IPM 集成项目管理.ppt

1、组织级培训-IPM,Integrated Project Management,目录,第一章 前言 第二章 集成项目管理之知识点 第三章 集成项目管理之裁剪,第一章 前言,企业机构面临的挑战,重新定义/定位,采纳最佳实践,什么也不做,兴旺,生存,失败,领先,持平,衰落,重新定义/定位,兴旺,重新定义/定位,兴旺,回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路。,必须摒弃的两种学习态度,1、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧！至于改进真的有吗，我才不相信呢？迟早也和ISO27001一样，过一阵风就没”,2、畏惧的态度“听说改进要运用到很多统计学的

2、知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀”,必须渗透的两种意识,1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰,2、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！,软件主要取决于成本、时间表、质量性能,人力成本,质量,时间表,改进时间和预算 改进产品生命周期 提高生产力 改进产品质量 提高客户满意度 提高员

3、工士气 提高投资回报率 降低质量成本,第二章 集成项目管理之知识点,集成项目管理（IPM）是2级的项目计划（PP）与项目计划跟踪与控制（PMC）的“升级版”，而4级的定量项目管理（QPM）又是集成项目管理的（IPM）的“升级版”。 3级与2级最大区别之一就是上升到组织级，项目管理也是一样，项目需要利用组织资产库定义项目自己的过程，考虑各种计划的集成。这是“集成”的其中一层意思，“集成”另外一层意思就是，要协调和管理好项目开展过程中各相关关系人。这两层意思，分别对应SG1和SG2。 SG (specific goal 特定目标) GG (generic goal 一般目标) SP (specif

4、ic practice 特定执行方法),集成项目管理,SG1 项目依据项目定义的过程执行，这个项目定义的过程是通过组织的标准过程裁剪出来的。 什么叫“项目定义过程”？什么叫“裁剪”？ 3级的软件企业，会有很多项目开发方面的各个过程，而且根据不同的情况，可能会有不同的过程。也有可能同一个过程，允许不同类型的项目的做法或者执行的力度等不太一样。组织过程中会有明确的指导，告诉使用这个过程的项目，如何根据项目本身的特点，来选择或者制定自己项目应该执行的过程。这个指导，就是裁剪指南，根据这个指导定义项目应该执行的过程，就是“裁剪”，定义出来的项目应该执行的过程，就是“项目定义过程”。 “裁剪”不一定是减

5、少步骤地， 增加步骤，修改步骤等都是“裁剪”， 注意是“裁剪”而不是“裁减”。,集成项目管理,SP1.1 建立和维护项目定义过程。 PM (项目经理)根据客户要求、项目特性，从标准过程财富库中选择匹配的“生命周期模型”和标准过程。并根据裁减指南对 “标准过程”进行裁减以定义适合项目开发的特定过程。制作项目定义过程文档。 对于PDP要进行评审。评审由DM (Department Manager 部门经理) 、相关项目的项目经理、QA (Quality Assurance 质量保证)人员等利益相关者参加。评审合格以后方能投入使用。 但是，有的项目没有新的要求，可以沿用以前的项目的过程。这种情况，无

6、需重新定义，但要重新评审。 开发过程中，根据实际情况可以修改项目定义过程，以适应新的需要。修改内容要重新评审。,集成项目管理,SP1.2用组织的过程库及度量库来估算和计划项目的活动。 运用组织过程财富库估算和计划项目的各项活动和工作产出物，运用组织度量数据库来估算决定项目计划中的各项指标和参数。 如：利用历史项目的估算数据，来估算本项目的工作量。 SP1.3集成项目计划及其它影响项目定义过程的计划。 制定各种项目计划，如：进度计划、CM (Configuration Management 配置管理)计划、QA (Quality Assurance 质量保证)计划、MA (Measurement

7、 Analysis度量分析)计划、沟通计划、培训计划等。把各计划及其活动集成到项目计划中,让项目所有工作有序开展。 同时，确定开发体制、里程碑、风险等要素，集成到项目计划进行管理。 对集成项目计划中的各WBS (Work Breakdown Structure 工作分解结构 )任务建立客观的开始和终止要求及标准。保证项目计划与项目协作关系方计划的良好协调。并定义和建立产生矛盾或问题时应该采取的问题对应或解决机制。,集成项目管理,集成项目管理,SP1.4用项目计划及相关计划、项目定义过程来管理项目。 根据集成计划开发项目。并根据“监控计划”对项目进行监控（详细参照PMC流程）。并获得项目度量数据

