要有完善的规章制度来规范，在分包队伍选择、分包单价确定、合同签订、现场管理和验工计价等方面，需预先制定多项分包管理办法，如工序分包管理办法、合同管理办法、验工计价暂行办法、工程款拨付办法、工序分包录用办法、隧道施工工

28、序考核办法等涉及分包管理的各个环节。 （4）建立工序分包管理组织机构。有了工序分包队伍，还需要建立一个高效运作的管理机构，项目经理部需成立以项目经理为主管，项目副经理、总工及各职能部门负责人组成的分包管理领导小组，分包管理领导小组按分包管理制度对各施工班组实施全过程直入式管理，统一调度，从队伍的引进、合同、现场作业、验工计价到竣工验收每一个环节，实施严格控制，确保工序分包管理模式高效运作。,二、隧道施工协作队伍现场管理,项目经理部除了组建分包管理领导小组外，现场还需要配备技术、试验、物资、安全等人员作为项目经理部驻现场的管理与监控层。具体配备如下表：,二、隧道施工协作队伍现场管理,（5）工序分

29、包管理模式的操作方法 对施工班组的管理。分包队伍签约进场后，项目经理部全方位地按合同责任对其提供服务。在整个施工过程中，项目经理部在进度、质量、安全上全过程管理。如在测量放线过程中，为保证工程质量，采取施工技术人员和施工班组对施工质量双控制的施工管理方法，即施工技术员和施工班组分别熟悉图纸，由施工技术员亲自把关，放出现场轴线，然后施工班组根据图纸和轴线，现场自行分线，自主定位施工，同时施工技术人员要对施工班组的现场放线进行核对和控制，这样就形成一次放线、两次审核。 此外，现场派专职质量技术员，用完善的制度、严格的标准对各施工班组进行实时监督，走经济控制、经营指导、管理从严的道路，对其施工质量采

30、取班组自检、交接检和项目经理部质检人员专检相结合的管理方法，保证各施工班组不越位、不错位，保证安全、质量、进度等符合业主合同要求。在技术及经营管理上，以技术措施为基点，以执行过程中的指导为基础，以处罚为导向，保证施工措施到位，最大限度地降低出错几率，减少工程损失。,二、隧道施工协作队伍现场管理, 对工程材料的管理。材料管理实行项目经理部采购，货进场后由项目经理部派专人验收，并与班组人员一起核实，经双方确认后由材料管理人员移交施工班组，对于现场材料的调配问题，要求施工班组与项目经理部材料管理人员协调解决。同时，在施工过程中对于现场材料的使用情况，项目经理部根据施工预算，通过采取奖罚激励机制来实现

31、对材料的有效控制，使工程成本降到最低。例如竹胶板、方木等材料要应预先确定其周转次数，若超出预定的损耗量造成浪费，即按材料原价的30%给予罚款；若材料有结余，将按照材料原价的30%给予奖励。这样就大大增加了各施工班组节约材料的积极性，从而降低作业承包。,二、隧道施工协作队伍现场管理, 对机械设备及拌合站的管理。所有大型设备由公司和项目经理部统一自购或租赁，如装载机、搅拌机、空压机、通风机、自卸汽车，采用合理单价承包给具有隧道机械操作经验的内部职工或劳务工人，项目将提供的设备进行备案交接，使用过程中的保养、维修，操作人员全部由承包人负责，项目物设部设一个专人负责设备的台帐，检查提出定期整改办法，如

32、果没完成，项目经理部将委托外面进行维修，所发生的费用由承包人负责。工程完工之后，承包人将设备全部整修，喷漆，完整移交项目经理部，达不到要求项目进行完善，费用将从承包人的保证金中扣除。小型机具由班组自备（如钢筋加工机具、砼振捣棒等），使用过程中的维修、保养和二、三项料的采购均由作业班组自行解决，避免了施工过程中的浪费、供货时间以及质量上的扯皮。这样就减少了项目经理部的资金投入及设备维护费用，也相应降低了工程成本。,二、隧道施工协作队伍现场管理,砼拌合站是整个工程的重要环节，直接关系到工程的进展情况，一旦搅拌设备和砼运输设备发生故障，就会对工期有直接影响，项目经理部需成立由正式职工牵头组建的砼拌合

33、站小组，委派一名由正式职工担任的站长全面负责从设备安装、操作、维护、保养、砼生产、制作砼试件及运输的各项工作，使故障率降到最低，确保砼质量，保证工程有条不紊地进行。,二、隧道施工协作队伍现场管理,3、强化过程管理，确保工程安全优质 （1）强化过程管理和控制。将隧道各工序分包协作队伍直接设置在洞口，由经验丰富的施工管理人员、技术人员、试验人员、材料人员等组成现场两班倒工作班组，全面协调和解决施工中出现的问题。与各工序分包协作队伍签订责任书，明确双方的履约责任和要达到的目标；尽最大可能缩短从支护、钻爆、出渣到清理全过程的时间，从各工序衔接时间缩短上下工夫。要求现场管理人员要每天写工序写实，详细记录

34、每道工序作业时间、人员数量、设备情况、各工序作业参数、存在（出现）的问题等，并对工序写实记录每天进行分析研究，对达不到作业规定时间要求的必须采取措施改进；制定每道工序的安全质量标准和文明施工标准并进行交底，做到规范施工、标准化作业；坚持每日工地例会制度，实行项目经理部生产副经理值班制度，对施工进行全过程监控和协调。,二、隧道施工协作队伍现场管理,工序写实记录表 隧道施工工序写实记录.xls,二、隧道施工协作队伍现场管理,（2）加强隧道施工工序考核，促进隧道施工各环节工作质量 为了规范隧道各工序作业水平，实现隧道施工各工序的标准作业循环，加强隧道施工组织管理能力，充分调动作业人员的积极性，促进各

35、工作环节的协调和保证，提高隧道施工工效，加快隧道施工进度，要严格实行隧道施工工工序考核办法制度。根据重点隧道各洞口掌子面围岩特征，对各工序的作业人员及其机具设备进行针对性的配置，对各工序的作业时间在详细调查的基础上结合施组工效做出明确的要求，制定出隧道施工各级围岩工序卡控时间及人员机械标准配置表。,二、隧道施工协作队伍现场管理,隧道施工各级围岩工序卡控时间及人员机械标准配置表,二、隧道施工协作队伍现场管理,（3）细化技术管理。“超前地质预报、监控量测、动态设计、光面爆破、安全治理、预埋件安装”是隧道施工的重要环节，也是技术管理的关键工作。 委托有资质的单位成立超前地质预报小组，并按设计和规范要

36、求开展隧道超前地质预报工作，预报组每天及时将预报成果分析报告上报给项目经理部和施工现场，以便及时指导现场施工，确保施工安全。 由项目经理部测量队人员成立监控量测小组，按设计和规范要求及时开展隧道施工监控量测工作，每天及时分析监测数据，准确掌握围岩和支护结构受力、变形情况，及时准确的对其稳定性和安全性进行评价，将监控量测纳入工序管理，做到“勤观测、详记录、细分析、频反馈”，通过细化监测点布置、量测频率、数据处理、信息反馈等工作程序，使之形成完善的管理体系，为施工提供技术和安全保障。,二、隧道施工协作队伍现场管理, 隧道施工属于地下工程施工，因地质勘探的勘探孔间距比较大（一般为500m左右）及其他

37、因素，导致设计图纸提供的围岩资料与现场实际围岩情况出入较大，以及一些不良地质的存在，隧道施工过程中对围岩级别和支护参数调整的变更工作比较突出，为此，针对隧道动态设计工程的特点，项目经理部必须配备一名经验丰富的地质工程师和技术人员专门负责隧道施工过程中的设计变更工作，为二次经营打好基础。 如何提高光面爆破效果，则要求现场技术人员跟班作业，直接参与到开挖爆破班组的各工序中，采取“提高光面爆破为点，带动隧道其它工序为面”的全面质量管理方法，紧紧抓住光面爆破的六个重要流程（画线标炮孔、钻孔、装药、连线、起爆、效果检查），良好的光面爆破效果保证了初期支护的平整度和杜绝了超欠挖问题。,二、隧道施工协作队伍

38、现场管理, 隧道内接触网槽道的预埋质量控制是关键，安装位置的准确与安装质量的好坏，直接影响到后期四电单位进场后接触网的安装工作，一旦出现安装不合格的槽道将花几万元的代价去外植一根槽道来替代，为此，现场技术人员要严格把好槽道的预埋质量关。,二、隧道施工协作队伍现场管理,（4）狠抓安全管理和落实。始终把安全生产放在第一位。首先是紧绷安全弦，常念安全经。牢固树立“隐患就在身边，事故就在眼前”的危机感，从思想上筑牢安全生产防线。其次是全面落实“六位一体”目标要求，大力推进标准化工地建设，以文明施工促安全生产，以质量管控提升安全系数。第三，建立安全生产长效机制，坚持组织机构和管理人员到位、经费投入到位、

39、安全措施和预案到位。加强一线工人安全知识和安全生产技能培训，通过召开班前会，运用不同色彩的警示牌、警示旗、袖章及警示灯等形式，发布安全生产预警信息，提高一线操作人员的安全意识。定期进行隧道施工中防火、防水、防触电等安全演练，措施和预案紧密结合。,二、隧道施工协作队伍现场管理,4、采取信息化系统管理手段，加强隧道施工安全监控 （1）隧道作业人员电脑自动登录系统设置。隧道作业人员电脑自动登录系统，通过安全帽上加装的非接触式芯片与识别系统对话，实现对进出隧道人员情况的自动登记记录。从使用功能上可划分为自动登录系统和自动登录定位系统。要求所有隧道洞口均要设置隧道作业人员电脑自动登录系统，风险评估为I级