8、，进行分析。 SP1.3强调的是建立和协调好各类计划，SP1.4强调的是利用这些计划来管理项目，前者是制定，后者是执行。,SP1.5提交工作产品、度量数据、文档化的经验等到组织过程资产库。 每个项目结束后，要进行“终了Review”。对项目进行总结，提出改进建议，并保存于公司组织过程财富库。在公司组织度量数据库中保存分析后的项目过程和产出物的度量信息，同时包含所有的相关文件。 项目利用组织级资产库来进行估算、计划等活动，同样项目也需要把自己本身的有价值的经验、数据、文档等提交到资产库，供以后的项目使用。,集成项目管理,SP1.6 制定项目团队章程 。 项目经理根据组织的团队规则和指南制定项目的

9、团队章程。,集成项目管理,SG2 协调和项目相关的干系人。 SP2.1 管理项目相关干系人的涉入。 在项目计划中标示利益相关者介入时机与方式。 并且按照计划与各方进行沟通，统一各方对需求、设计的认识。确保工作产出物能够满足用户要求。 特别，如果本项目的流入物是其他项目的流出物，或者如果本项目的流出物是其他项目的流入物，要与其他项目成员一起对流出物进行审查、验证和测试。 注意：要识别出相关干系人，并安排适当的时候让其介入等。项目干系人可能是：甲方、供应商、第三方系统的拥有者等，所有影响这个项目成功的相关人和单位都是干系人。,集成项目管理,SP2.2 让相关干系人参与识别、协商、跟踪关键的倚赖关系

10、。 根据项目参与方之间在关键相互依赖关系，确定项目相关方应该参与的相应评审，并把此需求和计划日期列入项目计划。并经过项目相关方责任人的认可和投入保证。记录上述过程，并进行追踪，对偏差采取必要的纠正措施。 很多情况下，项目会有很多倚赖与第三方的制约。如需要供应商在什么时候提供产品，需要第三方什么时候准备好第三方系统的接口，需要用户准备好安装环境等，所有这些都有可能严重影响项目的进度、成本，必须让这些相关干系人介入协商跟踪这些关键依赖关系。,集成项目管理,SP2.3 和相关干系人解决问题。 确定及做好项目中发生的事件的记录，及时通知给相关方面，一同寻求解决方案。如果事件得不到解决，及时向开发部长汇

11、报。 对事件的处理过程要有记录和监控。所有这些事件、解决方案及其解决过程的状态要与相关方实行沟通。 这个SP是衔接SP2.1、SP2.2的，前两个SP肯定会发现很多问题，需要和干系人协商解决这些问题。,集成项目管理,工作产品、 度量数据、 文档化的经验,综合 计划,利用组织 过程财富策划 项目活动,利用综合计划管理项目,管理 利益相关者,形成 文件的 问题,充实 组织过程财富,管理依存关系,解决 需协调的问题,活动的 安排,实施 活动 及问题,与利益相关者协调和合作,应用定义的项目过程,定义项目 过程,集成计划,OPD 组织过程定义,集成项目管理,项目A的 定义过程,项目B的 定义过程,项目C

12、的 定义过程,项目A的 项目计划,项目B的 项目计划,项目C的 项目计划,裁减指南,生命周期模型,组织计量库,组织过程资产库,回顾,回顾,外部计划,组织资产,OPD,IPM,标准项目过程,建设工艺,集成项目管理,第三章 集成项目管理之裁剪,1、目的： 公司的标准过程是在通用的层次上描述的，具有一定的共性，每个软件项目却因为自身的系统结构、项目环境等等而具有个性的特征。裁剪的目的就是指导软件项目根据自身特点裁剪公司标准过程，用以定义软件项目过程。,集成项目管理裁剪,“裁剪”而不是“裁减”，“裁剪”包括几层意思：1.增加一些做法；2.修改一些做法；3.不做一些做法；4.选择一些做法。 对项目没有用