40、风险、II级风险隧道应设置隧道作业人员电脑自动登录定位系统。安全帽识别芯片登记人员必须与教育培训档案相对应。建立隧道作业人员电脑自动登录系统，应在隧道洞口设置彩钢板房监控室，监控室面积不少于4m2。管理人员应懂得电脑操作基本知识并配置对讲机，随时保持与洞内负责人联系。,二、隧道施工协作队伍现场管理,隧道作业人员电脑自动登录系统配置元器件,二、隧道施工协作队伍现场管理,（2）远程监视系统设置。远程视频监控系统采用中国移动等提供的专用传输通道。摄像机采用带防护罩的低照度黑白摄像机，摄像机分别安装于洞口、隧道开挖、仰拱施工作业面。系统具备通过风险作业点设置的摄像机可对施工作业情况及环境状态实时监视，

41、并能进行实时存储录像、回放、检索等。风险评估为I级风险、II级风险隧道应设置远程视频监控系统。隧道掌子面设移动式视频监控摄像机，设置在距隧道掌子面不超过35m为宜，传输方式以不影响作业为前提，可设置有线或无线传输。洞口位置采用固定云顶摄像头。风险工点视频监控系统各监控点，视频信息有循环存储备份功能，累计时间不少于6小时，并能及时更新。,二、隧道施工协作队伍现场管理,隧道施工远程监视系统配置元器件,二、隧道施工协作队伍现场管理,5、高度重视分包队伍的工程验收结算及农民工工资的支付工作 （1）已完工程验收。施工过程中技术人员和质检员每天都深入现场进行检查，督促检查施工人员是否按要求施工，对违反要求

42、的及时纠正处理，对不听管理的，下发整改通知单，限期整改。同时做好备案工作，进行处理和考核，并与经济挂钩。项目经理部组织安质部、工程部、计合部人员每周对协作队伍完成的工程量进行检查验收，对于发现的问题详细记录在册，检查完后组织召开会议，详细分析研究并安排对发现问题的整改及预防措施。对已完工程量详细签认，为结算奠定基础。,二、隧道施工协作队伍现场管理,（2）竣工检查验收。分包工程竣工，由项目经理部组织工程部、安质部、计合部、物设部、试验室等部门人员进行检查验收，对检查出的工程缺陷要详细记录，并下发整改通知责令分包班组限期整改，整改完毕经复检合格后，将验收记录填写完整，各部门、总经及项目经理签字后方

43、可对协作队伍进行最终结算。对存在缺陷部分不认真进行整改的严格执行扣款管理。另外，根据铁道部关于开展隧道衬砌等铁路工程质量第三方检测的通知（铁建设2011172号）文件要求，对隧道二衬、仰拱均要进行由建设单位委托的第三方检测单位进行扫描检测，为此，在过程中项目部也要提前对已完工的仰拱、二衬做好扫描检测工作，对检测发现的质量缺陷尽早处理。,二、隧道施工协作队伍现场管理,（3）民工工资支付。项目经理部监督并促使协作队伍与雇佣的劳务工人签订劳动合同，并严格、全面履行劳务合同。劳动合同中明确劳务工人的姓名、身份证号码、家庭住址；明确合同期限、劳动内容、劳动报酬、支付时间、结算方式以及按期支付的相应措施；

44、明确劳动保护、劳动条件等事项。项目经理部保留协作队伍劳务合同清单，登记每个劳务工人的姓名、身份证号码、家庭住址等相关资料。项目经理部财务部门建立每个劳务工人的工资卡，协作队伍根据项目经理部批复的结算单，每月向项目经理部财务部门提报劳务工人的工资支付表，项目经理部财务部门按此将工资直接打入劳务工人的工资卡中，这样较好地保证了劳务工人工资的按时支付，杜绝了工资支付不到位而带来的农民工上访讨工资等的事件发生。,二、隧道施工协作队伍现场管理,1、合理划分架子队 架子队的划分可根据施工企业的组建模式和施工现场的实际情况，依据施工里程或专业工程进行划分，如按照施工里程可划分为A-B里程架子一队、B-C里程

45、架子二队、C-D里程架子三队等，这种划分模式适用于管区里程较长、结构物简单的施工项目；按照专业工程可划分为隧道架子队、桥梁架子队、路基架子队、涵洞架子队等，这种划分模式适用于中小桥隧等结构物数量较多、并比较集中的施工项目。 也可依据单位工程或分部分项工程进行划分，如按照单位工程可划分为：甲隧道架子队、乙隧道架子队、丙桥梁架子队等，这种划分模式适用于特大桥、长大隧道等构造复杂、施工难度大，需单独进行管理的施工项目。如按照分部分项工程可划分为：XX特大桥基础架子队、XX特大桥墩身架子队、XX特大桥预制梁架子队等，这种划分模式主要是针对施工难度巨大、工艺特别复杂的特大桥或特长隧道。,二、隧道施工协作队伍现场管理,2、确定合理的经济核算方式。由于架子队管理监控层由施工企业内部员工组成，而劳务作业层由劳务企业劳务人员构成，同一个架子队内部管理层和作业层容易形成两张皮的现象，因此建立起相应的核算体系，使管理监控层和作业层的经济利益相互