13、的东西就不用写嘛，CMMI没有规定一定要裁剪的，如果过程合适，项目就直接用，不需要裁剪，你可以认为“不裁剪也是一种裁剪”。 裁剪的具体方式很灵活的，下面举个例子： 每个软件公司都可能遇到完全新开发的项目、升级类型的项目、还有维护类型的项目。对于这三类项目，具体的做法是不一样的。这样，过程可以分别针对这三种情况定义做法。这样具体一个项目要做的时候，就判断属于哪种类型的，然后就按照相应的做法来。这就是一种裁剪。,集成项目管理裁剪,2、裁剪流程 在对项目风险、项目不确定性、项目特征进行初步分析的基础上，参照公司标准过程裁剪指南和软件生命周期选用指南，选定软件生命周期、项目过程、项目开发方法和工具。,

14、集成项目管理裁剪,集成项目管理裁剪,3、裁剪的原则 项目剪裁组织标准软件过程的一般原则： -如果顾客对过程提出要求，则必须遵循 -遵循OSSP (Organization Standard Software Process 组织标准流程体系)中的各个过程元素中提出的剪裁指南 -剪裁后不得降低工程师的生产率 -剪裁后不得降低产品质量 -剪裁后不得降低对工作进展的可视性（跟踪） -剪裁后不会对产品增加不必要的管理和控制 -剪裁后的活动能有足够的人力支持 -在成本核算上，剪裁后的活动是有效的，经费能足以支持,集成项目管理裁剪,例如对于小项目，如果剪裁后项目定义过程中，要求许多会议，从而使生产率降低，

15、则不符合剪裁准则。 如果剪裁掉OSSP (Organization Standard Software Process 组织标准流程体系)的某项关键实践，必须说明理由，并记载在案。 可以有替代实践。但必须阐述理由，特别是说明在项目的具体上下文内，它对实现过程目标的作用。并且要求用文字记录其理由。 项目定义过程必须得到SEPG (Software Engineering Process Group 软件工程改进小组)的批准。,集成项目管理裁剪,4、裁剪需遵守的准则 裁剪需考虑的因素，一般基于项目风险和项目特征。项目特征有： 项目规模（如大、中、小等） 项目类型（如新开发、维护等） 项目将要使用的

16、技术难度 项目开发经验（新应用领域、已有该应用领域开发经验） 客户特殊要求和既定的方针 过程实施的环境 项目应用的标准以及由客户要求项目必须执行的标准 资金约束、合同义务以及项目主办方制定的严格进度规定 项目参与人员对过程和技术的经验水平，熟悉程度 项目可能的变更程度和变更数目,集成项目管理裁剪,裁剪的对象包括：过程单元、过程单元的各项活动、方法、工具、输出产品和模板，包括角色。 裁剪的方向和尺度：对于某个裁剪对象，其范围、频度、正式度等都是裁剪要素。 裁剪动作：删减、合并、增加某几个过程单元、活动、方法、工具、模板等等。 项目裁剪公司标准过程的结果，需以文档的形式固定下来（如：项目过程书）。

17、 裁剪结果如与公司标准过程 有偏离，需标明偏离的部分，并说明理由。,集成项目管理裁剪,过程改进组对项目裁剪结果进行评审，对项目组提出的偏离过程标准申请进行审批。 过程改进组对项目组裁剪时考虑的因素和裁剪的理由进行分析，用以改进本准则和指南。 项目组在决定替换某个关键实践或子实践时，务必慎重。项目组应该确保自己清楚的理解了将要裁减的过程单元或过程活动的意图，理解为什么当前项目环境需要“替代过程活动”或者不需要实现该过程活动，清楚的说明为什么“替代过程活动”能够提供同样的过程能力。,集成项目管理裁剪,裁剪时要考虑组织结构，包括人员的构成和各小组的划分设置。基本原则是过程中描述的某些或某项任务应该有

18、人负责完成，而不一定非要具有相应名称的小组；或者也可以是由一个小组完成过程中所有任务，不一定该小组有什么固定头衔。 关于客户（最终用户）关系的考虑： 理想化的应该是有一个专门的客户代表负责系统的需求，客户代表有时间和相关知识，并且愿意积极参与开发过程，如评审等。但是实际的客户可能与此大相径庭，客户只关心产品，不想不愿也缺乏必要的专业素质参与开发过程；甚至在有些项目环境（如开发通用软件），最终用户甚至都无法确定。因此，商业开发中，对于客户参与应该作出适当的解释，这一责任可以通过项目责任者来承担。,集成项目管理裁剪,5、业务目标和裁剪程度 裁剪公司标准过程库作为一种通用的过程模型，因为面对的项目类

19、型不同，所以只能强调一些比较普遍的业务目标，如开发费用的降低、提高质量、保证进度、连续的过程改进等。这些业务目标都很重要，但是对于特定的项目而言，应该明确这些目标的优先级，然后根据每个过程单元与项目目标的相互关系，以作出适当的裁剪。 CMMI体系文件和标准过程库的阐述一般非常严格和正式，项目中可能认为这种严格和正式程度对于项目是一种额外负担，实践表明，强调过程纪律与正式性也能够大大提高产品生产率、质量和保证进度。除非特殊要求项目对标准过程活动的裁剪比例应在515以下。,集成项目管理裁剪,6、裁剪方法 项目可以使用检查清单来裁剪标准过程单元，有必要的时候对每一个过程单元都使用下面的一整套检查清单

20、（也可以合并）。,公司 标准 过程 单元 框架 检查 清单 结构,集成项目管理裁剪,项目组使用标识符来表示项目对标准过程的裁剪。,标 识 符 说 明 表,集成项目管理裁剪,7、裁剪指南 7.1 裁剪过程单元 裁剪删减过程单元 可能的原因： 客户要求 项目开发过程部分外包 如将编码部分外包出去，则将软件实现过程单元裁剪，转而增加项目分包控制。 前提条件： 被删减的过程单元所应产生的主要工作产品必须已经存在或在预期时间内可以得到 例1：A项目合同中没有需求分析，但系统功能说明书必须已经存在并可以得到，从而保证后续的设计和开发活动可以开展； 例2：B项目将编码部分外包，源代码在预期时间内必须可以得到

21、。,集成项目管理裁剪,过程单元被删减，但过程单元中产生的工作产品的质量必须受控。 例如：A项目中要对系统功能说明书进行正式、全面的检查，以确保设计、开发人员能充分理解最终用户的需求；B项目中需对承包方的编码过程进行监控，对源代码进行验收。 合并过程单元 可能的原因 所选用的生命周期（如采用原型模型开发时，在需求分析阶段，构造原型用于帮助用户理解问题，实验求解方案，原型可能会逐步进化为设计模型，这种情况下，软件需求和软件设计阶段可以合并）。 前提条件 过程单元合并，计划、跟踪活动可以合并，但过程单元所应产生的主要工作产品不能减少。,集成项目管理裁剪,可能产生的问题： 过程单元合并后，各类活动开展

22、的次序较难控制。 过程单元合并后，基线减少，不同的开发人员可能同时使用不同版本的工作产品，配置管理有一定难度。 增加过程单元 可能的原因 对必须选用的开发方法、开发工具事先进行研究。 如研发型的项目，可能需要对新工具、方法进行研究评估后，才能转入实质的项目开发工作。,集成项目管理裁剪,7.2 裁剪活动 删减活动 项目过程监控中的周例会可以删减。 原因：项目规模小，软件项目组人员很少，日常工作中能方便地进行交流，不必采取周例会的方式。 裁剪活动频度 项目沟通机制中的技术交流活动的频度可以裁剪。 原因：项目技术难度不大，项目组开发人员都能很好地掌握该项目所用的技术、方法和工具，则交流活动的间隔时间

23、可以长一些。 软件实现中的系统构造频度可以裁剪。 原因：根据项目功能内聚性的强弱，可以采用每天构造（功能内聚强）、每周构造（功能内聚较强）等方式。,集成项目管理裁剪,裁剪活动正式度 项目估算中的估计小组人员数量可以裁剪。 原因：项目规模小，且估计人员有过多次开发此类项目的经验，则估计人员可以为1 人。 项目沟通机制中的项目协调人员组成可以裁剪。 原因：项目规模较大，项目组成员较多的情况下，协调人员需由专职人员担任；相反，中小项目的协调人员可以由兼职人员担任。 技术评审的形式、评审组人员组成可以裁剪。 原因：项目复杂性较低，项目组需求分析人员，系统分析人员、设计人员具有此类项目开发的丰富的经验时，对